關于我國家族企業傳承問題的研究綜述

□潘軍旭 吳 炯

（1、2.東華大學管理學院，上海 200051）

一、家族企業繼承的意義

家族企業是當今世界最主要、最普遍的企業模式，在世界經濟的發展中有著舉足輕重的地位。許多家族企業未能做好傳承工作，最終使家族企業走向沒落，諸如之類的企業比比皆是，這正驗證了中國一句老話“富不過三代”。本文著重思考了家族企業傳承期的幾種模式，以及在傳承期間可能存在的問題和解決方法。

美國著名企業史學家錢德勒［1］的定義是：“企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”“當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族直接或間接掌握一個企業的經營控制權時，這個企業就是家族企業”（孫治本，1995）［2］。企業的創始人及其最親密伙伴（如家族）掌有大部分股權，他們與經營人員維持密切的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高管人員的選擇方面（曾德國，王林，2005）［3］。目前我國的民營企業已經達到360多萬，在國家工業主要指標中，無論其產值、利潤總額、從業人數都占有很大的比重。民營經濟已占據我國GDP收入的半壁江山，民營企業已經成為吸納就業的領軍，吸納就業的人數占全國就業人數的75%，而且也是技術創新的主要推動者。我國大約有60%的專利發明，74%的技術創新，82%的新產品開發都是由民營企業完成的。這些都說明民營經濟的地位和作用越來越重要、對國家的貢獻越來越大。我國的家族企業，多數都是企業規模小，抗風險能力差的中小型企業，如果傳承代際問題不能正確地處理，容易造成企業動蕩，對企業的生存和發展壯大帶來不利影響。

二、家族企業傳承的基本模式

在現代企業制度下產生了委托代理關系，企業的所有權和經營權發生了分離。因此家族企業的傳承包括經營權的傳承和所有權的傳承。受中國傳統文化“子承父業”的影響，企業的所有權一般是傳承給家族成員。而企業的經營權可以是傳承給家族成員，也可是非家族成員例如職業經理人。企業家在傳承企業的時候更多的是考慮把企業的經營權傳給誰，是自己的子女還是具有一定的管理才能的職業經理人，但根據最近幾年的傳承案例分析可知，企業第一代的創始人更加傾向于把公司的經營權傳承給自己的后代。

由于我國企業傳承時一般是將家族企業的所有權傳給家族成員，這里所謂的傳承模式是指企業經營權的傳承。家族企業的傳承基本可以分為兩大類：傳給家族成員和傳給非家族成員（具體傳承模式見圖1）。傳給家族成員可以分為兩種情況：首先是自己的子女（如表1所示）。代際傳承，即所謂“子承父業”——兒子繼承父親的事業，從我國傳統意義上來講是天經地義的，這種傳承保持了所有權和經營權在家族內部的統一（邢偉，2006）［4］。由于受中國傳統文化的影響子承父業的現象是普遍存在的，當代中國家族企業之所以是“子承父業”，并不單單是由感情上的偏好造成的，而更重要的是由傳統倫理、市場環境、產權屬性等多種因素決定的。“子承父業”模式是家族企業可持續發展的主流途徑，是基于家族信任的角度，企業家也更傾向于將企業的控制權傳承給自己的后代。其次是家族的其他成員。2004年11月，均瑤集團董事長王均瑤因常年辛勞患腸癌病逝，根據遺囑，二弟王均金接任董事長；廣東榕泰實業的董事長楊啟昭將企業的經營權交給了女婿。

表1 已換代的家族企業

非家族成員的傳承以職業經理人為主。聯想集團有限公司董事局主席柳傳志在2001年把聯想集團的經營控制權交給了楊元慶，使他成為聯想集團總裁兼CEO；中華英才網總裁張建國對這樣的方式比較推崇：“尋找職業經理人是最好的做法。但目前國內職業經理人激勵與約束機制均尚未完善，權責、風險等問題未能很好解決。從長遠看，中國家族企業需要盡快將所有權與經營權分開，這樣才能持續發展。”

圖1 家族傳承的基本模型

三、我國現階段家族傳承存在的問題

1.缺乏系統化的繼承計劃

缺乏繼承計劃是很多家族企業無法傳承到第二、三代，無法持續經營的主要原因。家族企業的傳承是一個系統化的過程，它包括家族成員之間的商談、調查、評估、咨詢意見等過程。然而，很多企業家都是進入了60多歲的時候才開始著手考慮企業的傳承問題。當企業家健在并且能繼續領導企業的時候，其子女不愿意討論企業傳承的問題，尤其是財務接管方面的問題，否則會被認為是不孝，自私和缺乏信任的表現，這是中國儒家文化傳統所不允許的事情。

2.繼承者未做好繼承準備，缺乏競爭能力

由于受中國傳統文化的影響子承父業的現象是普遍存在的，父子情結十分嚴重，這對我國家族企業的繼承過程產生了很大的影響，容易導致繼承過程缺乏計劃。如果企業創立者遇到不可抗拒的因素，例如死亡，喪失生存能力或突發意外事件的出現，家族企業繼承者倉促上陣不可避免地對家族企業的發展產生不利的影響。許多研究者發現，家族企業缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下去的主要原因之一。沒有制訂繼任計劃，在創始人突然去世時，權利格局和所有權分配將會發生巨大的變化，創始人的繼承人之間的斗爭與沖突常常會非常激烈，以至于不能做出正確的戰略決策，保證企業將來的發展。

3.子女之間的矛盾

包括諸子女均分財產與一個子女掌握企業控制權之間的矛盾和長子女繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在傳承初期由于家族企業主受中國傳統文化影響，公平對待所有的子女，將企業控制權傳給一個子女的同時，將企業所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產的矛盾。但這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼承模式將遇到很多挑戰，當企業經營狀況不佳的時候，其他家族成員干涉企業經營管理，很可能導致企業的衰敗。長子女早期與父輩一起創業，積累了豐富的工作經驗，可以確保企業的日常經營管理，但是如果長子女的能力不足以應對日益復雜的企業管理，或者企業主其他子女能力超過長子女，很可能引起他們對權力的爭奪，這將影響企業的發展，甚至是導致家族企業的四分五裂。

4.家族企業產權模糊

由于家族企業在創業初期往往規模比較小、員工數量少、結構簡單，所以產權關系是相對清晰的。但是隨著企業規模的不斷擴大，員工人數不斷增多，企業的部門和結構更加復雜，導致產權問題也日漸復雜。家族企業的內部產權大多只存在于家族成員層面，而個人資產與企業資產混淆，每個家族成員具體應當享受的財產權益卻沒有明確規定，存在家族內部產權不清楚的問題，常常會在家族內部出現產權糾紛，利益沖突和繼承權的爭奪，從而致使企業繼承權和管理權交接困難。這種產權模糊的狀況必然導致分配問題上的爭議，并產生相互爭權奪利的弊端，最終影響企業的穩定和長期發展。家族企業中許多父子、夫妻反目、兄弟不和的情況都是源自產權的不明晰。例如，重慶宗申因為家族產權模糊導致兄弟分道揚鑣，使得宗申集團失去了一個能掌握營銷全局的靈魂人物，這對企業經營效率的改進是具有不可忽略的影響。

5.家族企業內部的阻力

家族繼承人在繼承家族企業的過程中會遇到來自企業內部與外部的阻力。首先是企業內部的阻力，這個阻力來自家族企業的高級管理者與企業創始者一起打拼的股東。他們擔心企業在傳承過程中會動搖他們在企業的地位，損害他們的利益，擔心繼承者會不會保護或者提高股票的價值。家族企業對職業經理人的激勵過于簡單，通常采用工資和獎金激勵。而通常對職業經理人樂于接受的股票、期權激勵持冷淡的態度。他們認為，家族企業是家族的財產，應該獨立自主，自負盈虧，理所應當該由投資者得益。創業者將企業的控制權交給下一代，這時對企業內部應得利益的分配權就由創業者轉移到家族下一代接班人手中，接班人能否給予創業元老更多的應得利益，會影響到創業元老對于接班人的滿意程度；同時創業者的經營魅力下一代能否繼承、繼承多少，也關系到創業元老對于家族企業發展的信心（王涓、杜國海、章紅玲，2007）［5］。

6.家族企業主的權力之戀

許多家族企業繼承人往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還要繼續在企業發號施令。家族企業主的權力之戀不利于企業的傳承和長遠發展。家族企業主的權力之戀會制約接班人才能的施展，使接班人很難完全獨立進行決策。在一些經營管理問題上，當創業主與繼承人出現意見不一致時，企業員工很難適從，而在此期間由于避免兩代人之間出現矛盾等原因，企業往往錯過了很多發展機會。此外，家族企業主的權力之戀會導致新老之間的權力爭奪，對企業的發展造成不可忽略的影響。

7.對職業經理人的激勵手段單一和繼承相關的法律法規的缺失和不完善

激勵是調動人員的積極性，提高企業工作效率的必要手段，但僅僅以工資獎金這一方法激勵職業經理人是遠遠不夠的。隨著我國市場經濟的發展，與家族企業相關的法律法規逐步完善，但是仍然存在很多方面的不足，尤其是對近年才出現的家族企業傳承問題，法律中還存在諸多的不規范和不完善（王連娟，2006）［6］。此外，我國私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度、職業操守制度都還不夠健全（徐林，2006）［7］。

四、如何解決我國現階段家族傳承存在的問題

制訂系統的傳承計劃。第一代的家族企業不僅依賴其創始人的領導和努力，而且對他們的個人關系和專業知識也存在一定程度的依賴，沒有制訂繼任計劃也將容易導致企業這些管理資產的流逝（Beckhard，R.and Dyer，W.G.，1983）［8］。家族企業的傳承是一個伴隨觸發事件的、長期的、多階段的演進過程，必須制訂系統的傳承計劃。培養繼承人需要一個過程，未來的接班人必須為掌握企業的權力和經營做好充分的準備，企業主應該及早制訂合理的接班計劃，確保家族企業的順利交接。

注重繼承人的選擇與培養，處理好子女之間的矛盾。家族企業創業人應高瞻遠矚地把繼承人的培養問題提上家族企業的議事日程，有步驟地對繼承人進行培養，讓子女系統學習先進的現代管理科學和管理知識，在實戰中鍛煉接班人的能力。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請權威的人力資源測評機構，對候選人進行專業測評。企業家要本著公平競爭的原則，讓各子女參與考評，在市場和經營管理中檢驗和評判繼承人，激發他們的積極性和創造性，選擇最優異的繼承人，盡可能減少繼承過程中的矛盾和沖突，順利實現交接班。至于公司的所有權的傳承從西方國家家族企業繼承的成功經驗看，將所有權與經營權全部傳給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權偏重于控制權繼承人，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。協調好家族成員之間的關系，家族企業成敗最大的因素之一就是家族成員之間的關系。在家族內部明晰產權。在家族成員之間理順產權關系應遵循貢獻原則、效率原則和公平原則。

處理好企業內部的關系。家族企業經營者的變化會影響到非家族的高層經理的利益，繼任不可避免地會使這些外部力量對家族企業前景產生顧慮，因此繼承人必須和利益相關者進行及時溝通，以取得他們的支持，重新建立或確認合作伙伴關系（王涓，杜國海，章紅玲，2007）［5］。企業創始者不應該對其接班人實行“空降兵”式的傳承，應該在培養能力的同時對其在新老員工中進行權威的培養，要幫助繼承人樹立權威。此外，對接班人而言在繼承的過程中要慢慢地培養一個自己的團隊。

要學會放權。創業者應該擺正與接班人的心態和關系，創業者應該認清這樣一個事實：公司離開他們照樣可以生存發展下去。創始者應該將注意力集中在企業的宏觀發展和戰略規劃上，對企業提供指導性、參考性的意見，但不直接下達命令，為企業的接班人迅速融入企業的管理創造一個良好的環境（王連娟，2006）［6］。企業要想代代相傳，必然要由下一代來繼承和經營，創始人坦然接受這一現實將有助于繼承人施展自己的才能來發展公司。

建立合理的激勵機制和約束機制。建立科學、合理的激勵機制是協調家族企業權力交接的繼承機制的有效途徑（王涓、杜國海、章紅玲，2007）［5］。激勵機制最主要的是物質激勵和精神激勵兩個方面，如果這兩種激勵手段能夠科學合理地結合，就會產生“1＋1＞2”的激勵效果。反之，過分強調其中任何一種手段或把各種激勵手段隨意組合，就會事與愿違，得不償失。同時也要以人為本，注重激勵承受者的心理感受，把職業經理人的心理、行為與言論反饋作為衡量激勵效果的評定依據，用權變的思想和原則對激勵的組合適當調整，從而達到最優激勵的水平。在中國經濟生活中的首要任務是完善制定有關法律法規，增加對出資人財產的保護力度，特別是要加強對私人企業財產的保護力度，完善現有的公司法，制定有關職業經理人法規，規范職業經理人的行為和權力等。此外，企業要傳承立法建立相應的法規制度。企業傳承立法指的是以企業決策層為主導，將涉及企業接班人的產生、選拔、培養、更替、管理、矛盾化解、權力交接等問題制度化、機制化、規范化的一項高層決策活動（林劍，3009）［9］。

五、結語

家族企業的繼承問題是家族企業成長與發展過程中一個極為重要的問題，企業的成敗盛衰在很大程度上取決于創業家長對企業接班人的選擇、培養以及順利的交接（羅良忠，2009）［10］。家族企業在權力交接的過程中容易出現管理漏洞或其他的失誤，往往會導致家族企業的管理失控。權力的交接之路注定不會是一帆風順的，即使在權力交接后，家族企業仍然面臨著各種各樣的危機。危機的存在不僅與新一代的領導核心有關聯，還與我國家族企業本身的企業文化和我國的社會文化存在密切的聯系。

［1］（美）錢德勒.看得見的手——美國企業的管理革命［M］.北京：商務印書館，1987：42、9.

［2］孫治本.家族主義與現代臺灣企業分析［J］.社會學研究，1995，（5）.

［3］曾德國，王林.家族企業代際傳承中面臨的困境及其對策［J］.渝西學院學報（社會科學版），2005，4（6）：49-52.

［4］邢偉.對浙江家族企業代際傳承問題與建議的思考［J］.商業經濟，2006，（6）：84-86.

［5］王涓，杜國海，章紅玲.家族企業代際傳承：主要障礙與解決機制［J］.企業經濟，2007，（7）.

［6］王連娟.家族企業傳承潛規則［M］.北京：中國人民大學出版社，2006.

［7］徐林.中國職業經理人市場的理論與實證研究［M］.杭州：浙江大學出版社，2006.

［8］Beckhard. R. and Dyer.W.G..Managing Continuity in the Family-Owned Business［M］.Organizational Dynamics，1983，12（1）：5-12.

［9］林劍.家族企業“子承父業”模式的思考［J］.管理觀察，2009，（10）.

［10］羅良忠.我國家族企業繼承管理研究［J］.生產力研究，2009，（1）.