基于能力培養(yǎng)的煤炭企業(yè)人力資源管理

□文/王麗霞

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，煤炭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，尤其是人才競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)成為煤炭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。雖然煤炭企業(yè)對(duì)人力資源的需求越來越大，但從目前的狀況來看，煤炭企業(yè)在人力資源的管理中仍然存在著一些問題。如因?qū)I(yè)技術(shù)人才缺乏、人員整體素質(zhì)欠佳而導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)失衡、分布不夠合理，學(xué)非所用、用非所學(xué)現(xiàn)象仍然存在，還有考核制度和管理機(jī)制不夠完善，造成員工工作熱情不高等。這些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，結(jié)合煤炭企業(yè)自身實(shí)際，在基于員工能力培養(yǎng)基礎(chǔ)上，構(gòu)建煤炭企業(yè)人力資源管理體系，最大限度地發(fā)揮員工的內(nèi)在潛能，并努力使其成為助推煤炭企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。

一、煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理包括兩方面內(nèi)容:一是人力資源外在要素“量”的管理。對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理，根據(jù)人力、物力及其變化，對(duì)人力資源進(jìn)行必要的培養(yǎng)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例關(guān)系和有機(jī)結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)；二是對(duì)人力資源內(nèi)在要素“質(zhì)”的管理。主要是指采用科學(xué)的方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效管理，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到組織目標(biāo)。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，開發(fā)他們的潛能為企業(yè)服務(wù)。

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與微觀經(jīng)濟(jì)主體內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，但煤炭企業(yè)內(nèi)部人力資源管理變革較慢，主要表現(xiàn)在:人力資源構(gòu)成復(fù)雜多樣。煤炭企業(yè)員工既有來自城市的，也有來自農(nóng)村的，特別是采掘一線部分的農(nóng)民輪換工；既有經(jīng)驗(yàn)豐富的老礦工，又有大批新工人；既有從事工程技術(shù)、企業(yè)管理的管理人員，又有各類服務(wù)人員、輔助人員。人員構(gòu)成的復(fù)雜性決定了人員素質(zhì)的參差不齊。人員構(gòu)成不合理，人才流失嚴(yán)重。煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀是，高素質(zhì)人才過少，低層次人員過多；高素質(zhì)人才大多不愿到煤礦工作，企業(yè)培養(yǎng)的人才隨著企業(yè)的改革而流失嚴(yán)重；人力資源素質(zhì)偏低。受煤炭行業(yè)技術(shù)發(fā)展緩慢的影響，煤炭企業(yè)生產(chǎn)崗位技術(shù)要求較低，員工年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)老化趨勢(shì)明顯，隊(duì)伍的整體文化和技術(shù)素質(zhì)較低；人力資源管理缺乏規(guī)劃；煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，對(duì)人力資源管理基本停留在傳統(tǒng)管理的模式上，沒有形成完整的人力資源管理理念，缺乏對(duì)人力資本的認(rèn)識(shí)，從而使企業(yè)在人力資源管理上徘徊不前，致使勞動(dòng)生產(chǎn)效率低下。

二、構(gòu)建基于能力培養(yǎng)的人力資源管理體系

針對(duì)煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，需要構(gòu)建基于能力培養(yǎng)的人力資源管理體系，引進(jìn)高素質(zhì)的人才，注重員工能力的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)向心力，凝聚人心，提升企業(yè)員工整體素質(zhì)。

1、構(gòu)建完整的人力資源體系，提高企業(yè)員工工作能力。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，煤炭企業(yè)人力資源的來源開始呈現(xiàn)出多元化現(xiàn)象，一是到高校招聘；二是送優(yōu)秀青年員工到高校委培；三是企業(yè)自行培訓(xùn)。通過這三種模式，建立了企業(yè)所需的人力資源管理體系。從高等院校招聘煤礦需求專業(yè)的本科生和碩士研究生，不斷充實(shí)企業(yè)高素質(zhì)人才需求；生產(chǎn)工人主體已由農(nóng)民輪換工逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐哉衅嘎殬I(yè)技術(shù)學(xué)院的技術(shù)工人為主；實(shí)施“緊缺人才”培養(yǎng)計(jì)劃，輸送青年員工到高等院校學(xué)習(xí)，獲得本科文憑后回到企業(yè)專業(yè)所需的崗位工作。根據(jù)生產(chǎn)需求，自主進(jìn)行培訓(xùn)。在煤炭企業(yè)職教中心優(yōu)化配置教育資源，適應(yīng)煤炭企業(yè)管理人員與職工多批次培訓(xùn)的需求。做到對(duì)所有職工進(jìn)行無遺漏培訓(xùn)，提高員工的工作素質(zhì)。

2、樹立新的“用人”理念，提升企業(yè)凝聚力。煤炭企業(yè)通過改善工作環(huán)境，提高員工待遇，樹立“以人為本”的用人理念，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。從強(qiáng)調(diào)以物的管理向以人的管理轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)共同文化理念的認(rèn)同、接受和認(rèn)可，由被動(dòng)的約束與規(guī)范管理變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，建立起向上的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神。著重在優(yōu)化用工制度方面廢除員工身份界限，采用招聘、招生用工等方式，確立新的員工選聘制度體系。同時(shí)，從分配機(jī)制上激發(fā)員工的才能，選用出類拔萃、能獨(dú)當(dāng)一面的能人，以能人啟用眾人，以拔尖人才帶動(dòng)能人，營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境與氛圍，為各類人才的成長(zhǎng)提供必要的條件。再者，堅(jiān)持做到選才不拘格，用才不求全，求才不嫌多，育才不惜金，樹立用人正氣，形成創(chuàng)業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境。最后，樹立“尊重知識(shí)，善用人才”的思想，把“人”作為企業(yè)的第一資源，實(shí)行人性化管理。在實(shí)際工作中，注意協(xié)調(diào)好人與人之間的合作關(guān)系，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，挖掘潛能，調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新熱情，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。

3、從調(diào)動(dòng)員工積極性出發(fā)，健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的目的是誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需求，增加其滿意度，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性能夠保持和發(fā)揚(yáng)下去。首先，要樹立明確的激勵(lì)目標(biāo)。深入了解員工的需求，在處理利益關(guān)系問題上，既要考慮企業(yè)利益，又要考慮員工的需求，在企業(yè)利益和員工需求的結(jié)合點(diǎn)上做文章，建立起一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。其次，制定科學(xué)的激勵(lì)程序。主要是對(duì)員工積極性進(jìn)行觀察和科學(xué)分析，確定激勵(lì)措施；實(shí)行目標(biāo)管理；實(shí)施有效的組織和領(lǐng)導(dǎo)；定期考評(píng)，落實(shí)獎(jiǎng)懲。最后，運(yùn)用考評(píng)強(qiáng)化激勵(lì)與約束。在考核過程中，考核者要承擔(dān)培養(yǎng)、指導(dǎo)、激勵(lì)和約束下屬的責(zé)任，促進(jìn)其工作業(yè)績(jī)的改進(jìn)和個(gè)人的成長(zhǎng)；按照一定的程序，對(duì)下屬考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出其取得的業(yè)績(jī)、存在的不足以及改進(jìn)的措施，從而激發(fā)員工朝著更高的目標(biāo)努力。

三、完善人力資源管理，增強(qiáng)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力

1、加強(qiáng)組織文化建設(shè)，締結(jié)員工心靈契約。組織文化意味著組織成員共享的價(jià)值觀、共同的行為準(zhǔn)則。煤炭企業(yè)要運(yùn)用各種組織文化建設(shè)方法創(chuàng)建、鼓勵(lì)和支持組織文化的滲透，使得組織員工行為作為潛在的行為規(guī)范固化在組織文化之中。另外，員工與組織之間除了正式的工作合同規(guī)定了員工應(yīng)該完成哪些職責(zé)以及從組織中得到哪些報(bào)酬之外，還存在著一種隱性合同，稱之為心靈契約。員工與組織之間的心靈契約包括組織對(duì)員工的期望、員工對(duì)組織未來的期望、員工愿意為組織做出的貢獻(xiàn)和組織給員工的回報(bào)等，這些內(nèi)容也會(huì)對(duì)員工的工作行為產(chǎn)生重要的影響。通過組織文化建設(shè)使得員工在價(jià)值觀層面上認(rèn)同煤炭企業(yè)的文化，同時(shí)在煤炭企業(yè)營(yíng)造支持其文化的工作環(huán)境，讓員工感受到組織對(duì)自己的承諾能夠兌現(xiàn)，從而形成員工與組織之間更牢固的情感紐帶，使員工愿意為組織做出更大的貢獻(xiàn)。

2、提供參與機(jī)會(huì)，滿足員工成就動(dòng)機(jī)。在人格特質(zhì)中成就動(dòng)機(jī)反映了員工是否愿意在工作中付出額外努力，強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)保證其在組織中扮演積極的角色。一是提供員工參與決策和變革的機(jī)會(huì)。員工若有責(zé)任心、自主權(quán)來參與決策和變革的機(jī)會(huì)，往往有利于提高組織的績(jī)效；二是基于競(jìng)爭(zhēng)的晉升機(jī)制。除此之外，由于煤炭生產(chǎn)行業(yè)的特殊性，許多方面需要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。在強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的“剛性”管理制度的同時(shí)，煤炭企業(yè)需要融入“柔性管理”，堅(jiān)持“以人為本”，依靠權(quán)力平等，民主管理。在這樣“剛?cè)岵?jì)”的工作環(huán)境中，一方面能夠讓員工按照組織目標(biāo)開展工作；另一方面激發(fā)員工內(nèi)在潛能，根據(jù)員工自我發(fā)展的需要和組織的合理授權(quán)開展工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。

3、強(qiáng)化員工程序績(jī)效的提升，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。重視員工創(chuàng)新意識(shí)和程序能力的培養(yǎng)，應(yīng)從兩方面入手:一是通過個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)培養(yǎng)程序意識(shí)。在員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中，注意引導(dǎo)其不能只滿足于物質(zhì)利益的成功獲取，而要追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，努力突破自己的極限，在創(chuàng)新精神的指引下，完成創(chuàng)新活動(dòng)；二是堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，提高創(chuàng)新能力。著重在對(duì)煤炭企業(yè)生產(chǎn)一線的基層管理人員考核中提高個(gè)人和所在部門學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成果指標(biāo)的權(quán)重，為員工營(yíng)造富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，培養(yǎng)其管理能力。根據(jù)煤炭企業(yè)的實(shí)際情況，在明確學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的要求中，應(yīng)該把對(duì)員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新輔導(dǎo)能力列為其崗位素質(zhì)要求并與績(jī)效考核掛鉤，保持和促進(jìn)員工持續(xù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

總之，需要根據(jù)煤炭企業(yè)發(fā)展要求，不斷強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，完善人力資源管理體系，著重能力培養(yǎng)，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使煤炭企業(yè)在保持可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，構(gòu)建新型和諧優(yōu)美的現(xiàn)代礦區(qū)。

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