引入六西格瑪管理：高校質量管理的移植創新

● 周玉容

一、六西格瑪：企業質量管理的經典

六西格瑪質量管理起源于美國20世紀80年代興起的一場質量革命，最早應用于摩托羅拉公司，取得了令人矚目的成績。以后逐步推廣到通用電氣、IBM、愛立信、柯達、寶利來等一些著名跨國公司，到90年代形成了一股六西格瑪風暴，席卷全球。到21世紀，六西格瑪仍然是經典的質量理念。六西格瑪的內涵主要分為兩個方面：其一，它是表明過程缺陷的一種指標。從這方面來看，一個六西格瑪管理的過程缺陷率是近似于百萬分之3.4個缺陷。其二，它是在過程改進中解決問題的方法，從這方面來看，六西格瑪管理是一套系統的方法，用來在過程改進項目消除過程缺陷和無價值作業。

(一)六西格瑪的原理

“西格瑪”一詞源于統計學中標準差σ的概念。在質量管理領域，當管理過程處于穩定狀態下，大多數的質量特性服從正態分布，記為N(μ，σ2）。μ為正態分布中隨機變量的均值，σ為標準差，反映了隨機變量與相對于均值分布的波動的大小。在六西格瑪管理中，要求產品的質量特性滿足顧客的要求，就是要求產品質量特性均值無限接近顧客的需求目標值T，即μ→T。區間(LCL,UCL)為給定的質量特性的波動范圍(設計規格界限)。在實際過程中，隨著時間的推移，均值也會偏移，其偏移量約在±1.5σ之間。當均值偏移1.5σ，設計規格界限為6σ時，隨機變量取值(即某個產品質量特性)落在允許波動范圍外的可能性是3.4ppm(partsper million)，即一百萬次出錯機會中，只有3.4次發生。允許的質量波動范圍的σ取值越大，出現缺陷的可能性就越小。(如圖一)

圖一

自1924年休哈特(Shewhart)提出質量控制理論以來，通常把質量控制的界限(允許的質量波動范圍)設定在±3σ，這意味著每百萬次操作中有2700次缺陷和錯誤，這在現代質量觀念來看，是不可接受的，無論是顧客還是企業實際上都要求缺陷和錯誤最低。六西格瑪已成為各類組織衡量和管理質量的重要術語。表一反映了當允許的波動范圍從±1σ提升到±6σ時，產品缺陷率及合格率的關系對比，可以看出其間質量提升的意義。[1]

表一 均值漂移1.5σ時，允許波動范圍與缺陷率及合格率的關系表

表二為美國從3.8sigma質量水平到6sigma質量水平的對比，可以更為形象直觀的看出質量提升的意義。

表二 美國不同西格瑪質量水平的比較

(二)六西格瑪的管理方法

作為一種管理方法，六西格瑪是透過項目的形式，以數據為導向的方法來消除與產品、體系或過程的設計有關的多種形式的錯誤和風險。六西格瑪管理包括：六西格瑪改進(IFSS，Improve for six sigma)和六西格瑪設計(DFSS，Design for six sigma)兩個方面。六西格瑪改進是指產品生產和服務等全過程進行六西格瑪管理，尋找對顧客影響最大而對組織來說非常重要的關鍵質量因子，并采取有效的改進和控制方法，使其達到一個較高的績效水平。六西格瑪設計就是指對新產品／新流程進行設計、使產品在低成本下實現六西格瑪質量水平，滿足或超過顧客的需求[2]。

六西格瑪改進一般通過DMAIC模型實現。所謂DMAIC包括五個階段：即定義 (Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)。 在實施六西格瑪管理的過程中，DMAIC模型緊緊圍繞公司目標有步驟地進行，為了達到目標，這一模型往往循環使用，所以又被稱為五步循環法。DMAIC各階段主要工作及常用方法如表三所示。

當IFSS沒有更大空間(即σ質量水平高于4.8但沒有繼續提升空間時)，就要考慮DFSS。對每個生產或服務流程以界定 (Define)、測量 (Measure)、分析(Analysis)、設計(Design)、驗證(Verify)(簡稱 DMADV)的結構化設計過程為基礎，對擬建立的新流程進行設計。

表三 DMAIC五步循環法

(三)六西格瑪管理理念的精髓

六西格瑪管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值的活動，縮短生產、經營循環周期。六西格瑪是一個非常強大的量化工具，是一種管理系統，是一種有效的提高企業業務流程的管理方法。六西格瑪管理理念的精髓是顧客導向、數據驅動、流程管理、無邊界合作、持續改進和追求卓越。[3]從其實施形式來說，六西格瑪管理不僅僅是一種管理方法、一種管理工具，而是整個組織經營的戰略和戰術體系，六西格瑪管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。現今，六西格瑪已經逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，是企業追求持續進步的一種質量管理哲學和管理戰略。六西格瑪管理法已不是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，它同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略，其實施領域不斷擴展，并逐步向醫療保健、政務與社區管理、教育等公共服務組織滲透。[4]

二、移植創新的基礎，管理理念的契合

高校質量管理是高校發展面臨的重要課題。要提高高校的質量管理水平，必須依靠管理創新。管理創新的基本途徑可分為獨創和移植。獨創是指在自我實踐摸索的基礎上創造的能重復用于指導實踐的全新的管理規律，而移植是以學習和引進外來管理知識為特征的。[5]管理移植創新是指企業或其他組織在現有的管理實踐與環境條件的基礎上，通過引進和吸收外來的新管理知識，提高自身管理水平，實現管理創新的動態過程。[6]質量話語起源于企業，質量管理實踐自然也以企業為先。在質量管理問題上，大學是一個地地道道的被啟蒙者，他的啟蒙者就是企業。由于在質量之旅中起步較晚，大學必須以企業為師，分享企業管理的成功經驗，爭取質量管理上的后發優勢。[7]高校質量管理要取得后發優勢，就必須以企業為師進行管理移植創新。高校引入六西格瑪管理，是高校質量管理從企業的一次移植創新，六西格瑪管理理念的精髓與高等教育質量管理理念的高度契合是這一移植創新的基礎。

(一)顧客導向

六西格瑪管理強調以顧客為關注焦點，實施六西格瑪管理的任何一個項目或問題的解決，都要從顧客的需求出發，讓顧客滿意，追求顧客忠誠。在科學發展觀指導下，高等教育管理價值觀發生了根本性的變化，以學生為本成為高校管理的核心價值觀。隨著高等教育市場化的深入，學生在高校中的主體地位不容否認，學生是高校最主要的利益相關者，從某種意義上來講，學生是高校提供的高等教育這種特殊服務的顧客，學生對高校教育服務的滿意程度就是高校教育質量的一種反映。以學生為本就是要尊重學生、突出對學生的關愛與服務。這種價值觀和理念反映到質量管理上就是要以學生的需求和滿意作為高校質量管理的價值導向。這種導向有利于學校提高自身管理水平，提高學校教育質量，增強學校核心競爭力。六西格瑪管理的顧客導向與以學生為本理念在內涵上有相通之處，特別是在高校將學生視為顧客的情況下，兩者更可以完美契合。

(二)過程管理

六西格瑪管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化而不是通過對最終產品的嚴格檢驗來實現的，六西格瑪把過程視為成功的關鍵載體。高校的質量管理雖然有一定的特殊性，但其管理功能仍然是通過對學校日常工作流程的管理來實現的，學校的教育服務工作可以界定為若干的流程，這是六西格瑪能引入高校的一個基本前提。過去，高校的質量管理工作是結果為導向的，對教育服務過程的關注十分有限。隨著先進的質量管理方法和工具的引入，過程管理的理念受到高校的認可和重視，高校質量管理的重心逐漸轉移到了過程管理中，比如在教學質量管理從重視總結性評價逐漸轉為注重診斷性評價和形成性評價。對過程管理的重視，是六西格瑪管理與高校質量管理的又一契合點。

(三)重視數據

六西格瑪重視工作流程中信息的收集、整理和分析，以事實和數據作為管理的驅動力，保證了管理的客觀性、科學性。卡普蘭和諾頓兩位大師指出，“不能衡量，就不能管理”[8]在教育領域，多年來，學者們聲稱教育是很難量化的，并以此為理由拒絕量化管理、忽視數據的力量。在高校質量管理中，如果不適當的采用量化的手段，一切都靠主觀臆斷，教育質量的提升將成為海市蜃樓。其實，教育領域內固然有不可量化的因素，但是可以量化的因素也很多，有些因素通過適當的轉化處理后也可以量化，對于這一部分因素，就可以采用六西格瑪管理。而且采取西格瑪管理過程中取得的數據對于那些不可量化的因素也能起到很好的參考與促進作用。值得慶幸的是，近年來，關于高校教育質量的數據收集、調查、分析的開展逐漸增多，如學生滿意度調查等，并為高校質量管理工作提供了非常有益的幫助。高校質量管理由對數據的漠視到重視的觀念轉變，為引入六西格瑪管理提供了契機。

(四)無邊界合作

實施六西格瑪管理需要多個部門的密切配合，因此提倡部門之間的無邊界合作。無邊界合作并非對部門職能邊界的否定，其目的在于使各種邊界更易于擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，使組織更具開放性，更有利于信息在各部門的傳遞和對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。無邊界合作與高校的學術本質相吻合。高校的學術發展是提高教育質量的前提，學術發展要求跨學科的交叉融合，消除學科間的邊界和障礙；高校對學生的人才培養也需要多個部門、多個院系的共同合作。因此，無邊界合作是高校的本質要求。而高校是松散的聯合體這一組織特性也為無邊界合作提供了基礎。高校的這種無邊界合作的理念和氛圍為六西格瑪管理的引入提供了良好的條件。

(五)追求卓越

追求卓越是企業與高校共同的目標。企業的追求卓越，除了利潤目標以外，還包括企業的社會價值的實現，體現在它為社會提供一種卓越的使用價值，從而作為一種對社會有益的實體而具有存在的價值和意義。大學作為一種文化組織，具有追求卓越的文化傳統。作為一種公益性組織，大學的卓越，體現在其社會職能的完美實現中。企業與大學追求的卓越，實際上都要通過質量來體現，或者說卓越的本身就意味著質量。六西格瑪管理對于卓越的追求充分說明了其理念與企業和高校的目標的高度契合，也說明了六西格瑪管理作為一種質量戰略的廣泛的適用性，這也是六西格瑪管理引入到高校質量管理中的根本立基點。

三、移植創新的方式：吸收與整合

六西格瑪管理為高等教育質量管理提供了兩個方面的指導和運用。一是提供了一種質量管理的戰略和理念，二是提供了實施質量管理的具體方法和技術。高校在從企業移植六西格瑪管理的過程中，應以現有的高校質量管理體系為基礎，根據自身需要對其進行消化和吸收，并加以改造，與原有的管理基礎進行整合，逐步將其管理理念、管理方法與技術根植在高校中，實現高校質量管理方式的創新。

(一)領導者強有力的推行

六西格瑪管理不僅是一種管理技術和方法，更是一種質量管理理念和戰略。六西格瑪管理的戰略高度要求必須自上而下地貫徹實施，要求高校領導者強有力的推行。首先，要確保六西格瑪管理理念不受不利因素的干擾，在高校中得以順利貫徹執行。其次，高校中的大部分關鍵流程跨越多個部門和職能界限，為了實現無邊界合作，領導者的參與和協調必不可少。再次，實施六西格瑪管理需要一定的人力、物力資源，高校領導者擁有學校的預算控制權，資源的分配需要得到他們的批準和支持。

(二)注意六西格瑪運用的范圍和邊界

六西格瑪管理在高校質量管理中的運用是完全可能的，但六西格瑪不是萬能的，它不能解決高校質量管理中的一切問題，六西格瑪管理在高校的運用應該有其范圍和邊界。從六西格瑪管理本身而言，它是以項目的形式對流程進行持續改進或設計，在幫助高校界定總體戰略目標時具有一定局限性，因此開展六西格瑪管理決不能僅僅在個別部門、個別工作環節展開單一的改進項目，應該整合不同的六西格瑪項目，提供一個系統的管理體系，確立一個高校整體發展戰略。六西格瑪管理的焦點集中于降低過程中的缺陷，并且著重于過程中能直接測量的方面，可能會使管理者忽視過程中那些不易測量或不可測量的因素，如激勵因素、文化因素等，而這些因素在高校質量管理中有不可忽視的作用。在這種情況下，應將六西格瑪管理與其他的質量管理系統(如TQM)結合在一起，相互取長補短，共同創設一個促進持續改進的良好環境。對高校質量管理而言，六西格瑪管理理念的運用可以無處不在，但六西格瑪管理技術的運用應該有其范圍和邊界。具體來說，六西格瑪管理技術應當應用在一些具有較多可測量因素的質量項目中，如教學服務管理、后勤服務管理。

(三)使用 DMAIC 模型

六西格瑪管理的一個重要優勢就是它提供了操作性較強管理方法和技術，以DMAlC模型為其技術支持路徑。高校在吸收DMAIC的基礎上應根據學校的實際情況對其進行調整，圖二是DMAIC在高校質量管理中的具體運用過程。

圖二

1.界定

高校質量管理中界定階段的內容可以根據需要適當拓展，主要進行以下幾方面的界定工作：第一，目標界定。目標界定既可以就一個具體項目來界定，也可以就整個學校發展目標來界定。在設定目標時應遵循SMART原則，充分考慮到目標的具體性(Specific)、可衡量性 (Measurable)、可實現性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。第二，條件界定。界定必要的工作環境及資源擁有量等限制條件。第三，流程界定。將每一個實施六西格瑪管理的具體項目進行流程界定，每一流程主要包括三個要素：輸入變量、過程函數以及輸出變量。

2.測量

測量為數據收集階段。高校教育質量的測量與制造業對產品的測量不同，其流程具有隱形性，而且量化的難度較大。盡量將定性描述向定量描述轉化，對學生而言的定性描述要轉化為對高校而言的定量評價指標，一般采用用戶滿意度測評及等級打分等方法。測量的目的是識別并記錄那些學生認為關鍵的服務過程并量化其需求，最后用統計方法對服務過程能力進行評價。比如，對教學服務的評價，如果用形象化的語言來描述，學生的評價可能千差萬別，但是如果將其轉化為滿意度測評或者等級打分，就能夠較為容易的測量出學生對于教學服務的總體評價。

3.分析

即對測量階段收集的數據進行分析，從而找出學校教育質量問題存在的主要原因、關鍵的影響因素及其相互關系。在這一階段可以運用一些統計的方法，比如描述統計中的頻數分析、離散程度分析及散點圖、曲線圖、因果圖等圖表；推斷統計中的相關分析、回歸分析、因素分析等；還可以運用一些企業管理中的分析系統，如FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)失效模式與影響分析等。

4.改進

根據上面對影響高校質量水平各方面因素進行分析的結果，設計改進方案，經過專家組的討論及投票來找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃并確實執行。這個步驟需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發揮效用，從而減少流程中的錯誤。

5.控制

控制階段的主要目的是保持在改進階段中所實施的新的工作流程或評價體系，以避免突然回到舊的習慣及工作程序上來。控制是六西格瑪管理能長期改善教育質量的關鍵。控制階段首先應該讓改進方案所涉及到的相關人員及部門理解并接受此方案，這是方案實施的基礎。其次，對于新的方法、流程以及相關的改變都應進行有效的定義并形成標準化的文件。第三，對改進方案實施后的質量水平定期進行評估。可運用在分析階段中的各個分析工具來評估高校的質量水平。

至此，六西格瑪在高校質量管理中應用的技術支持路徑就完成了一個循環，并為下一個循環做好了準備。

(四)六西格瑪和高校質量管理體系的整合

ISO9000是國際化的質量管理標準，為企業正常運行提供了相對穩定的程序和方法。TQM是以顧客導向、全員參與、持續改進為核心的質量管理方法。六西格瑪與TQM、ISO9000不是相互替代的關系，而是互補的關系，它們能夠而且應該整合在一起，共同形成較為完整的高校質量管理體系。這個質量管理體系要融入整個學校的經營管理戰略并在其中取得核心地位，以提高學校的核心競爭力，實現學校的可持續發展。圖三表示的是三者整合的學校過程改進方法。

圖三

在實際工作中，許多項目管理和過程改進的方法不能奏效，往往是由于人們機械的生搬硬套這些方法而沒有充分理解其原理和精髓；或者缺乏系統思想，不注重各種方法間的整合利用。在高校質量管理中運用六西格瑪管理，重在把握其理念和精髓，在此前提下，可以對其方法和技術做出調整，與別的質量管理方法進行整合，以適應高校教育質量管理的特性。

[1]王海燕.質量競爭戰略理論及測評體系[M].北京：中國經濟出版社，2006：202.

[2]王光玲，周春花.六西格瑪管理與企業競爭優勢解析[J].山東社會科學，2006，(9)：126.

[3]彼得.潘德，萊瑞.荷普著.六西格瑪是什么[M].王金德譯.北京：中國財政經濟出版社，2002.

[4]寶祥.公共服務組織實施六西格瑪管理的十大挑戰[J].上海質量，2005，(3)：50-53.

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[7]王建華.從復制到分享：高等教育質量管理的方向[J].復旦教育論壇，2010，(2)：67-72.

[8]Kaplan R S，Norton D P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action[M].New York： Harvard Business School Press.1990：29