基于價值視角的企業預算管理機制研究

摘要：現代企業經營環境的變化對預算管理提出了新的挑戰，客觀上要求實現理論和方法的革新。在管理機制與企業預算融合發展的基礎上，構造由運行機制、控制機制、激勵機制、風險機制相耦合的有機體。通過該預算管理機制，將價值流與公司戰略目標結合起來，強調預算管理的事前預測、事中監控與事后反饋的動態控制，并通過靈活的評價體系激勵各參與主體的積極性，實現成本流、業務流、作業流、信息流、人力資源流的統一。基于中國石油天然氣集團公司的實證研究表明，該預算管理機制能夠為經營管理提供一個合理框架的支撐，對于公司控制下屬企業、降低交易成本及風險、提高資源配置效率及經營決策水平等都有極其重要的作用。

關鍵詞：價值視角；預算管理；運行機制；控制機制；激勵機制；風險管理

中圖分類號：F406.71 文獻標識碼：A 文章編號：1009－9107(2011)03－0041－06

一、問題的提出

市場經濟下的企業運行具有競爭性和風險性，隨著經營管理環境的變化，預算管理方法和管理模式也在不斷地變革和發展。但在運用過程中，仍反映出許多弊端：

第一，預算目標的確定缺乏戰略導向性。現行的預算編制以企業的利潤表項目為基礎，關注成本費用水平的確定，而與公司全局性戰略和管理目標的銜接較差，不僅預算估計與既定的規劃不協調，而且制定的決策不能很好地適應長期規劃Ⅲ，容易導致企業行為的短期化。有時對局部利益的過分關注也使得系統全面的利益被忽視，無法實現整體優化的目的。

第二，預算分析控制不夠精細。由于預算僅僅被看做一些數字而不是管理的工具，預算管理工作停留在被動分析的基礎上，缺乏靈活性，容易引起預算偏差。預算的分析評價也多采用利潤等靜態指標，缺乏趨勢分析及相應的動態控制，從而導致控制工作缺乏前瞻性，無法為事前控制提供理論依據。

第三，預算的激勵約束機制不完善。管理者對預算制定者缺乏信任與預算制定者過度花費成本或采取預算松弛騙取財務預算的現象并存。同時，預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不足，員工對于自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎勵的認識不明確，預算未能發揮激勵的作用。

基于目前預算管理存在的弊端，為確保公司整體價值最大化，應強調在戰略目標指導下計劃、組織、控制、協調等職能的一體化。根據系統管理理論，構建基于價值創造的預算管理機制：將公司的短期經營目標與長期戰略目標相結合，使其能夠根據外部環境的變化及時調整系統內部各種資源的合理配置，以保持整體系統的自適應能力；以系統的觀點實現全面控制，著重強調預算管理的事前預測、事中監控與事后反饋的動態控制功能；將預算指標完成情況與企業績效考評相結合，發揮預算的激勵功能，使預算管理系統在其效益增長和價值創造過程中更好地發揮作用，實現公司戰略性的持續生存與發展。

二、預算管理機制的構建機理

預算管理機制是財務機制的重要組成部分，是指企業預算系統中各構成要素之間相互聯系、相互作用的過程和耦合方式及其與預算環境的銜接形式和協調程度。從其主要功能看，預算管理機制作為利用財務預算來強化財務管理的一種制度性安排，主要是對企業生產經營活動的規劃和控制。

從價值管理的視角出發，以盈利、風險與增長的平衡發展為基本理念，在分析內外部環境的基礎上，構建完善的預算管理制度，形成運行機制、激勵機制、控制機制和風險管理機制相互協調的有機體。通過這一模塊化預算管理機制的實施，不僅將預算管理與戰略有機地結合起來，作為企業運行的重要控制理念與手段，而且使目標確定、過程控制及業績考核等一系列生產經營活動相協調，從而發揮公司的戰略、協調、控制及策略作用，機制自身的全程性和系統性也得以體現。

(一)預算管理機制——環境(context)

預算管理機制運行的環境包括外部運行環境和內部經營環境兩方面。外部運行環境是預算的驅動因子，主要包括法律環境、政策環境、經濟環境、金融市場環境等要素，對企業預算行為起到促進或制約的機能。內部經營環境是預算的乘數因子，主要包括機構環境、制度環境、流程環境、風險環境等要素，起到自我約束、自我制衡的功能。在分析內外部環境因子的基礎上，進而構建以有效環境為支持的預算管理機制，以使管理者的預算計劃與決策控制相關聯。

(二)預算管理機制——制度(constitution)

預算管理的制度與制度構建是完善預算管理機制的重要載體，應具備的條件包括明確預算管理目標、預算管理制度安排和預算管理機構等。

第一，以企業價值為導向，明確預算管理的戰略目標和經營目標。預算管理文化也是預算管理的關鍵環節和精髓，通過預算管理價值理念的教育培訓，在企業內部形成價值導向的管理意識。

第二，對預算管理進行決策、監督、考核、評價和控制的組織制度安排，積累預算管理知識和經驗，保持財務預算管理系統的生命力，增強其適應性和優化發展能力。

第三，構建完善的預算管理機構，負責制定預算管理實施政策、組織和協調預算管理工作、實施預算管理的業績考核等任務，最大限度地使企業預算活動適應多變的環境，在組織結構、組織形態方面進行綜合系統的分析和設計，以期最大限度地提高組織的運行效率，實現預算的有效約束與監督，保證價值最大化目標的實現。

(三)預算管理機制——內容(content)

預算管理的有效實施需要以完善的機制作為保障，且該機制應具有客觀性和規律性。預算管理機制的主要內容包括預算運行機制、預算激勵機制、預算控制機制與預算風險管理機制。

預算運行機制是引導和制約投資和經營決策并與成本流、信息流、價值流相關的基本活動準則及相應制度，是決定預算行為的內外因素及相互關系的總稱。通過基于投資決策和生產經營的預算管理，為企業的生產經營活動的高效運行提供保障。

預算激勵機制是指利用有效的激勵手段，協調企業內部的權益關系，激發各主體的積極性，達到提升企業價值目標的一種機制，在預算管理機制中起著動力源泉的作用。

預算控制機制是由各種約束預算的因素組成的有機整體，主要通過財務預算行為進行有效控制和約束，提高財務運行的效率。

預算風險管理機制則是應企業創造價值的本質而生，是預算管理機制的保障。它與運行機制、激勵機制、控制機制相互協調，構成科學合理的預算管理有機體。

(四)預算管理機制——對策(cottntermeasure)

第一，在滿足價值、風險、增長三維平衡發展的基礎上，制定戰略規劃和相應的經營計劃，引導與成本流、信息流、價值流相關的基本活動準則及相應制度，為企業的生產經營活動提供支持。

第二，通過規劃來設定績效體系，主要以價值量指標為依據反映預算管理效率指標和效果指標，為預算管理監控提供依據。同時，通過有效的評價體系與薪酬制度，協調員工、預算組織和預算工作三者之間的關系，充分調動員工的積極性以促進組織價值的創造。

第三，根據預算管理目標與預算計劃的要求，確立衡量標準，然后將實際發生情況與預定的標準進行比較，以確定偏差情況，進而對偏離行為進行糾正，以保證預算目標的順利實現。第四，從時間、空間、過程和影響四個維度，對預算風險實現全方位、多視角的管理，使預算管理活動更加靠近組織的價值鏈，為組織貢獻附加價值。

三、完善預算管理機制的路徑選擇

(一)設計戰略導入的運行機制

第一，拓寬企業預算管理的職能，改變傳統的以控制為主的職能，實現以預測、決策、計劃、分析、控制為核心的整合預算職能。以企業的戰略為導向，確定價值化指標，將戰略化為長期指標與短期指標、財務指標與非財務指標、一級目標和次級目標等，進而編制與目標匹配的具體預算。

第二，基于動態預算的理念，將戰略逼近與預算滾動相結合，未來期的預算都以上年預算數為基礎，結合本年度的經營戰略、投資重點以及各種可能的環境變化等戰略敏感因素對預算值的影響，來確定未來期的預算目標。

第三，借助預算管理信息系統的平臺，實現預算信息需求鏈上下層以及同層之間的共享與反饋，不僅將對企業價值產生影響的關鍵因素挖掘出來，為戰略決策的正確性提供信息支持，而且有利于實現預算資源的優化配置，以適應不斷變化的內部和外部經營環境的要求。

(二)構建科學有效的激勵機制

在當今信息不對稱和存在復雜代理關系的條件下，預算管理要以最低的成本獲取相關信息。因此，必須通過恰當的激勵機制設計，有效地激勵員工盡最大努力，減少預算過程中的預算松弛現象，最終獲得最大的企業價值創造。

第一，從委托代理理論和激勵因素考慮，制定適中的目標，最大限度發揮激勵效果。同時，在預算計劃環節引入競爭機制，模擬市場競爭，通過以預算為基礎分配稀缺資源使組織真實預計產能。這種適當與資源配置掛鉤的方式，可以減小預算的松弛，激勵員工最大限度的努力。

第二，通過信息反饋機制對預算執行信息進行及時有效的反饋，也能起到對比差異、動態監控員工努力的作用，促進“目標的一致性”。信息反饋以業績評價指標體系為依托，評價企業經營者管理績效，評價企業一定時期內經營成果、財務狀況和現金流量狀況，也為股東價值(企業價值)最大化行為提供績效導向目標。

考慮公司當前的實際狀況和衡量目標，結合國際大型集團公司的經驗，以EVA價值驅動型為核心，建立包括財務標準、戰略標準和經營風險標準的多維度衡量指標體系進行預算編制和考核，不僅能滿足價值最大化目標，而且能協調代理關系，起到激勵的作用。

第三，關注激勵方案的設計，改善以預算完成狀況為基礎的報酬契約環境。設定靈活的業績評價方式和獎懲制度，創造激勵代理人最大化努力程度，實現價值的動態持續增長。比如通過獎勵那些一貫提供比較精確資料的預算執行單位，以利益引導方式來誘導其報出一個通過努力能夠完成的最高目標數來實現，從而使上下級預算單位間目標協同、利益一致等等。

(三)實施基于風險的控制機制

第一，將風險管理的理念和方法貫穿預算管理事前、事中、事后控制的全過程，包括用期權博弈確定投資決策、動態調整生產經營目標、監控預警經營風險等，從而使從決策、運營實施到評價都得到有效全面的實時監控，形成價值鏈和風險鏈的雙鏈互動。

第二，完善預算風險預警系統，實現企業預算管理信息、與預算管理相關的非財務信息和風險管理支持信息的集成，對企業的營運過程進行跟蹤、監督，對財務報表和財務指標進行分析，一旦發現異常征兆就著手應變，以避免或減少風險損失。通過不斷地監控及業務流程的持續改進，延長價值創造的生命周期，達到持續創造價值的目的。

第三，通過對影響企業預算準確性和合理性的內外部關鍵信息進行匯總和篩選，建立代表先進效率的內外部預算“標桿”，以標桿的實現和超越為手段，以管理和效益的改進為目的，形成一個主動、循環的標桿管理工作過程，提高產出效率。

四、實證分析

(一)基本背景

作為中國三大石油公司之一，中國石油天然氣集團公司(以下簡稱集團公司)的核心業務橫跨四大板塊，還包括工程技術、生產、社會等服務，行業眾多、規模龐大，具有點多線長面廣、上下游、內外貿一體化等特點。針對預算管理中存在的預算編制過于復雜、預算控制不夠精細、缺乏動態管理能力以及預算激勵約束機制不完善等問題，集團公司以戰略為導向，借助預算管理信息系統平臺，通過科學合理的編制基礎、動態的預算控制過程及有效的預算激勵措施，推進精細化管理，打造企業管理新模式。

(二)預算管理機制的構建

1、管理目標理念。集團公司以價值最大化目標作為管理的起點和公司運營各環節的核心，通過從預算編制、執行到考核的全面預算管理將其具體化、系統化、數量化。它強調預算管理的事前預測、事中監控與事后反饋的動態控制功能，實現與企業戰略的結合。

2、管理機制架構。集團公司在分析內外部環境因素的基礎上，從技術和經濟的雙重角度出發整合各種資源，構建以有效環境為支持的預算管理機制，不僅使管理者的預算計劃與決策控制相關聯，而且增強抵御風險的能力。第一，建立預算的目標統籌方式。在集團公司預算管理的編制程序中，由總部依據整體發展戰略及階段性目標，提出擬決策方案的總體預算框架，然后采取自下而上(業務單元——板塊——總部)、自上而下(總部——板塊——業務單元)、上下結合的方式進行預算編制，發揮資源一體化整合優勢與管理的協同效應。第二，建立預算執行的管理責任網絡。集團公司的預算組織包括預算決策機構、預算日常管理機構、預算編制執行機構，形成預算責任網絡(如圖1所示)，系統促進企業預算目標和戰略規劃的實現：(1)預算委員會是預算決策機構，主要負責擬定財務預算的目標，制定預算具體方案和辦法，并對預算執行結果進行評價；(2)預算管理辦公室是預算日常管理機構，主要負責處理預算管理的日常事務，并就預算編制和執行過程中的問題，在預算決策組織和各責任單元之間進行銜接、協調，督促預算目標的完成；(3)預算的具體編制則由集團公司的生產管理部門、計劃部門和勞資部門等配合財務部門共同完成，對預算執行中的信息反饋和評價，為管理監控預算的執行情況服務。預算的執行機構包括所有責任主體，即業務單元和集團公司的有關職能部門。

3、管理路徑選擇。集團公司通過基于全過程的預算管理機制，將業務流、資金流、物流、價值流等資源有機地整合起來，同時強化信息的橫向和縱向交流，設計有效的激勵方案來改進公司內部資本分配的效率，增強管理控制的效果。(1)預算編制階段，依據價值增長原則確定戰略規劃，進而將戰略目標分解為年度目標，制定合理的資源配置計劃和分產品、分業務的業務經營目標，將資源集中配置在能創造更多價值的業務單元中，協同各種業務活動和管理方案，達到資源配置的秩序化與高效性。(2)預算執行階段，完善和深化預算執行情況分析體系，增加同類產品、同類業務單元的對比分析和敏感性分析、蒙特卡羅模擬等細化分析，識別關鍵價值驅動因素，掌握企業的生產經營狀況，逐步實現財務管理向生產經營全過程延伸；借助現金流分析完善多級控制體系，特別是針對上游勘探開發業務、中游煉油化工業務、下游銷售業務等不同階段的運營情況，對投資、業務收入和成本費用等關鍵因素進行監測，并根據需要采用滾動調整、追加調整等多種方式，對已制定的管理目標進行及時修正，以確保管理控制能得到更加規范的執行。(3)預算考評階段，按照國資委要求積極建立了EVA考核模式，并開展石油行業對標活動，努力進入趕超一流公司、創造優秀業績的良性循環過程。同時，完善相應的薪酬獎勵機制，基于現行價格體系建立油價、產量與成本聯動機制，在不同油價情況下通過給予超產部分高成本激勵，激勵員工挖掘各單位生產潛力，靠發展減輕成本壓力，提高抗風險能力和競爭實力。

(三)預算管理機制的作用效果

通過構建基于價值的預算管理機制，集團公司取得以下成效：

1、企業運行由“利潤導向”變為“價值導向”，基于整體價值最大化目標實現與戰略相對接。

2、通過預算網絡組織的構建，明確預算管理責任制，提高了預算編制的效率及準確性。

3、分級、分類的預算控制路徑，使得集團公司不僅關注價值創造，而且關注風險防范，促進企業持續、健康、穩定地發展。

4、預算業績評價中EVA的引入，能夠有效激勵管理者和員工努力工作，提高經營管理業績。

5、集團公司基于價值的預算管理能夠對業務、組織以及預算管理流程進行很好的梳理，是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合經營機制，能夠很好地貫徹企業管理的戰略導向，實現盈利、風險與增長等戰略要素的協調互動。

五、研究結論

在價值管理的視角下，構建了運行機制、控制機制、激勵評價機制、風險管理機制相互協調的預算管理有機體，并將其運用于中國石油天然氣集團公司的預算管理中。研究表明，構建基于價值的預算管理機制，不僅能夠發揮公司的資源一體化整合優勢與管理協同優勢，將規劃與控制兩個重要環節融合為一個系統化的整體，而且能夠以預算為標準對經營管理者的業績進行評價，激勵公司內部各部門、各環節均能統籌規劃、協調行動，實現業務流、資金流、信息流和人力資源流的有機整合，使之形成一種強有力的有序集合體，實現企業從持續創值到追求卓越的飛躍。

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