基于主管忠誠的組織任用分析

□趙小會 陳 紅

（1、2.中國礦業大學管理學院，徐州 221116）

一、前言

長期以來，雇員忠誠問題一直是雇主關注的焦點，因為它與諸如員工出勤、員工流失、組織公民行為等員工行為緊密相關（Schalk&Freese，1997）［1］。尤其是在中國組織中，受儒家文化的影響，上下級不是基于平等關系的相互承諾，而是強調下級對上級的單項忠誠（Cheng，Jiang&Riley，2003）［2］。鄭伯（1995）［3］認為主管忠誠是評價下屬績效和選用晉升的重要依據，所以在中國企業中對主管的個人忠誠顯得尤為突出，甚至在很多時候比組織忠誠更具有影響力和主導權。那么員工與主管之間的忠誠關系是怎樣形成的？主管忠誠在組織任用中到底扮演怎樣的角色呢？

二、主管忠誠文獻回顧

從西方學者對員工承諾研究開始，員工的組織承諾就一直是研究熱點。自從承諾對象多元化的理論被提出后，學者們便開始研究員工對組織中其他對象的承諾，其中員工對主管的承諾吸引了很多學者，尤其是華人學者。陳振雄等學者對其原因進行了解釋：在華人社會中，上下級權力差距大，主管比組織更接近員工，對員工的影響也就更大，所以員工承諾的對象更傾向于離自己近的主管而不是離自己較遠的組織。他們認為組織承諾是指員工與組織之間的一種心理依附關系，而在華人社會中，員工與主管之間的心理依附關系最好稱作員工“對主管的忠誠”（Loyalty to supervisor）或“主管忠誠”（Supervisory loyalty）（Chen，Tsui&Farh，2002）［4］。

按照《現代漢語詞典》［5］的定義，傳統的忠誠概念是指對國家、民族、他人的盡心盡力。Josiah Roycere（1908）［6］認為忠誠是個人為了某種原因，愿意全心全力地奉獻、付出，以及實現忠誠對象的理想。本文認為在中國這個強調私人關系的獨特文化背景下，主管忠誠比主管承諾更符合語境，也更容易被接受，因此采用主管忠誠的表述，簡稱忠誠。

主管忠誠雖然引起了很多學者的重視和研究，但是不同的學者對其有不同的定義。Gregerson（1993）［7］認為主管忠誠是員工對其主管個性能力的認同和其主管價值觀的內化，反映員工與主管之間的一種心理依附關系；劉紀曜（1982）［8］從歷史文化的角度對“私忠”的內涵進行了界定，包含了對主管沒有二心、盡職、服從主管、為主管奉獻、任勞任怨、彰顯主管等內容；陳振雄（2001）［9］則認為主管忠誠是“下屬對特定主管的認同、依附和奉獻的相對強度”。通過上述分析可以看出，華人學者對主管忠誠的定義不光強調情感上的認同和價值觀的內化，更強調服從、奉獻、付出等行為因素。

本文認為員工對主管的忠誠應表現在以下方面：服從主管、相信并接受主管的目標及價值觀、盡職、為主管奉獻、彰顯主管等。觀察現實生活，可以發現下屬對主管的忠誠有兩種狀態：一種是追隨性忠誠，另一種是超越性忠誠。追隨性忠誠，簡單地說就是為了“跟人而做事”，是由下屬對主管強烈的認同感和依附感所引發的，下屬心甘情愿地任主管差遣，一心為主管的利益和目標服務，因為個人可能沒有明確目標或個人目標已包含于主管的目標之內；超越性忠誠則是為了“做事而跟人”，下屬在為主管的利益和目標服務的同時，本身就有著明確的目標和對目標追求的強烈愿望，其最終目的是為了實現自己的目標和追求。無論員工對主管是追隨性忠誠還是超越性忠誠，本身沒有積極、消極之分，關鍵在于員工本人所忠于的原則。

主管忠誠的研究不僅能對組織中存在的一些問題給予充分的解釋，而且對于對策的提出和組織的發展也具有很好的指導作用，但是主管忠誠在組織任用中究竟是怎樣作用的，學者們對此的研究卻較少。因此，本文引入主管忠誠對組織任用作進一步的探討。

三、基于主管忠誠的組織任用分析

（一）主管忠誠在組織任用中的主導性

Redding（1990）認為在中國這個特殊文化背景的國家里，對個人的忠誠要比對組織的忠誠重要得多。鄭紀瑩（1996）以一家臺灣的大型民營企業為對象，訪談中、高級主管有關下屬忠誠的問題，結果發現當部屬符合主管在忠誠度上的角色期許時，主管會給部屬方便、較常接觸溝通，而且對部屬也較為信任。鄭伯也認為忠誠才是員工分類的核心，其次是才能，最后是關系，關系僅僅是分類的基礎而已，這些都得到了后來研究的支持［10］。主管忠誠是華人企業中分配資源時的重要考量（Hu，Hsu&Cheng，2004）［11］。

觀察現實生活，可以發現員工對主管的忠誠確實是主管無法忽視的因素，因為沒有一個主管會愿意授權給一個自己不能信任和掌控的下屬。因此下屬是否對主管忠誠，是否服從安排往往比下屬的業務能力更為重要。主管忠誠在很多時候可以彌補專業技能的不足，并且在很多組織的管理層看來，一個能力一般但對主管忠誠的員工要遠遠強過能力過人但卻不服從領導指揮的員工。

（二）四種主管下屬關系分析

在組織發展的過程中，主管必定會與所有下屬建立起一種關聯關系，這種關系可能是長期交往形成的或者是原本就存在的特定關聯，也可能只是一般的上下級關系。根據這些關系存在的基礎可以將主管與下屬之間的關系分別定義為親信關系、近緣關系、血緣關系和非緣關系。親信下屬是跟隨主管多年的老部下，忠心，能力也較強，很得主管喜歡，主管與親信除了正式的上下級關系外還存在忠實，承諾、可靠等要素，而這些要素都是經過時間證明的維系雙方信賴關系的最重要的因素；近緣下屬主要是指主管的朋友、同學、同鄉等；血緣下屬是指以家人為核心的親屬，包括主管的近親、遠親和一些擬親緣化關系（因認領、姻緣等形式而建立的親緣關系）的下屬；非緣下屬是指除了上述三種關系之外的下屬，此類下屬與領導除工作關系外極少有非任務性聯系，非緣下屬在組織中的存在居多，其中不乏業務能力強、績效高的人員，但是這類下屬的價值取向容易與主管有差異，不易被主管掌控。

需要補充的是，在組織中，有些下屬可能是多種關系的綜合體，但是本文以主管看重或希望下屬扮演的角色為標準確定其與下屬的關系即核心關系，本文所指的關系均為核心關系。當然這些關系也不是一成不變的，它們之間也可以互相轉化，例如主管之間互相交換，幫助安排子女、配偶等關系極為密切的親人的工作，這時血緣關系就轉化為近緣關系。

（三）基于忠誠路徑的組織任用分析

下屬對主管忠誠，能不能被主管察覺到呢？或者說下屬表現的忠誠是否是主管所期望的呢？本文將主管感知下屬忠誠的過程中存在的關鍵因素進行如下定義并按照其重要程度進行了排序：心理距離（彼此價值取向是否一致）、時間性（在組織中彼此相處時間的長短）、任務一致性（能否完成主管布置的任務，確保組織的正常運轉）、同源性（是否存在人際交往中的“同法則”，如同宗、同族、同學、同鄉等）、空間距離（彼此交往互動的頻率）。可以發現，除了心理距離，其他四種因素都具有可觀察性，而且觀察結果也較為真實。

1.親信的忠誠路徑分析

作為主管的親信，此類下屬對主管的忠誠是毋庸置疑的，但其是追隨性忠誠還是超越性忠誠主要取決于雙方價值觀的契合性和對目標追求的強度。忠誠要求彼此價值觀的契合，但是個人對其目標追求的強度大小是不同的，所以就產生了這兩種忠誠狀態。若親信下屬對目標的追求強度較大，那么他對主管的忠誠就是超越性的，反之就是追隨性的。近緣下屬和血緣下屬對主管的忠誠情況亦是如此，因此不再作詳細分析。

親信是伴隨主管多年的老搭檔，彼此有著共同的工作經歷，軌跡相容；長期的相處使雙方形成了大致相同的事業理念、工作思路、行為方式，彼此認同并達成默契，同舟共濟，同心同德，兩者心理距離很近，價值是相容的；親信下屬的能力也較強，績效較高，對于主管布置的任務都能較好地完成，可以很好地鞏固主管在組織中的地位，甚至促進主管的晉升，具有任務一致性，目標相容；此外，由于彼此的互動交換較多，親信下屬深諳主管的心理和行事風格，很得主管的喜歡，彼此的行動具有一致性。這些因素的存在讓主管感受到了親信下屬是可以信賴的，進而愿意主動對其產生信任。因此，在可供選擇并且能力相當的候選人中，主管最可能任用自己的親信。

2.近緣的忠誠路徑分析

近緣下屬在組織中作為“關系”指向的一種特殊群體，本身具有很大的優越性。楊國樞（1992）［12］曾提出了“關系取向是中國人在與文化互動的過程中，所發展出來的一種生活適應方式”的觀點。近緣關系在組織中的任用通常牽扯到“面子”問題，因為“面子”不僅牽涉到個人在其關系中的地位高低，而且涉及他被別人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊權力，因此，在中國社會中，“顧面子”便成為一件和個人自尊密切關系的重要事情（黃光國，1985）［13］。因此，對近緣下屬來說，由同源性引起的有關面子、人情等人際交往中的文化約束機制對其任用機會的獲得起到了至關重要的作用。

近緣雖不比親信那般忠誠、可靠，但是任用者可以預期自己獲得回報。“報”這一觀念是中國社會關系中的重要基礎，是相互報償的原則，是相對的、有來有往的、有因有果的。中國人歷來講究禮尚往來，不欠人情債，因此“還人情”也是一件重要的事情。正是基于這樣一種心理，主管認為近緣下屬會把將來對自己忠誠作為回報。根據過去例證或他人經驗，主管也愿意主動對近緣下屬產生信任，所以在現實生活中，近緣下屬的任用機會是較多的。

3.血緣的忠誠路徑分析

任人唯親可以說是人類繁衍的一種自然屬性，在所有文化中都存在，但是不同文化中有不同的表現形式（Khatri&Tsang，2003）［14］。在中國歷史傳統上，皇位世襲、子承父業、以親疏用人，更是根深蒂固，早已為大多數人所認可和接受。

在組織中，血緣關系是一種比近緣關系更親近的同源性關系，血濃于水，骨肉相連，家庭里的人際關系是個人最為重要的關系，所以主管與血緣下屬之間的交換互動也更為頻繁。吳學謙、李蘭和王廣路［15］認為在中國社會中，人們對陌生的外人比對待自家人容易給予不公平的待遇，中國人的自我涵蓋了家人，對陌生人普遍不信任。因此，血緣關系從某種程度上就意味著忠心，所以值得信賴。

血緣關系的存在確實對下屬在組織中的發展具有很大的優勢，但是在現代社會中，由于來自社會制度和社會公眾輿論的強大力量，任用者不敢肆意任用自己的親屬，而且血緣關系的存在會造成下屬的強依賴性，任用效果也不佳。因此，血緣下屬的任用機會較少。家族企業任用血親是一種特例，在此不作詳細討論。

4.非緣的忠誠路徑分析

非緣下屬占據了組織成員的大多數，其中不乏業務能力強、績效高的人員。一般情況下，非緣下屬和主管之間的互動很少，他們敬畏主管，同時也在主動地、試探性地尋找著與主管建立可能的親密關系的方式。因此，非緣下屬對主管的忠誠是一種類似試探性的發展過程，其最終狀態是追隨還是超越，要在非緣下屬考察主管的價值觀、目標是否與自己的價值觀和目標契合，以及采取行動所需要成本的大小是否在自己可接受的范圍之內等問題之后才能確定。但是在現實生活中，非緣下屬的群體中往往有些成員的價值取向是與領導的取向有差異的，即價值的契合性不好，差異過大的時候很有可能導致價值互斥現象的產生，不利于組織內部的團結，還可能導致組織內耗的產生。

組織存在的目的在于執行組織任務，有能力達成組織目標。就上司下屬的關系而言，上位者雖然權力較大，但仍須依賴部屬來完成工作任務（Kramer，1996）［16］。因此，對非緣下屬來說，任務具有一致性，即與主管的目標相容，是主管對其產生信任的關鍵。如前面所分析的那樣，非緣下屬的價值取向往往與主管有差異，因此在工作中容易與主管有分歧，也容易忽視主管的利益，不好掌控，主管不愿意但是又不得不任用他們。

通過分析，可以發現在親信關系、近緣關系、血緣關系和非緣關系這四種關系中，親信下屬所占據的關鍵要素是最多的。而且主管對忠誠水平較高的親信、近緣和血緣這三種關系類型下屬的任用呈現出一種集中化傾向，其中親信下屬的任用機會是最多的。

對于主管來說，下屬的忠誠類似于一種認知路徑，是一種從模糊到清晰的逐漸遞進的推論過程。無論下屬是追隨性忠誠還是超越性忠誠，主管的價值觀對下屬的價值取向都有著很大的影響作用，進而引導著下屬努力的方向。其實作為組織的一名成員，員工的主管忠誠與組織忠誠應該是一體的，不矛盾的。在組織中，員工的主管忠誠是由主管的價值準則決定的，為主管的利益和目標服務的；員工的組織忠誠是由組織利益目標決定的，所以主管的利益目標與組織的利益目標是否一致也就決定了員工的主管忠誠與組織忠誠能否一致。

四、問題及建議

授權是組織職能的核心［17］。在組織任用問題上，社會一直提倡任人唯賢，而且呼吁要重點考察任用對象的群眾基礎和給組織帶來的績效，這些要求毋庸置疑，但是領導的決策行為主要是由自己的價值準則支配的，主觀性較強。

在中國組織中，領導享有極大的權力，而下屬的權力則相當有限。而且由于員工的主管忠誠在很大程度上決定著個人在組織中的地位和名譽，因此，在組織中普遍存在著下屬對領導“唯命是從”，而不關心組織利益的現象，這樣不僅破壞了組織氛圍，也影響了組織績效。

主管作為組織的代言人，其價值目標對員工的價值取向有很大的影響作用。主管對某方面的重視往往引導著下屬朝著那個方向去努力表現。當主管與組織目標有沖突即負向時，主管更傾向于忽略組織的利益而去獲取個人的利益，那么其領導下的絕大部分下屬的價值目標都會是負向的，中國的一句古話說得好，“上梁不正下梁歪”，可能只有很少一部分下屬能堅持自己的正向價值，即當主管的價值目標是負向時，在其所領導的團體內會呈現出正取向價值的下屬群體與負取向價值的下屬群體兩方人數懸殊的情況，差別較大，本文把這種上對下的價值取向影響結果的差別情況定義為主管作用下的下屬價值取向的差別性；當主管與組織的價值目標相容即正向時，主管會把組織的利益放到首位而忽略個人的利益，從而又影響著其下屬的價值取向，但是個體的價值準則與個體的觀念、成長環境等一些先天的主觀因素有很大關聯，個人價值的核心部分是很難改變的，古人云“從善如登，從惡如崩”，因此那些習慣以自我利益為中心的員工很難做到以組織利益為重。因此，當主管的價值目標是正向時，其領導的團體內有一部分下屬的價值目標會是正向的，而有一部分下屬則可能還是原來的負向價值，即正價值取向的下屬群體與負價值取向的下屬群體兩方可能人數相當，不會有太大差異，本文把這種上對下的價值取向影響結果的均衡情況定義為主管作用下的下屬價值取向的均衡性。見圖1。

圖1 主管作用下的下屬價值取向的差異性與均衡性

其實員工對主管的個人忠誠本身不能以好壞論，而是要看個人所忠于的原則。Rosanas和Vellila（2003）［18］經研究認為個人忠誠很容易就可以擴展為組織忠誠，管理層需要有目的地去引導成員個體朝著組織忠誠的方向發展。在組織內，員工個人忠誠所忠于的原則是由主管的價值準則決定的，因此領導的價值準則是否與組織價值目標一致是個人忠誠能否轉化為組織忠誠的關鍵。

基于上述對主管與下屬之間的忠誠路徑的分析，本文提出以下建議，以便使管理者能夠做出更科學、更合理的組織任用決策，從而更好地促進組織的發展。

1.規范主管的價值準則

當主管的價值取向與組織價值目標相容時，主管會更多地從組織利益的角度出發，任用能夠勝任組織任務和提高組織績效的下屬；當主管的價值取向與組織價值目標有沖突時，主管可能會更多地從自身利益的角度出發，選擇能給自己帶來利益和好處的下屬，而忽略組織的利益，這樣不但會降低組織績效，也會影響組織氛圍。因此，規范主管的價值準則，使其與組織的價值目標更為接近或是一致是組織確保發展、壯大的關鍵環節。

2.引導員工的超越性忠誠導向組織忠誠

在現實生活中，每個個體都會有實現自己理想的意愿，因此，下屬對主管的超越性忠誠在組織中是比較常見的。但是需要注意的是，不是所有員工的超越性忠誠的目標都是正向的，有的可能是只利己不利組織的，所以如何把員工的這種超越性忠誠轉化為以組織利益為導向的忠誠是非常值得組織管理者重視的問題。首先，組織要多鼓勵員工設立對組織發展有利的并且符合自身情況的追求目標；其次，組織要采取盡可能的措施來支持員工對目標的追求，為其理想的實現提供便利條件，最終目標是要設法提高員工完成任務的能動性，更重要的是激發員工創新的積極性，從而增強組織的活力和競爭力。

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