阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的管理會計理念

摘要：文章以阿米巴經(jīng)營為例，從售價還原成本法、單位時間核算制和利益鏈的連鎖反應(yīng)三方面分析其體現(xiàn)的管理會計理念，并且發(fā)現(xiàn)這些管理會計理念，值得中國企業(yè)進(jìn)一步研究和學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營 售價還原成本法 單位時間核算制 利益鏈管理

阿米巴經(jīng)營模式是京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算制度，是以構(gòu)建阿米巴組織和以單位時間核算為基礎(chǔ)的管理會計制度為核心的經(jīng)營管理模式。它是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營不僅考核領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核阿米巴員工每小時產(chǎn)生的附加值，挖掘每位員工的企業(yè)家精神。本文將以阿米巴經(jīng)營為例探討其管理會計理念。

一、成本控制理念——售價還原成本法

成本控制是管理會計的目標(biāo)之一，目前來看，各種成本控制的理念層出不窮。阿米巴經(jīng)營所使用的“售價還原成本法”是將收入與市場價格掛鉤。這實際上與目標(biāo)成本法異曲同工，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經(jīng)營。

對于降低成本一般首先會考慮到生產(chǎn)、管理和銷售等費用的降低，并以盡量低的價格進(jìn)行原材料采購。然而即使把這些費用降到底線，有時仍然很難達(dá)到理想是成本控制水平。根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論：研發(fā)階段已經(jīng)至少決定了一個產(chǎn)品最終成本的80%，所以在生產(chǎn)和銷售階段至少有80%的成本是不可控的，而產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)階段才應(yīng)該是成本控制的源頭。這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路，打開了全階段成本管理的新紀(jì)元。特別是那些推崇作業(yè)成本法，可成本還是居高不下的企業(yè)，不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段是否可以重新設(shè)計生產(chǎn)工藝，是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時也注意成本的降低，減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能?？梢钥闯?，阿米巴的這種售價還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務(wù)完全不同的兩家世界500強企業(yè)。

二、衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)——單位時間核算制

阿米巴的單位時間核算制在筆者看來就是一種經(jīng)營管理控制制度和業(yè)績評價制度。單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”）。計算公式為(以生產(chǎn)部門為例):單位時間附加值=總附加值/總勞動時間。

其中，總附加值=生產(chǎn)總值-扣除額；總勞動時間是員工所有時間的匯總。在此需要說明的是，扣除額不包括正式員工的勞務(wù)費。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，要追求員工的幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費用，因此在扣除額中就不應(yīng)包含正式員工的勞務(wù)費。第二，為了防止阿米巴成員將影響附加值的焦點放在勞務(wù)費的大小上，這樣可能助長阿米巴的攀比之風(fēng)，不利于營造以創(chuàng)新生產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境。

此外，式中的總勞動時間=正常工作時間+加班時間+部內(nèi)及間接公共時間，因此阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產(chǎn)效率，縮短工作時間。這種引入時間管理概念進(jìn)行業(yè)績評價的機制無疑對國內(nèi)企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。

由此可見，在傳統(tǒng)的成本管理中，主角是產(chǎn)品，焦點在于生產(chǎn)工序中耗費的成本；而在阿米巴經(jīng)營中，主角是員工，焦點在于阿米巴團(tuán)隊創(chuàng)造的附加值。單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一個清晰的損益平衡點，即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點。

三、規(guī)避機會損失——阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應(yīng)

利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機制。阿米巴組織之間本著規(guī)避機會損失的內(nèi)在要求，會形成一個共同的利益鏈，進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。下面以一個實例來具體說明。

假定阿米巴原來每天生產(chǎn)5件產(chǎn)品，生產(chǎn)阿米巴的負(fù)責(zé)人在稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的影響下，提高生產(chǎn)率，使產(chǎn)能達(dá)到每天10件。如果產(chǎn)品訂單為50件的話，那么生產(chǎn)周期就從10天減少到5天。此時，如果銷售阿米巴無所作為，盡管生產(chǎn)阿米巴的單位時間附加值翻倍，但全公司的利潤不會改變，造成產(chǎn)能過剩，出現(xiàn)機會損失。在這種情況下，當(dāng)銷售阿米巴負(fù)責(zé)人得知“剩余生產(chǎn)能力=機會損失”時，他會圍繞共同的愿望和高水平的目標(biāo)，追加訂單50件來消化生產(chǎn)阿米巴的剩余生產(chǎn)能力，從而達(dá)到規(guī)避機會損失的目的。

因此，通過對“阿米巴經(jīng)營理念的學(xué)習(xí)→具有相同的愿望和高水平的經(jīng)營目標(biāo)→生產(chǎn)速度的提高→單位時間核算的提高→剩余生產(chǎn)能力的發(fā)現(xiàn)→阿米巴組織之間的連鎖反應(yīng)→追加訂單消化過剩產(chǎn)能→規(guī)避機會損失→全公司利潤的增加”這一利益鏈的管理，企業(yè)可以實現(xiàn)更高層次的效率和經(jīng)營成果。

當(dāng)我們的許多企業(yè)都深受大企業(yè)病的阻礙影響時，阿米巴經(jīng)營意在最大限度釋放員工的創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。我們在學(xué)習(xí)管理思想的同時看到日本企業(yè)靈活運用優(yōu)秀的思想創(chuàng)造了一系列管理會計技巧，而且他們沒有生搬硬套管理模式，而是結(jié)合企業(yè)自身的境況具體化，這對現(xiàn)階段中國管理會計的提升是有一定借鑒意義的。

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