論建設項目管理中責任的重要性

鄧新平

據說，我國的建設領域項目管理是從20世紀80年代中期的魯布革水電站項目開始向全國推廣的，魯布革經驗最讓人難以忘懷的應該是:同一支隊伍，在不同的管理形式下能產生迥然不同的效果，創造令人難以置信的效益。魯布革經驗在全國推行了25年，應該說效果巨大，但是建設領域好多項目還是不能按計劃完成既定的目標，著實令人匪夷所思。那么怎樣的項目管理才能圓滿完成既定的目標呢，影響項目管理成敗固然有諸多因素，但是，關鍵還是責任問題，項目成員能不能負起責任來干工作，離開了“責任”二字，項目管理不可能成功。以往，有的企業每年有十幾個甚至幾十個竣工項目，為什么十有八九都虧損，一提到虧損，很多人就很會找理由，其實大部分理由是站不住腳的，除了政策性虧損等別的原因，絕大部分虧損項目主要原因就是項目管理自身不足造成，缺乏責任，缺乏對社會、對企業、對職工的責任感。項目管

理人員的能力和魄力固然重要，但能力如果沒有可靠性、責任感、可塑性，那么能力就可能變成企業的“債務”。對如何提高建設項目管理的執行力，基本可以歸納為:增強三種意識，落實三種責任。

1 增強危機感、團隊意識、法制意識

1.1 增強項目成員的危機感

工作中，往往要權力的人多，愿意承擔責任的人少，孰不知權力與責任應是對等的，有權無責和有責無權都不利于項目管理。崗位不同，職責自然有所差異，但不同的位置對每個人有一個共同的要求:那就是你要盡職盡責。盡職盡責是一句老掉牙的話，但落到實處并不容易。切實推行競聘上崗至關重要。競聘上崗不能流于形式，否則不如不搞，競聘上崗的關鍵作用:讓項目即班子成員清醒認識到，你不干好，后面有一大群人盯著你這個位置，只要你在崗一天就要有危機感。缺乏危機感的員工容易夜郎自大，好像企業缺了他“地球就不轉”。沒有高度的危機意識，也不可能有責任感，沒有了責任感，個人所在崗位工作中不出事才怪。也只有這樣才能真正執行企業“能者上，庸者下”的用人機制，項目才能管好，企業才能真正壯大，否則，光聽“雷聲”，不見“雨點”，久而久之，企業員工就會對自己的企業失去信心。

1.2 增強團隊意識

企業本身是支很龐大的團隊，一個項目部即是最基層團隊。只要是項目團隊的一員，就應該明白，你不是一個完完全全獨立于團隊之外的人，是屬于企業的，屬于所在項目部的，你的一舉一動只可以給團隊增光而不可以抹黑。現實工作中，出于人之本能，大家很容易樹起本位主義，強調自己的工作重要，自己的部門重要，人與人之間不配合，部門與部門之間不配合，怎能發揮整體效益。正如現代管理學中提到的那個“木桶效應”理論，說的是一個組織整體工作水平的提高對總效率的提升才具有實際意義。增強團隊意識，就是要讓大家都爭取“木桶理論”中的“長板”，對于自愿做“短板”的就必須及時拆換掉，讓適合做“長板”的人取而代之。

1.3 增強法制意識

大家小時候看《西游記》，總為孫悟空打抱不平，只要孫悟空“做錯事”或“不聽話”，唐僧就念緊箍咒，孫悟空便疼痛難忍……成年以后再看《西游記》，應該就不是那么想了，孫悟空戴金箍那是“必須的”。唐僧緊箍咒就如同一個國家的法律，一個企業的規章制度，也包括項目部的規章制度，時刻規范制約著你的行為，越“雷池”就應受到懲罰。試想，假如孫悟空頭上沒有了緊箍咒，那他就永遠是個本性難改的猴子，永遠呆在花果山上自由自在當猴王(其實也就是個山寨王而已)，怎能保護唐僧歷盡萬難西行取經。制度不求太多，關鍵在于是否可行和長期堅持。以往，我們有的企業的制度層層制訂了很多，很多是停留在紙上，而執行起來常常是“虎頭蛇尾”，所以才會出現一些項目即使把項目管虧了，虧得一塌糊涂，項目管理者還心安理得，說到底，就是法制意識淡薄。

2 落實對工期質量、安全、成本責任

2.1 落實工期質量責任——合同責任

工期質量責任，也就是履約合同的責任，是對業主的責任，誠信履約，鑄造品牌主要靠工期質量贏得業主的認同，社會的認同。因此，通常把工期質量歸到一處來講，因為它們都屬于重要的合同責任。落實工期質量責任，首先，應根據項目特點切實做好能真正指導項目管理的各項施工組織設計，然后嚴格執行，并根據實際情況適時修正。建筑市場競爭日趨激烈，尤其實行清單報價以來，我們施工項目各工作更應講求科學統籌安排。過去施工組織設計有的單位就是由單位技術部門編制代勞，大部分僅僅是為了投標或是迎合檢查等，往往是換湯不換藥，對項目施工管理真正指導意義不大。年紀大一點的施工項目管理人員，會清楚地記得《施工組織總設計》《單位工程施工組織設計》《分部分項工程作業計劃》應該是好傳統，但有些人丟了，即使規范規定資料有，但是有的項目也只是停留在紙上，其實做這三部分工作是項目施工管理“磨刀”階段的一部分，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，把這三部分工作做好，重視程度越高，項目部的工作效率就越高，節能增效就越顯著，工期質量越有保證。接下來，就是一定要執行好這兩“設計”一“計劃”，加強過程控制，不搞“死后驗尸”的工作，才能實現工期和質量目標。有計劃不執行不統籌安排，工期就難以保證;過程控制不嚴，該檢查的不檢查，人浮于事，不負責任或者責任不明確，工作就不踏實不到位，難免會出現或大或小的質量隱患。質量終身負責制，項目管理人員必須時刻高度認識這一點。

2.2 落實安全責任

對于項目管理而言，安全與質量同等重要，如同質量工期責任首先要實行目標管理，目標分解到人，責任落實考核到人。根據“管生產必須管安全”的原則，只有人的生命和財產有保障，其他方面才能發展。安全往大處講涉及社會的穩定與國家的政治問題，建筑業每年大大小小的安全事故，直接和間接的損失難以估算，而政治負面影響更大。項目管理必須做好安全工作，才能促進文明施工;而項目落實安全責任最好比照執行JGJ 59-99標準，才能有效。

2.3 落實成本責任

項目成本好壞從小處著眼關系到項目成員的切身利益，大則關系到企業的效益，甚至關系到企業的生死存亡，這絕非危言聳聽。試想，如果一個企業干的項目年年都十有八九虧損，長此以往，不破產倒閉嗎，而近幾年虧損甚至破產倒閉施工企業不在少數。過去，有的項目表面很風光，質量創優，甚至榮獲質量獎項等，但最后項目成本只有自己知道，有的虧得令人瞠目結舌，這樣的項目對以效益為中心的企業有什么意義。另外，有的企業為了完成任務，片面追求產值，是否可以轉變一下觀念。打個比方:完成一千萬元，也許能盈利一百萬元，非要為了上產值而去完成兩千萬元卻倒虧一百萬元，企業的那種日子是否好過。因此，落實成本責任對項目管理至關重要，歸納起來起碼要做好以下三點:1)投標階段就要樹起風險意識、成本為重，除了要做好清單報價中閉口清單報價，更要做好清單報價中的非閉口清單報價(即措施清單)，不能僅靠預算員做標書，而應有項目經理或技術負責人參與編制才能保證清單報價的科學合理性。2)施工過程中重新執行限額領料制度。以前，好多單位提倡項目部實行限額領料制度，但事實上很少有項目部認真執行，有的是照著定額或施工計劃瞎編，糊弄檢查的，按計劃購進材料，按施工任務書及工程形象發放材料，否則等干完再算賬，又不知道虧在哪些地方。3)必須做好月成本分析。只有做好月成本分析，才能及時發現成本盈虧的根源所在，以便及時采取糾偏措施扼制虧損。

總之，項目管理好壞，要看意識是否增強，責任是否落到實處，也就印證責任比能力更重要。

[1]馮 輝.項目管理在工程建設中的作用[J］.山西建筑，2011，37(8):242-243.