談如何加強成本管理 降低項目成本

李元英

隨著建筑施工行業(yè)的競爭不斷加劇，建筑施工的利潤空間越來越小(行業(yè)平均利潤為1%)，企業(yè)想發(fā)展，唯有從降低施工管理成本方面入手，以強化管理為重點，以科技創(chuàng)新為依托，以合同管理為龍頭，以優(yōu)化的施工組織設計為大綱，對項目實施現(xiàn)代化管理，才可能在激烈的市場中站穩(wěn)腳跟。下文就如何降低項目成本提出了幾條建議。

1 機構設置

1.1 堅持實行項目經(jīng)理責任制

全面提高項目管理責任心，落實一對一責任制。首先是項目經(jīng)理責任制，項目責任人為項目經(jīng)理，對生產(chǎn)、成本、安全、質(zhì)量負總責，是項目經(jīng)理責、權、利相統(tǒng)一的一種體現(xiàn)。這樣做能大大提高項目經(jīng)理的責任心，并且實行二次競標，通過二次競標擇優(yōu)選用優(yōu)秀的項目經(jīng)理，使項目成本的責任成本指標降低，提高工程在進度、質(zhì)量、安全等方面的保證。嚴格按責任制兌現(xiàn)，簽訂責任書，責任書中包括了詳細的經(jīng)濟、技術指標、盈利與虧損的職責范圍等，是項目管理的龍頭和綱領性文件。

1.2 落實全體項目班子責任制

對項目實行項目責任股份制，項目經(jīng)理和項目成員實行工資協(xié)商制，責任股份制大大提高項目管理人員的責任心，工資協(xié)商制是由項目經(jīng)理先明確干什么工作，干到什么標準后是什么待遇，也能提高項目管理人員積極性。每月由項目部自行進行量化考核，考核結果和工資進行掛鉤，公司也每月進行一次綜合檢查，對每個崗位進行考評打分，寫出檢查意見和限期整改的措施要求，對在檢查中表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進行獎勵，表現(xiàn)較差的進行處罰，形成多層次，全方位的崗位管理和價差制度，盡量避免出現(xiàn)管理上的盲點和死角，保證工程有形的和無形的經(jīng)濟、社會效益。

2 熟悉、掌握、了解施工合同

項目全體管理人員認真學習、研究工程合同，了解合同中的每一項條款內(nèi)容的要求，清楚雙方的權利、義務、責任，有哪些不平等的條約或不利于我們施工單位的內(nèi)容，在施工過程中注意避免、消除這些不利的因素，注意合同中關于進度、結算報送、審核、工程款支付等時間約定，及變更洽商的規(guī)定(通用條款:在約定的時間內(nèi)不審核、回復進度、結算，視為同意默認，變更在14日內(nèi)不提出追加工程款的要求，則視為此變更不影響工程造價)。做好經(jīng)濟技術資料的收發(fā)文記錄，在建設單位資金支付不到位時，向建設單位提出索賠，要求賠償我方停工、窩工，銀行貸款利息、管理費用、固定費用的支出等影響工程進度的損失及工期順延的簽證。

3 加強成本的核算管理

根據(jù)實際情況編制標后預算，總成本計劃，標后預算要評審，形成標后預算后進行交底，對人工費、機械費、措施費、主材量與單價、總價全面交底清楚，使項目形成成本大輪廓，使項目清楚明白什么地方能盈利，盈利多少;什么地方虧損，虧損多少;是否達到市場平均水平，虧損數(shù)用哪些盈利數(shù)來平衡。

項目的總成本計劃詳細劃分各種費用，區(qū)分固定成本和可變成本，對于管服人員工資、辦公用品、耗材、臨建等固定成本進行認真核算包死基數(shù)，實際發(fā)生費用只能降不能升;對于各種材料和租賃費用制定嚴格的采購和耗用管理制度，以保證價格和用量的最低最優(yōu)。項目成本實行動態(tài)管理，每月進行考核分析，及時進行糾偏和預防，做到每一份變更簽證資料要及時作出一份工程預算，并及時調(diào)整總預算和總成本計劃，有重大的市場風險變化也要及時進行調(diào)整，重新進行預測修正。

4 施工項目成本管理向技術進步收益要效益

利用科技進步，確保采用技術能帶來收益，如:利用接木機將用過的木料加工接長再利用:接一方木料的費用為360元，而買一方木料的費用約為1300元～1400元，采用此技術每方可節(jié)約成本700元～900元;采用鋼筋自動拉直機械，對超粗且實際重量大于理論重量的鋼筋進行加工，盤條鋼筋的拉伸率達到15%，比常規(guī)的施工方法提高了10%，大大節(jié)約了鋼筋用量，既省人工，又節(jié)約材料;頂板采用清水混凝土不抹灰技術，批膩處理工料為7元/m2，而傳統(tǒng)的抹灰工料為12元/m2～13元/m2，相比節(jié)約成本5元/m2～6元/m2，且使用竹膠板大大加快了工程的施工進度，減少了固定成本的支出;剪力墻用的對拉螺栓扣件減少了模板支撐搭架的費用，降低了勞動強度和勞務價格、提高了勞動工效、加快了模板的周轉(zhuǎn)使用。另外植筋技術等的使用也提高了經(jīng)濟效益和工程質(zhì)量。抹灰涂料等腳手架采用輕型組裝腳手架，比搭設鋼管腳手架節(jié)約費用30%。

為了提高技術進步收益率，采取并推廣技術進步措施，使四新技術盡可能運用到項目的施工中去，提高項目管理水平，降低成本。

5 加強質(zhì)量管理

質(zhì)量不僅能產(chǎn)生社會效益，而且也能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，利用質(zhì)量規(guī)范的允許正負偏差(如:梁、柱截面負差、鋼筋間距的正差)制定項目部自己的質(zhì)量標準，以達到節(jié)約材料、降低成本的目的，項目部要與勞務班組簽訂質(zhì)量責任狀，明確獎罰措施，技術交底中要寫明分部分項工程的質(zhì)量標準，實踐證明，凡是質(zhì)量好的工程，工程成本越好，工程質(zhì)量差的項目往往存在材料浪費、返工等現(xiàn)象，造成各項固定支出及管理費用增加而虧損。

6 加強安全管理

安全是一個永恒的主題，正確理解安全的投入與項目成本之間的關系，建筑產(chǎn)品的多樣性，流動性，高空交叉作業(yè)等特點，決定了建筑業(yè)是一個高危險的行業(yè)。沒有良好地安全管理制度，措施，出事故是必然的，不出事故是偶然的，發(fā)生安全事故損失是嚴重的，正是有了必要的安全投入，才預防了安全事故的發(fā)生，避免了經(jīng)濟損失，效益流失，不能單純的就效益論效益，就成本講成本，要明白投入與產(chǎn)出的關系。公司對項目實行一周雙檢，對項目存在的安全隱患進行集中排查，限期整改，事后復查，對不整改或整改不到位的項目加大處罰力度，并由公司直接安排人力物力進行整改，有效的降低了安全風險，避免這一隱性效益的流失。

7 人工費的管理

選擇技術力量強的，管理好的施工隊伍，減少文明施工管理的難度，與勞務隊簽訂勞務施工合同，不能只講承包范圍，結算價款，而要包含質(zhì)量、安全、材料消耗、機械使用保養(yǎng)等內(nèi)容，要有具體的獎罰措施(必要時可單獨簽訂相應的責任狀)。勞務價款結算現(xiàn)多為平米包干，其實平米包干是另一種形式的定額人工費加取費的模式。其總額比定額人工費要高出許多，對于平米包干的勞務承包形式，單價要分部分項地進行分解，分解到基礎、主體、裝修;混凝土、模板、地面、抹灰等，避免勞務隊將工效高、容易干的活干完，甩下工效低，難度大的活不干。另換勞務隊而增加幾個，造成額外的人工費虧損，現(xiàn)場零工、材料裝卸等用工、機械人工費等用工盡量包含在合同價款中，發(fā)生這些用工由勞務隊伍自己調(diào)配勞動力完成工作，避免由管理人員直接調(diào)配工人打斷勞務隊正常的用工，而造成費用的增加。

堅持施工任務書制度，施工任務書中注明開工日期，完工日期，工作內(nèi)容，質(zhì)量標準等要求。不能按時完成而影響進度，造成損失，由勞務隊承擔相應的責任，實行限額領料制度，將材料成本的降低直接責任到作業(yè)隊伍。工程完工或月底由施工、質(zhì)量、安全、材料、機械等部門人員對施工任務書進行會簽。保證各個環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督到位，勞務隊伍退場時，要對合同中未完的工程及有質(zhì)量問題、甩項的工程進行盤點，凡是后續(xù)工作需要修補的誤工，因質(zhì)量問題造成材料要浪費的，都必須在結算中扣除，避免后期的成本人為虧損。

8 材料機械的管理

項目部按施工組織設計的網(wǎng)絡進度、預算編制總的材料、機械使用計劃及月度使用計劃。預測材料價格的漲幅趨勢，做好資金使用計劃，在低價位時多購進儲存材料，加強機械的維修、保修、保證正常運轉(zhuǎn)，甲供材料要收取采購保管費，實行限額領料制度，加強對廢舊料、包裝物的回收利用管理，鋼筋下料要按下料小樣單由工長審核，統(tǒng)籌每種型號鋼筋不同長度之間的搭配，控制損耗率，盤條要控制好冷拉率，盤條的驗收要按直徑進行驗收，超出標準進行重量換算，大宗材料可通過分公司材料供應站統(tǒng)一集中招標采購降低成本，對于小型材料，輔材，由工長開領料單，保管發(fā)放，適度從緊，對于有標準層的多層建筑工程，可核定出一層的材料用量，控制發(fā)放(也可實行包干制，或含在勞務合同價款中)。

9 做好工程的結算

及時簽證，對于商品構件等某些投標價較低的分項工程，如與市場價格差距較大的，則調(diào)整設計方案，改變工程做法或材料品種，重新定價，或由建設單位直接進行分包;將此部分不利因素消化;如有部分分項工程的定額價較低時，通過改變工程做法和施工技術措施的變化與建筑經(jīng)濟管理站提出編制補充定額等方法，提高預算項目價格的權威性來保證結算，來增加造價，確保工程收益。工程完工后，項目部要進行成本總結，對各成本要素，各施工階段的成本狀況進行統(tǒng)計，整理，分析，編制出指標。總結經(jīng)驗教訓，為以后的項目成本管理提供基礎資料。為工程量清單報價提供資料和決策依據(jù)，實現(xiàn)良性滾動的發(fā)展。

項目的成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于施工的全過程，每一個環(huán)節(jié)，每一個工作崗位和每一個管理人員，以上措施制度相互之間都有聯(lián)系，互為因果。管理人員之間的分工與合作是提高項目管理水平，降低成本的必要條件。

[1]周考賢.淺談對建設項目成本的控制[J].山西建筑，2011，37(13):228-230.