基于戰略導向的高校預算管理研究

【摘要】 高校預算管理是高校財務管理的核心，它是高校有計劃地進行經濟活動的前提和依據，目前高校在預算管理方面仍存在很多問題，面臨一系列挑戰。文章將戰略管理的思想引入高校預算管理，使得高校預算體現高校的戰略導向，從而形成一種創新性的高校預算編制思路，從根本上提高高校預算資金使用效率，緩解高校發展的經費需求與有限教育資源供給的矛盾，保證高校長期穩定發展。

【關鍵詞】 高校； 戰略； 預算管理

在市場經濟下，我國高等教育也正在經歷著深層次的改革，高校在各個方面取得了顯著的成績，可是高校內部管理水平的低下和資金的匱乏仍然嚴重制約著高校的進一步發展。要想解決這一問題，必須從高校自身入手，加強高校預算管理。將戰略管理理念與高校財務預算管理結合起來，建立高校戰略預算管理體制，可以從根本上提高高校預算資金使用效率，緩解高校發展的經費需求與有限教育資源供給的矛盾，促進高校全面健康的發展。

一、戰略與預算管理

預算作為一種系統的管理方法，用來分配企業的人、財、物等資源，不僅可以用來監控戰略目標的實施進度，更有利于控制開支、提高資源使用效率。“戰略”一詞的希臘語是Strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。在現代“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略預算管理是建立在以企業戰略目標及戰略為指導的成功要素及關鍵績效指標的基礎之上，將企業戰略目標、長期計劃、實際執行和員工個人目標聯系起來，可實現預算的全過程、互動性的管理。

預算管理是高校重要的管理控制手段，它貫穿于高校預算編制和執行的全過程，是高校進行各項工作的前提和依據，是確保高校戰略目標實現的有力工具。高校戰略與預算管理之間互相依存，互相促進。一方面，戰略是預算的基礎，預算以戰略為導向，高校戰略決定預算的目標和預算的具體內容；另一方面，預算目標是對高校戰略目標與管理方針的基本描述，預算目標的實現是高校戰略目標實現的前提。加強高校的預算管理，對提高高等學校資源的配置效率和高校目標實現都具有舉足輕重的作用。

二、高校財務預算管理存在的主要問題

（一）預算管理缺乏戰略導向

高校戰略是制定預算的基礎，科學預算又是實施高校發展戰略的有力保障。高校編制預算時沒有以高校發展戰略為起點，與高校戰略相脫節，造成因缺乏高校戰略的明確指導而發生短期行為。為了追求短期業績，往往忽視高校的長遠利益，不利于高校長期競爭優勢的培育和維護，更不利于高校價值增值。

（二）預算內容不夠完整、預算意識淡薄

財政部門預算編制要求學校將全部收支都納入預算管理，以準確反映高校財務收支總體規模，形成統一核算、統一管理、統一監督的預算管理體系。但是在實踐中由于高校資金來源多元化，各部門并沒有將全部收支納入綜合預算，搞資金的體外循環，脫離預算的監督和控制。預算編制內容的不完整最終會導致高校的會計信息失真。同時，預算編制時間短、滯后，必然會使學校管理的有效性降低。預算意識淡薄又會使部門之間不能及時溝通、互相支持，財務部門只能憑經驗進行核定，既不準確又嚴重影響到預算安排的公平和透明度。

（三）預算編制方法不夠科學

當前高校預算編制缺乏科學的標準，高校預算的編制方法大多采用“基數+增長”的粗線條的估算方法。雖然“基數增長法”具有簡單方便、易于操作的優點，但是這種預算編制方法既不科學也不規范，更不符合公平效率原則。高校對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致在預算時缺乏長遠性，沒有按照學校事業發展的戰略目標和任務編制，僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定，而基數是多年形成的，其中包含有不科學和不合理的因素，隨著時間的推移，致使各部門盲目擴張預算規模，巧立名目增加預算而不注意預算的落實執行，造成資金供給緊張，使用效率低下。

（四）預算執行約束力不強，預算管理激勵機制不健全

很多高校預算普遍存在明顯的“軟預算約束”，重預算、輕執行。高校在預算下達之后，在預算執行、控制、調整等方面沒有相應規范的制度和程序，沒有對預算執行過程及時有效地實施監控、跟蹤管理，預算無法進行事前事中控制，成為一種事后預算，使得預算控制趨于軟化，預算管理流于形式，失去了預算編制的作用。同時，預算執行好壞與績效脫鉤，績效評估和激勵措施缺失，難以提高組織的整體工作效率和調動員工的積極性。

三、基于戰略導向的高校預算管理體系構建

（一）樹立以戰略目標為導向的指導思想

預算管理是落實高校發展戰略的一種有效手段。高校預算應以戰略為導向，在預算編制、執行、控制的過程中都要體現為戰略服務的宗旨，將高校戰略目標、長期計劃、實際執行和員工個人目標聯系起來，實現預算的全過程、互動性的管理。同時，以戰略目標為導向的績效預算管理，可以有效地引導高校樹立效益觀念，使高校在關注短期目標的同時，重視高校長期目標，使短期的預算指標及長期的高校發展戰略相適應，增強各期績效預算編制的銜接性，使績效預算管理成為高校長期發展目標的實現推進器，激勵高校合理進行教育資源配置，逐步建立自我完善、自我積累、自我約束、自我發展的良性循環機制。

（二）規范資金分配機制，不斷提高預算編制的完整性和規范性

完善高校預算的運行機制和管理機制，不斷提高預算管理的規范化、完整化、科學化、精細化和效率化水平。首先，高校預算應采用科學的預算編制方法，根據實際需要來分配預算資源，減少預算的盲目性和隨意性。推動項目滾動管理，從嚴控制項目規模，建立項目支出標準體系。其次，強化預算意識，增強預算的權威性。預算一經下達，不得隨意調整。并且不斷延長預算編制時間，細化預算編制，努力推進理財科學化、民主化，提高預算的系統性與全面性。

（三）戰略與預算對接的工具——平衡計分卡

在預算管理循環過程中，預算績效考評處于承上啟下的關鍵環節，在預算管理體系中發揮著重要的作用，是預算管理的生命線。一方面，在預算執行過程中，通過預算考評信息的反饋及相應調控，及時發現及糾正預算的偏差，從而實現預算過程中的控制；另一方面，預算目標確定、編制、執行控制、績效考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對高校整個資金活動的最終控制和管理，而預算考評既是循環的終結，又是下一個循環的開始。平衡計分卡是以公司戰略為中心，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的業績評價系統。它貫穿于財務、客戶、內部經營、學習和成長等四個完整且相互聯系的層面，是一個涵蓋四個維度的有機系統。按照高校內部管理的要求將學校各部門劃分為若干責任主體，將責任層層分解，分級負責，形成以責權利為主要內容的分權制管理方式，將財務預算分解為各責任主體的責任預算，使高校預算績效考核指標體系能夠清晰地反映高校的目標層次，能夠引導組織的各個成員完成組織目標，提高有限教育資源的社會效益和經濟效益。

（四）強化預算監督，建立激勵機制

為了增加預算工作的透明度和民主性，防止和避免出現偏差，各部門進行充分的協商和討論，及時交流、反饋意見，學校教職工代表大會和紀委、審計處對學校預算實行監督，形成一個分工合理、相互協作、運轉順暢的預算管理機制。在預算執行過程及時有效地實施監控、跟蹤管理和指標考核，將各部門的預算執行情況和進度信息及時進行反饋。同時，高校預算管理引入激勵約束機制，建立獎懲制度，通過科學合理的考核和賞罰分明的獎懲，激勵并調動教職員工的積極性，確保高校目標的最終實現。

四、啟示

將戰略管理的思想引入高校預算管理，使得高校預算體現高校的戰略導向，績效預算可以更好地以結果為導向進行預算資源配置，控制高校財務風險，促進高校內部部門間合作，調動職工積極性，從而形成了一種創新性的高校預算編制思路，對于完善高校預算管理體系，提高預算科學化、精細化管理水平，確保高校有限資源的優化配置和有效利用具有重要意義。

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