國有企業人才流失現狀及其防范

□文/鄒文清 鄒勇燕

一、引言

隨著市場經濟的發展，作為知識經濟時代的重要影響因素之一的人才，給經濟實體帶來了十分巨大的影響。21世紀的競爭是人才的競爭。國有企業作為我國經濟發展的重要組成部分，對迅速提升我國綜合國力做出了巨大的貢獻。但是，我國國有企業由于其內部體制、管理理念長期以來受到傳統思想的制約，其用人機制相對處于弱勢，目前普遍存在著人才嚴重流失的現象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成為了擺在國有企業面前的一大重要難題。

二、人才流失現狀

近年來，隨著我國加入WT0和民營經濟的快速發展，人才全球化、市場化的進程進一步加快，就業環境日益寬松，越來越多的國企人才跳槽到民營企業和外資企業，國企人才流失出現了高頻率、高學歷、多層次、國際化的特點。據調查顯示，目前國有企業人才流失有如下幾個特點:首先，國有企業人才流失人員學歷較高，以本科為主，近兩年研究生以上學歷的人員流失呈上升趨勢；其次，流失的人才一般都是高學歷、知識化的管理人和技術人，行政管理人員流失較少，這些技術人員有些還掌握了企業的主要技術和機密，這些人才的流失給企業帶來的沖擊相當大；再次，流失人員的年齡結構以30～35歲為主，這部分人大多數思想活躍，沒有什么牽掛，也無后顧之憂，工作稍不順心，就可能“跳槽”；最后，流失人員的工齡大部分在1～5年左右。這部分人員畢業后在單位工作一段時間，積累了一定工作經驗，當現實工作環境與理想環境差距較大時，很容易離職。

三、國有企業人才流失的原因

（一）薪酬激勵不足。薪酬是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定其經濟與社會地位，關系到其生活的質量與活動的空間。目前，我國國有企業的薪酬發放不合理現象十分嚴重。一方面從薪酬結構上看，國有企業的員工個人工資收入雖然相比以前有大幅度的增長，但還有很多諸如住房、交通及通訊等隱性部分的支出，只有領導才有資格享受，這種制度導致雖然國有企業人力成本很高，但員工卻得不到實惠；另一方面從薪酬分配制度上看，國企的收入分配不符合效率優先的原則。在傳統的國有企業薪酬制度下，國有企業形成了一般職位的職工工資收入水平高于勞動力市場水平，但是關鍵職位職工的工資水平卻普遍低于勞動力市場水平的薪酬體系。在國有企業里，薪酬的差距主要體現在不同的級別上，職工通過“晉級”這種主要途徑來增加薪酬。但在職位的晉升方面，無論是公開招聘還是內部選拔，往往以資歷為基礎來論資排輩。結果那些為國有企業發展做出主要貢獻的專業技術人才和管理人才的收入沒有明顯優勢，而沒有專業技術的一般工作人員的工資也不少拿，個人收入分配存在嚴重的平均主義。這種對外缺乏競爭、對內缺乏公平的薪酬分配制度，制約了許多年輕專業技術人員的發展，嚴重挫傷了其積極性。

（二）人力資源管理制度落后。目前，很多國企的人力資源管理仍然受傳統的人事管理思路的影響，偏重于靜態管理。很多國企沒有設置全面完整的人力資源狀況評價指標，難以對人力資源管理的效果和效率進行客觀地評價。人力資源部門的管理僅限于事務性工作而缺乏戰略性管理，對人才重引進卻不重使用，管理方式呆板，沒有根據每個員工不同的個體需求，采取靈活的方式進行個性化的管理，“以人為本”的人性化管理用人考核機制不健全。企業人力資源管理職能不完善，對人才流失態度冷漠，缺乏人性化管理等，嚴重挫傷了人才的積極性，導致人才流失。

（三）員工的職業生涯規劃能否實現是人才是否流失的重要因素。一般而言，員工應聘到企業，一方面想獲取較高的薪酬，同時員工也會考慮個人的發展機會和前途問題。每個進入企業的員工都會有意識地擬訂自身的職業發展規劃。其職業發展途徑，通常是從低層崗位向高層崗位的職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡。在工作實踐過程中，若員工發現在企業無法實現其職業生涯規劃目標，就可能跳槽到更適合自身發展的其他企業去。但遺憾的是，目前很多國企對員工的管理通常是員工一旦在某個固定崗位被聘用，往往很少有機會在不同崗位上變換，更鮮有機會從低到高逐級上升，從而使員工喪失對企業的信賴，最終會選擇離開。

（四）缺少有效的人才開發與培訓策略。培訓對人才而言是極具誘惑力的。通過培訓一方面可以形成完整有序且不斷提升的企業知識資源；另一方面還可以降低企業內部員工流動和知識老化所增加的經營風險，從而實現人力資源的保值增值，促進企業的可持續發展。近些年來，國企也越來越重視人才開發與培訓策略了，但仍存在一些較共性的問題。很多國企在員工培訓方面做得很不夠，缺乏培訓的需求分析、培訓效果的評價和培訓結果的追蹤，沒有一套實用的企業培訓體系，由此造成其培訓不具針對性，不能對培訓企業經營戰略形成支持；培訓過程過于教條主義，流于形式。

（五）企業文化建設的缺失。人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企業就需要思想、意識和價值觀念等文化形態來形成企業環境以影響和感召企業的員工，并最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。目前，我國大多數國有企業仍然處于傳統的思想政治工作階段，企業員工的價值取向容易與企業的經營發展產生背離，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、國有企業人才流失防范策略

人才的大量流失，將對國有企業的發展產生極為不利的影響。筆者認為可以從事業、感情和待遇等方面著手留住人才。按照馬斯洛層次需要理論，一定的待遇、獲得社會的尊重、實現自我價值，代表了人才不同層面的需求，這也是解決人才流失問題的基本思路。

（一）建立動態有效的績效管理、薪酬體系和激勵、競爭機制。國有企業應建立動態有效的績效管理體系，根據不同層次的人才，在以目標、業績等關鍵指標為導向的基礎上，建立績效考核的指標體系，根據指標類別及特性制定具有針對性的考核獎懲辦法，注重過程控制和結果反饋，變單純的績效考核為績效管理。在同時，采取多元化的激勵方式，將長期激勵計劃和短期激勵計劃、精神激勵和物質激勵相結合。為員工提供如工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等多元化的價值分配形式，滿足人才需求的多樣化，充分發揮激勵作用。國有企業可以在企業內部引入或強化競爭淘汰機制，實施競爭上崗。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。企業還可以建立多種職業通道，打破傳統的“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的晉升方式，為優秀人才的發展提供公平公正的機會和競爭的平臺。另外，還可以引入員工退出機制，真正做到優勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

（二）注重了解員工的需求與期望，合理設計員工職業生涯。在知識經濟時代，國企所有員工都應具有對新知識不斷學習、對新技術不斷探索追求的義務和責任，這樣才能適應日益進步的社會發展需要。這種自愿學習的心理是自我發展欲望的暗示，所以筆者認為，國企在人員穩定的大局中，應考慮員工的個人需求，充分滿足其個性發展的需要。具體而言，可以集中精力和資金，根據企業的生產、經營和發展、職位種類及特點等進行崗位序列的設置（管理、技術等），建立員工職業發展通道；工作中注重企業的內部溝通，注重對員工職業生涯的培養，為國有企業人才的發展提供機遇和動力，使國有企業人才的發展方向與企業的目標融合在一起，形成雙贏的局面。努力實現員工和企業發展方向的高度統一、協調發展。

（三）建立系統、完善的人員培訓體制，使人才與企業共同發展。加快人才的知識更新，為企業的長遠發展儲備力量，同時也可以更有效地防止人才流失。作為企業培訓必須有規劃性、針對性和層次性。不同類別、層次的人員采取不同的培訓方式和方法。對普通員工可采取有計劃的全員輪訓，學習培訓的內容可包括業務、技術、法律、法規、服務質量、企業管理和市場營銷等；對于關鍵崗位的技術人員和中高層管理人才，則可有針對性地進行培訓和深造。同時，還可調整原有的相關制度，為員工自己進行繼續再教育學習提供可能的便利和支持。

（四）弘揚良好的企業文化。企業文化是留住人才的根本。企業應將其文化建設貫徹始終，做到以企業文化來吸引人才、留住人才，通過群體的價值觀去影響和鼓勵員工增強工作的責任和信心，把工作的熱情傾向于企業的發展，把克服工作中的困難看作是個人能力增長的良機，使員工一心一意、心甘情愿地與企業同呼吸、共命運。

構建企業文化時應具有最基本的三個特點:一是“以人為本”；二是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力；三是要營造不同于其他企業獨特的文化個性。在企業文化建設過程中，筆者認為應堅持以下幾點:首先，經營者應轉變觀念，將過去只重視硬管理，重視效益和利潤轉變為既重視硬管理又重視軟管理，既重視各項指標又重視企業文化建設；其次，企業文化建設是一個全員、全面、全過程的事，它需要全體員工的參與和努力，共同投入到企業文化的建設和發展中；最后，建立一個好的、寬松的環境，培育積極向上的企業文化。一個好的、寬松的環境能培育出積極向上的企業文化，一個扭曲的環境只能造成扭曲的企業文化，而不適合企業的文化只會阻礙企業的前進。因此，不管是經營者還是員工，都應該努力疏通、理順各種關系，創造良好的人際關系和企業環境，為企業文化建設培育一個適合其生長的溫床，力求建立一種獲得全體員工支持的企業文化。

[1]薛智慧.國有企業人才流失的原因分析及解決對策.現代企業文化，2010.3.

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