零售商主導型渠道的績效淺析

摘要：大型零售商規模不斷膨脹、其在渠道中談判權利持續增強，傳統渠道權利結構正在發生逆轉。大型零售在運用其壟斷權力為自己爭取更多渠道利潤的同時渠道沖突頻頻發生，本文對零售商主導型渠道的概念進行了界定，對該種渠道結構下的績效進行了分析，并對整體績效的提升提出了一系列建議，旨在協調零售商與供應商之間的關系，為實現“消費者-零售商-供應商”三方共贏提供有意義的借鑒。

關鍵詞：渠道權利；零售商主導；渠道績效

中圖分類號：O171 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2011）03-0180-02

隨著大規模連鎖商場、超市的普遍興起，全球零售業正發生著深刻的變革。連鎖商超的急劇膨脹不僅從根本上改變了人們的消費方式，壓迫了單個零售商的生存空間，更重要的是零售商終端集中度的提高，渠道控制力的增強，必將使得供應商和零售商在渠道中的話語權發生逆轉。

一、零售商主導型渠道的概念

最早研究零售商在渠道中權利增長的是美國著名經濟學家約翰﹒肯尼思﹒加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）。1952年加爾布雷斯發表著作《美國資本主義：抗衡力量的概念》第一次用“抗衡力量”來解釋在供應商主導的渠道結構中，零售終端集中度的提高會增加零售商的談判力量，進而產生對主導供應商的抗衡力。

然而發展到今天，大型零售商在渠道中已經不再滿足于對供應商的控制被動地抗衡了，而是由被動變主動，成為控制整個渠道的主導角色。證據是，包括沃爾瑪、家樂福在內的眾多零售巨頭紛紛要求供應商繳納“進場費”、“店慶費”、“節慶費”等通道費，并通過延期付款、要求供應商簽訂排他銷售協議、OEM（貼牌）等方式獲得更多的渠道利潤，進一步增強渠道控制力。

在買方市場中，零售商實際上是充當了為消費者采購這一角色，正是由于與消費者的緊密聯系，使得零售商在“零-供”談判中居于優勢地位。同時，諸如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型綜合零售商擁有極其豐富的渠道運作經驗，優秀的物流配送系統，使得其在零售領域的專家地位毋庸置疑。另外，這些大型零售商具備雄厚的資金實力，他們大多成立了自己的財務公司，全力配合其擴張戰略，這就使得其具有超強的復制能力。在以上三個因素的共同作用下，大型零售商的渠道權利日益膨脹，逐漸形成了以零售商為主導，由下而上的渠道控制系統，這就是零售商主導型渠道。

二、零售商主導型渠道中的“零-供”沖突及渠道績效損失

近年來，零售商與供應商沖突的現象不斷發生，且有愈演愈烈之勢，其中一個主要原因就是大型零售商運用其在渠道中的壟斷優勢地位，大肆攫取渠道利潤，使得眾多中小供應商難以為繼。2002年，包括保潔、百威啤酒等100多個知名品牌的供應商聯合拒絕向山下華宇超市供貨；2003年，由于家樂福的大比例通道費，上海十多家炒貨供應商聯合抵制家樂福；2004年，國美和格力發生“零-供”大戰，結果格力空調全部撤出國美，建立自己的零售終端。

在零售商主導的渠道結構下，隨著零售商對渠道利潤占有份額的擴大，渠道沖突日益激烈；然而，更深遠的影響在于，眾多中小供應商不斷的沖突中慢慢被淘汰。最終，大型供應商憑借其規模、品牌優勢及其持續不斷的創新力得以在競爭中幸存。這樣就形成了零售商-供應商雙寡頭的渠道結構。

在雙邊寡頭的渠道結構中，供應商和零售商有合謀和不合謀兩個選擇。首先，如果他們選擇不合謀，作為經濟活動的主體他們各自以自身利益最大化為目標，一方利益的增加必將會損害另一方的利益，二者作為一個整體，績效不能達到最優化；第二，如果他們選擇合謀，即通過簽訂協議，劃分渠道利潤，共同面對消費者，則零售商和供應商作為一個整體實現了績效最優，然而，消費者的利益則有可能被傷害，例如，為了實現渠道共同利潤的最大化，零售商可能要求供應商限制產量提高單價，在供應商沒有競爭的情況下此舉有可能是對“零-供”雙方都有利的，然而，消費者卻承擔了更高的代價。另外在“零-供”雙方合謀情況下，由于失去了外部競爭，供應商缺乏不斷創新的壓力，從長遠來看，也是不利于自身發展的。

綜上可以看出，渠道沖突淘汰中小零售商，形成零售商-供應商雙邊寡頭的渠道結構會造成渠道績效損失，對供應商、零售商雙方的長遠發展都是不利的，應當予以規避。

三、提升零售商主導型渠道總體績效的建議

渠道總體績效不僅應該包括供應商、零售商的總體績效，還應把消費者的績效納入在內，原因在于，在買方市場中，消費者才是需求的真正來源，如果零售商和供應商僅僅考慮自身的利潤如何分配，而忽略了消費者，那就是舍本逐末了。基于此種考慮，本文對零售商主導型渠道總體績效的提升提出如下建議：

其一，基于對供應關系穩定型的考慮，零售商應與供應商建立長期合作關系。零售商與供應商是相互依存的，從一定意義上來說，二者是合作關系，共同來滿足消費者的需求。對于零售商來說，供應商的穩定性對其長遠發展必不可少。例如，沃爾瑪在我國深圳建立了全球采購中心，為包括我國在內的整個東南亞地區進行配貨，供貨的穩定型是其長期戰略必須要考慮的問題之一，而這種穩定性必須通過雙方的合作來實現。在長期的合作過程中，矛盾沖突不可避免，尤其是在目前零售商之間競爭如此激烈的情況下，零售商要保持穩定的后方，建立與供應商之間牢固的合作關系，就要有長遠的眼光和經營的心態，這也是其綜合競爭力的重要組成部分。

其二，基于對適應消費者需求的考慮，零售商應該對供應商進行需求輔導。零售商，特別是國外大型零售商具有多年的渠道操作經驗，對消費者的需求心理有著深刻的把握，而且持續不斷地與顧客接觸，使他們具備洞察消費動向變化的能力，這一點是任何供應商都無法企及的。作為零售商不應把這些信息視為商業機密而獨自享用，相反，如果能夠及時主動地與供應商進行溝通，甚至培訓，幫助他們掌握消費需求的變化，從而生產出適合市場需求的產品，甚至是發掘顧客潛意識需求的產品，這無疑會對整個渠道績效產生積極影響。比如，當前消費者的綠色消費觀念已基本形成，尤其是在北京、上海等大型城市，節能環保、綠色食品、低碳生活等消費意識已經深入人心，零售商關于消費者對產品的選擇、消費者還希望購買什么樣的類似產品等進行認真分析，并不斷反饋到供應商，必將實現“零-供-消”三方共贏。

其三，基于對渠道沖突問題的合理解決，供應商應該建立相關協調機制。對于零售商和供應商之間的沖突問題目前尚無明確的外部協調機制，供應商所在行業的行業協會在協調這類問題上也存在諸多困難，而這種渠道沖突對于“零-供”雙方都會產生非常不利的影響。例如，在國美與格力的沖突中，格力空調全面退出國美，建立自己的專賣店，形成自己的零售終端，這個事件無論是對國美還是對格力來說都產生了相當大的沖擊。因此，零售商建立自己的渠道沖突協調機制是尤其必要的，從某種程度上來說，此舉不僅僅是為了解決渠道沖突問題，也是主動承擔責任的表現，必將對其外部形象形成加分。值得一提的是在這種協調機制中應該能購聽見供應商的聲音，而不是零售商單方面為自己的利益辯解，只有在彼此坦誠的氛圍中問題才能得以解決。

其四，基于對產品多元化、競爭多元化的考慮，零售商應該力爭保留中小零售商，為他們創造生存的空間，而不是打擊排擠。中小零售商由于規模小，資金實力有限，產品單價難以下降，在競爭中往往處于不利地位，尤其是在大型商超的進場環節，與供應商巨頭無法相提并論。然而，中小零售商的存在卻可以使產品呈現出持續的多元化，特色化，這在需求多樣化的今天就顯得彌足珍貴，從長遠來看，這對零售商的發展也是有利的。另外正是由于這些邊緣零售商的存在，大型零售商才有競爭的壓力存在，以此來推動他們不斷創新，持續改進。

隨著零售商在渠道，甚至是整個產業鏈中主導力量的不斷增強，伴隨著渠道中“牛鞭效應”的相互作用，零售商的決策的影響將從終端沿著產業鏈向上游進行傳導和放大，最終對整個渠道績效產生深遠影響。基于這種事實，為了實現零售商主導型渠道整體績效最優化這一目標，零售商有必要通盤考慮，與供應商保持長期穩定的合作關系，實現顧客需求信息共享，必要的時候甚至要考慮主動努力保留一些小零售商的存在以增強渠道活力，以此來實現渠道的整體長遠發展。

作者單位：首都經濟貿易大學

作者簡介：肖靜文（1984— ），首都經濟貿易大學企業管理專業研究生。

參考文獻：

[1]蔡維力，孫曙生.和諧市場秩序構建論[J].重慶大學學報(社會科學版).2008，3.

[2]張贊，郁義鴻.零售商壟斷勢力、通道費與經濟規制[J].財貿經濟.2006，3.

[3]晏維龍.生產商主導還是流通商主導[J].財貿經濟.2004，5.

[4]趙金實，霍佳震.基于消費行為的零售商雙邊博弈策略研究[J].南開管理評論.2010，3:22-25.