中糧集團的品牌構建與品牌戰略實施的困局解析

摘要：本文從戰略性品牌管理的角度，深入分析國內典型的多元化集團——中糧集團。在中糧集團的品牌現狀分析介紹的基礎上，總結指出了中糧集團以品牌社會認知度低、子母品牌協同不足為主的品牌困惑。

關鍵詞：中糧集團 多元化戰略 品牌戰略

一、中糧集團發展沿革

1949年，華北對外貿易公司在天津成立，這是中糧集團的前身。1965年更名為中國糧油食品進出口公司，1998年實施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團”二字；之后中糧積極發展多元化業務，打破多年來局限于進出口外貿領域的經營格局，并在2004年名稱改變時刪減了“進出口”三字；2005年之后，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業、收購華潤的升華及酒精等板塊。由于業務涉及多種行業，“糧油”二字已不足以全面的概括這個日益多元和龐大的集團了，故正式更名為“中糧集團有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識別，其英文縮寫也經過了精心考慮而進行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINA NATIONAL CEREALS， OILS AND FOODSTUFFS IMP. EXP. CORPORATIO）。兩個CO以F為中心左右對稱，醒目獨特、讀音響亮。

二、中糧的品牌精神

品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企業的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產生的聯想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進行戰略思考，將“自然之源，重塑你我”設定為集團的基本特征，即企業品牌“中糧”的精神所在。簡短的文字詮釋與中糧的視覺標志相呼應，傳達著企業的理念：倡導尊重自然規律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關系中生活得更美好。中糧集團八個字的品牌箴言傳達了企業自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

三、中糧集團多元化的品牌實施

自1994年開始就一直被《財富》雜志列入世界500強企業的中糧集團，在約60年的發展歷程中，受到相關國家政策因素，社會經濟發展的市場因素等多種合力的影響，經歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰略調整，成為了一個以糧油食品為主、涉及多種行業的多元化集團。中糧集團的品牌呈現多元化，橫跨食品、地產、電子商務等差異較大的12類行業，每類中又發展著不同消費層次和產品的子品牌，它們是社會歷史、經濟和政策等因素共同參與的結果，并不是中糧某個時間段通過整體的品牌戰略規劃而實踐出來的，這樣的現狀使這個龐大的多元化集團不可避免會出現例如子品牌間互相沖突，企業品牌核心價值模糊等品牌困惑。

在2005年前，中糧的品牌管理戰略的狀況可以用基本無戰略來描述。這使中糧的企業品牌個性模糊，知名度低，并擁有負面的品牌聯想；而且使產品品牌任意發展，獨立管理，并沒有協同起來制定宏觀的品牌管理戰略計劃。因此中糧作為一個糧食為主的龐大國有企業時，即便有國家政策的支持和優惠，也沒有系統的對其品牌進行科學的戰略性管理，導致品牌資產總體較低。

2005年4月，集團舉行了第一期高層戰略研討會，對行業戰略、業務單元戰略等進行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了集團發展戰略，并在2006年成立了品牌創新部這一職能部門。同時，提出了集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。

將集團戰略映射到品牌戰略上，我們可以大致推測出中糧設想的品牌戰略方向：以企業品牌為統領和依托，宏觀上施行多品牌戰略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協助，共同成長，當某一個產品品牌發展前景較好時，支持其繼續向深度和廣度發展。

值得一提的是，在戰略調整后，中糧決定在所生產的產品中都印上中糧的標識，這是一種托權品牌戰略，并且更傾向于影子托權，而非強勢托全戰略，即讓購買具體產品的消費者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯想到“中糧”所保證的質量和信譽，從而更放心的購買產品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強調子品牌的獨特個性。

四、“中糧”品牌的社會認知與子母品牌協同

1.品牌認知度低

在集團戰略轉型前中國內地某市的調查顯示，在普通居民中，中糧的認知度竟然低于1%，在企業家中，知道中糧的人也不超過10%。在進入世界500強的中國企業中，大多都是耳熟能詳的名稱，如中國石化、工商銀行、中國電信、一汽集團等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認知度也是值得思考的。

從凱文·萊恩·凱勒的基于顧客的品牌資產角度上分析，中糧集團在戰略轉型前的品牌資產不容樂觀：首先，品牌出現頻率較低，導致在顧客心中很少出現這個品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當企業內部對自己的品牌定位都模糊不清時，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰略轉型后，中糧開始重視自己的企業品牌資產，重新挖掘、設定自己的品牌形式和內涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關活動等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現頻率，因為無論是品牌認知的深度和廣度都有很大拓展空間。

2.品牌聯想割裂

在央視“對話”欄目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個反應到你們頭腦當中的是一個什么樣的形象？”北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民產生的品牌聯想的是：“歷史特別悠久的國有企業，一個低附加值的公司，糧食。”趙明的品牌聯想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業”的聯想，使中糧帶上了計劃經濟的烙印；而“附加值低”的聯想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯想，使中糧品牌停留在農業時代與貿易時代。這幾個概念，不僅無助于中糧的品牌創造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負面的聯想當然不符合企業所期望的品牌聯系，這種現象叫做聯系割裂。聯想割裂是一種品牌錯位的狀態，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產的積累與建設。

即便是戰略轉型后，中糧通過央視黃金時段的廣告投放，或是增加集團形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負面形象，讓集團的品牌內涵被公眾了解、認可，這也是一項具有挑戰的長期工作。

從基于顧客的品牌資產模型上分析，筆者認為，雖然中糧現階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業準則和理念的角度來傳達的，而非基于顧客需求來設定。當然，崇尚自然，品質生活不能否認會成為社會主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯想點，然后再進行統一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當顧客熟悉企業形象后，自然會理解企業的理念和文化，從而產生品牌共鳴。

3.品牌管理未能協同整合

在2006年以前，中糧沒有一個專門的品牌管理部門，各產品品牌的管理都是由所在子公司內部負責。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團，在品牌管理的協同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而當產品的細分市場出現重疊、或沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現因為缺乏溝通而互相搶占市場的現象。

2006年中糧集團內部成立了品牌創新部，開始從戰略的角度縱觀子品牌全局，力圖協調好各品牌，形成合力。然而這只是個開始，將內涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是長期的挑戰。

4.子母品牌聯系脫節

企業品牌與旗下的產品品牌聯系較弱，最明顯是表現為顧客能夠認出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業——“中糧”。這不同于保潔或是聯合利華的一些品牌背書戰略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業的聯系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導致的問題。

企業品牌沒有起到統領作用，沒能成為集團品牌架構的核心，使子品牌相互聯系，形成合力。

5.行業跨度大，品牌缺乏協同

紅酒與大米糧油，酒店地產和果汁，時尚購物廣場與土畜產品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團行業跨度大，并且目標人群差異較大。就如同生產洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領域，銷量會因為人們將飲用水與洗衣粉聯系在一起而不容樂觀。雖然各業務單元擁有自己領域的子品牌，但是要想找到協同點，使它們一同依托中糧這個母品牌，從而避免因細分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產，這是中糧需要解決的問題。其次，在進行品牌管理時，既要鼓勵子品牌專業化發展，同時也要對其進行適度管理，使它有益于增加企業品牌資產，而非與企業品牌內涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產。如何使管理適度，而非抑制子品牌發展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團不同于保潔、聯合利華或通用公司，因為它的品牌結構更復雜，并且因為之前沒有長遠的系統規劃而不具有很強的規律性。在未來，類似于并購，入股的經營舉措仍會發生，雖然我們有理由相信在選擇目標時會更系統，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優勢的品牌個性，是一個不得不思考的問題。總之，子品牌行業跨度大和缺乏協同是中糧集團陷入品牌困局的第三大因素。

參考文獻：

[1]李蔚，馬敏.中糧的品牌困惑[J]. 企業管理，2003第7期.

[2]符如梁. 協同：多元化的惟一理由[J]. 企業中糧，2006第1期.

[3]凱文·萊恩·凱勒. 戰略品牌管理[M]. 第3版. 北京：中國人民大學出版社，2009.

[4]大衛·A·艾克，愛里克·喬瑟米賽勒. 品牌領導[M]. 北京：新華出版社，2004.

[5]克萊夫·巴德.寶潔品牌攻略[M]. 哈爾濱：哈爾濱出版社，2003.

一、中糧集團發展沿革

1949年，華北對外貿易公司在天津成立，這是中糧集團的前身。1965年更名為中國糧油食品進出口公司，1998年實施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團”二字；之后中糧積極發展多元化業務，打破多年來局限于進出口外貿領域的經營格局，并在2004年名稱改變時刪減了“進出口”三字；2005年之后，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業、收購華潤的升華及酒精等板塊。由于業務涉及多種行業，“糧油”二字已不足以全面的概括這個日益多元和龐大的集團了，故正式更名為“中糧集團有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識別，其英文縮寫也經過了精心考慮而進行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINA NATIONAL CEREALS， OILS AND FOODSTUFFS IMP. EXP. CORPORATIO）。兩個CO以F為中心左右對稱，醒目獨特、讀音響亮。

二、中糧的品牌精神

品牌精神是品牌文化中最核心的部分，代表了企業的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產生的聯想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進行戰略思考，將“自然之源，重塑你我”設定為集團的基本特征，即企業品牌“中糧”的精神所在。簡短的文字詮釋與中糧的視覺標志相呼應，傳達著企業的理念：倡導尊重自然規律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關系中生活得更美好。中糧集團八個字的品牌箴言傳達了企業自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

三、中糧集團多元化的品牌實施

自1994年開始就一直被《財富》雜志列入世界500強企業的中糧集團，在約60年的發展歷程中，受到相關國家政策因素，社會經濟發展的市場因素等多種合力的影響，經歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰略調整，成為了一個以糧油食品為主、涉及多種行業的多元化集團。中糧集團的品牌呈現多元化，橫跨食品、地產、電子商務等差異較大的12類行業，每類中又發展著不同消費層次和產品的子品牌，它們是社會歷史、經濟和政策等因素共同參與的結果，并不是中糧某個時間段通過整體的品牌戰略規劃而實踐出來的，這樣的現狀使這個龐大的多元化集團不可避免會出現例如子品牌間互相沖突，企業品牌核心價值模糊等品牌困惑。

在2005年前，中糧的品牌管理戰略的狀況可以用基本無戰略來描述。這使中糧的企業品牌個性模糊，知名度低，并擁有負面的品牌聯想；而且使產品品牌任意發展，獨立管理，并沒有協同起來制定宏觀的品牌管理戰略計劃。因此中糧作為一個糧食為主的龐大國有企業時，即便有國家政策的支持和優惠，也沒有系統的對其品牌進行科學的戰略性管理，導致品牌資產總體較低。

2005年4月，集團舉行了第一期高層戰略研討會，對行業戰略、業務單元戰略等進行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了集團發展戰略，并在2006年成立了品牌創新部這一職能部門。同時，提出了集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。

將集團戰略映射到品牌戰略上，我們可以大致推測出中糧設想的品牌戰略方向：以企業品牌為統領和依托，宏觀上施行多品牌戰略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協助，共同成長，當某一個產品品牌發展前景較好時，支持其繼續向深度和廣度發展。

值得一提的是，在戰略調整后，中糧決定在所生產的產品中都印上中糧的標識，這是一種托權品牌戰略，并且更傾向于影子托權，而非強勢托全戰略，即讓購買具體產品的消費者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯想到“中糧”所保證的質量和信譽，從而更放心的購買產品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強調子品牌的獨特個性。

四、“中糧”品牌的社會認知與子母品牌協同

1.品牌認知度低

在集團戰略轉型前中國內地某市的調查顯示，在普通居民中，中糧的認知度竟然低于1%，在企業家中，知道中糧的人也不超過10%。在進入世界500強的中國企業中，大多都是耳熟能詳的名稱，如中國石化、工商銀行、中國電信、一汽集團等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認知度也是值得思考的。

從凱文·萊恩·凱勒的基于顧客的品牌資產角度上分析，中糧集團在戰略轉型前的品牌資產不容樂觀：首先，品牌出現頻率較低，導致在顧客心中很少出現這個品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當企業內部對自己的品牌定位都模糊不清時，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰略轉型后，中糧開始重視自己的企業品牌資產，重新挖掘、設定自己的品牌形式和內涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關活動等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現頻率，因為無論是品牌認知的深度和廣度都有很大拓展空間。

2.品牌聯想割裂

在央視“對話”欄目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個反應到你們頭腦當中的是一個什么樣的形象？”北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民產生的品牌聯想的是：“歷史特別悠久的國有企業，一個低附加值的公司，糧食。”趙明的品牌聯想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業”的聯想，使中糧帶上了計劃經濟的烙印；而“附加值低”的聯想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯想，使中糧品牌停留在農業時代與貿易時代。這幾個概念，不僅無助于中糧的品牌創造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負面的聯想當然不符合企業所期望的品牌聯系，這種現象叫做聯系割裂。聯想割裂是一種品牌錯位的狀態，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產的積累與建設。

即便是戰略轉型后，中糧通過央視黃金時段的廣告投放，或是增加集團形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負面形象，讓集團的品牌內涵被公眾了解、認可，這也是一項具有挑戰的長期工作。

從基于顧客的品牌資產模型上分析，筆者認為，雖然中糧現階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業準則和理念的角度來傳達的，而非基于顧客需求來設定。當然，崇尚自然，品質生活不能否認會成為社會主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯想點，然后再進行統一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當顧客熟悉企業形象后，自然會理解企業的理念和文化，從而產生品牌共鳴。

3.品牌管理未能協同整合

在2006年以前，中糧沒有一個專門的品牌管理部門，各產品品牌的管理都是由所在子公司內部負責。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團，在品牌管理的協同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而當產品的細分市場出現重疊、或沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現因為缺乏溝通而互相搶占市場的現象。

2006年中糧集團內部成立了品牌創新部，開始從戰略的角度縱觀子品牌全局，力圖協調好各品牌，形成合力。然而這只是個開始，將內涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是長期的挑戰。

4.子母品牌聯系脫節

企業品牌與旗下的產品品牌聯系較弱，最明顯是表現為顧客能夠認出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業——“中糧”。這不同于保潔或是聯合利華的一些品牌背書戰略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業的聯系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導致的問題。

企業品牌沒有起到統領作用，沒能成為集團品牌架構的核心，使子品牌相互聯系，形成合力。

5.行業跨度大，品牌缺乏協同

紅酒與大米糧油，酒店地產和果汁，時尚購物廣場與土畜產品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團行業跨度大，并且目標人群差異較大。就如同生產洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領域，銷量會因為人們將飲用水與洗衣粉聯系在一起而不容樂觀。雖然各業務單元擁有自己領域的子品牌，但是要想找到協同點，使它們一同依托中糧這個母品牌，從而避免因細分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產，這是中糧需要解決的問題。其次，在進行品牌管理時，既要鼓勵子品牌專業化發展，同時也要對其進行適度管理，使它有益于增加企業品牌資產，而非與企業品牌內涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產。如何使管理適度，而非抑制子品牌發展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團不同于保潔、聯合利華或通用公司，因為它的品牌結構更復雜，并且因為之前沒有長遠的系統規劃而不具有很強的規律性。在未來，類似于并購，入股的經營舉措仍會發生，雖然我們有理由相信在選擇目標時會更系統，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優勢的品牌個性，是一個不得不思考的問題。總之，子品牌行業跨度大和缺乏協同是中糧集團陷入品牌困局的第三大因素。

參考文獻：

[1]李蔚，馬敏.中糧的品牌困惑[J]. 企業管理，2003第7期.

[2]符如梁. 協同：多元化的惟一理由[J]. 企業中糧，2006第1期.

[3]凱文·萊恩·凱勒. 戰略品牌管理[M]. 第3版. 北京：中國人民大學出版社，2009.

[4]大衛·A·艾克，愛里克·喬瑟米賽勒. 品牌領導[M]. 北京：新華出版社，2004.

[5]克萊夫·巴德.寶潔品牌攻略[M]. 哈爾濱：哈爾濱出版社，2003.