ZARA:“快時尚”的魅力

允(羽中)

先看看ZARA的幾組基本數據：

從設計理念到上架ZARA平均只需10-15天，而大多數服裝企業需要6-9個月，甚至更長時間。

庫存周轉，ZARA每年達到12次左右，其他運作一流的服裝企業也只能達到3-4次，而國內大多數企業是0.8-1.2次。

ZARA每年推出12000多種產品給顧客，運作一流的服裝企業平均只能推出3000到4000款，而國內多數服裝企業能推出上千款的寥寥無幾。

早在2005年，ZARA的銷售額就達到44.41億歐元，息稅前利潤7.12億歐元，中國服裝企業前十強的銷售額總和也遠不如它。

1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于lnditex集團，為全球排名第三，西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱HighFashion。

而ZARA最近出現了一個很有趣的現象，一方面是消協對ZARA的質量指控，另一方面消費者對ZARA的熱情似乎絲毫未受到影響。ZARA的魅力在哪里?

如果你是ZARA的顧客，不管你在世界任何城市，只要看到ZARA的門店，那你一定正站在這個城市的主流商業區。即使一周光顧一坎，你也總能在櫥窗模特身上看到新品。貨架上，你會輕易發現“很Armani”或者“很Prada”的衣服。除了那些細微差別外，他們甚至就是幾天前T臺秀場上的翻版，價格卻不到其1／5。與西班牙“斗牛”和“弗拉門戈”相比，ZARA走得更遠——它已在全球50多個國家擁有超過4000家分店，這～數字正以每天新增1.5家店的速度累加，同時年營業額持續10多年保持20％～40％的增長速度。

在時尚界，阿曼西奧·奧特加可能不是一個受歡迎的同行，但他創造的ZARA品牌公式“一流設計，二流面料，三流價格”卻在服裝市場上所向披靡。

抄襲可恥嗎?不!

不要跟阿曼西奧·奧特加糾纏行業道德的問題，他愿意為涉嫌抄襲的指控罰單一年付上數千萬歐元。沒關系，他依然能從ZARA身上獲取數億歐元的利潤。在惡名與利潤之間，他理智地選擇后者。

阿曼西奧讓設計師頻繁穿梭于巴黎。倫敦、米蘭等地的時裝發布會，用相機鏡頭記錄歐洲頂級品牌每一季的流行時尚。ZARA的目標不是創造潮流，而是跟隨潮流。ZARA的設計人員可以從全球任何地方獲得靈感，包括貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道，時尚雜志等，然后把這些靈感迅速體現在圖紙和裁縫臺上，不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。

那些頂級大牌們咬牙切齒地指責ZARA，認為它只是混跡于時尚界的“制衣商”。抄襲他們最新款式的設計，稍加修改，貼上ZARA商標，就下單生產。

抄襲可恥嗎?不!阿曼西奧絕不認同。

如今，在ZARA總部，坐在一邊的設計人員手繪出設計草圖，然后與坐在中間的市場專家、坐在另一邊的采購人員進行充分交流，同時考慮該設計的生產成本與銷售價格。ZARA鼓勵每個員工發表評論，并由設計師實時改進。整個設計過程都是非正式的、開放的。

這也是為什么ZARA能把抄來的東西融入到自己的品牌里去，從而讓產品始終保持統一的風格。

對大牌，不但模仿，還要與之正面分庭抗爭。無論是紐約曼哈頓區還是巴黎香榭麗舍大道，ZARA在全球各地的店面都在都市最繁華最高檔的商業街。這些投資昂貴的店鋪，精美的櫥窗設計和里面時尚的產品，在阿曼西奧看來，才是ZARA所需要的全部廣告。

2008年是ZARA全球化的轉折點。當全球經濟危機席卷美國時，ZARA超過了他的美國競爭對手GAP，成為世界最大的服裝零售商，在此三年前，他超過了H&M成為歐洲最大的服裝零售商。

一切只為“快”

ZARA快的秘訣是，一切都從店鋪里開始。

全世界ZARA各個店鋪的店長，隨時向總部傳回消費者的意見、喜好，也可以看到設計中心衣服的款式與顏色。他們有權根據當地顧客的喜好以及下一周的需求決定應該進什么貨，也可以追加或變更訂貨。與其他零售商最多可以變更20％的訂單量相比，ZARA可以做到40％50％，通過這種方式，避免了昂貴的生產過剩和隨后的折扣潮。但如果出現貨品積壓，就由店長為這些庫存買單。

在ZARA，一個不成文的規定是，但凡2-3周沒有售出的商品都要被移出貨架。這反而激發了人們更加頻繁地光顧ZARA店鋪。

ZARA所有產品只要出口到歐洲以外的地方，全部坐飛機。“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的。”ZARA的一位高級經理說。在速度的要求下，歐洲與亞洲每小時的工資差別變得不那么重要。今天，ZARA的生產重心50％以上仍放在西班牙總部附近在亞洲的生產不到三成。

經濟全球化過程中，大多數企業家拋棄了垂直整合模式。ZARA背道而馳，堅持從采購、設計，到生產，物流，銷售，都要自己來。只有少數市場或文化隔閡太大的市場，才交由代理商。一切只為“快”。

阿曼西奧指出，“永遠一手攥著工廠，一手托著顧客，一直盯著你的產品，直到把它賣掉為止。”

速度與質量的較量

近來，ZARA在中國遇到了點兒小麻煩。北京市消費者協會進行的一項質量抽檢中，ZARA第三次因質量問題上了黑榜。

阿曼西奧似乎無意為ZARA的抄襲及質量問題辯解，因為在他看來，ZARA的使命是創造“買得起的流行時裝”，是”在盡可能短的時間里跟上顧客的所想所需”，他在乎的是夠不夠“快”。甚至為了追求快速與平價，必要時選擇二流面料、犧牲一點兒品質都是可以被ZARA接受的。

不過，在北京市消協致函ZARA品牌經營者颯拉商業(北京)公司，并對其漠視消費者權益提出公開批評半個月后，ZARA方面終于做出了對消費者的賠償措施。ZARA方面表示，ZARA品牌對于此次質量問題向消費者表達歉意，今后將嚴格遵守中國的標準和法律。同時，目前正在和西班牙總部溝通，希望盡快拿出更詳細的補償措施。消費者可以不出示購物小票，直接將購買到的三款問題產品到全國任意門店辦理退貨，且不設置退貨時限。

ZARA屢陷“質量門”的根源，就是其引以為豪的。“快時尚”的產品定位。ZARA全球各門店都保持每周進行兩次新貨的慣例。它是全球唯一能夠在15天內將產品從設計到配送至50多個國家的4000多家分店的服裝公司。ZARA速度無人能及。

在此時間內，完成對供應商的遴選以及服裝面料的檢測是比較倉促的，這就埋下了質量隱患。此外，頻繁更換面料供應商是大忌。主打女裝的ZARA緊跟潮流，不停地推出新款式，但款多量小的另一個結果便是供應商的數量眾多且更換頻繁，ZARA很難保證新加八供應鏈的面料全部過關，而如果每款面料都做檢測，成本又太高。

不只是ZARA，其他“快時尚”服裝產品都容易放松對供應鏈的控制。所以，ZARA要想避免再上“黑榜”，只有在追求“快時尚”與“款多量小”的同時，建立穩定的供應商體系。

目前，消費者在時尚與質量之間做著權衡什么時候質量問題超出了消費者的忍耐底線，那么ZARA麻煩的日子也就到了。

2011年3月，阿曼西奧登上了《福布斯》富豪榜，位列第七名，身價310億美元。這個頭發花白、前額微禿的74歲老頭在2011年1月10日宣布自己退休的消息。他的員工也不認為他會從此解甲歸田。他依然是他們所熟悉的人，整天穿梭在各部門或工廠里，盯著每一個服裝的制作細節，思索每一個店鋪的裝潢布局。他們相信，從當年的貧寒小子到今天的“快時尚教父”，直至死去也不會放棄自己的愛好。