馬蔚華:創新就是比別人更早起步

招商銀行是中國第一家完全由企業法人作股東的銀行，1987年于蛇口成立，一億元人民幣資本，在3間房36個人開始，經過23年不斷努力，現在招行的總資產已經超過2.2萬億元人民幣，在全國有750個網點，員工4萬余人。

招行執行董事、行長兼首席執行官馬蔚華表示，招行由小變大，成為國際權威媒體評為內地最佳股份制銀行和內地最佳零售銀行，戰略就在于三句話早一點、快一點、好一點。比別人早三五年知道市場需求的變化，就是早一點；然后快一點研究適應需求的產品，就是快一點；然后把它做到最好，這就是好一點。招行一早洞悉IT革命的威力，利用互聯網的力量發展零售業務，推出一卡通大受客戶歡迎。

有人說金融是最復雜的游戲，駕馭游戲的人不僅需要具備深厚的閱歷和學識積淀，若想成為游戲的佼佼者，還需要有異于常人的創新和突破能力。

產品和服務須不斷創新

已經在中國最令人矚目的商業銀行——招商銀行行長這個位置干了12個春秋，帶領招行成為全國第六大商業銀行，躋身全球前100家大銀行之列的馬蔚華，或許正是這樣的佼佼者。馬蔚華坦言，中國銀行與國際先進銀行真正的差距在于管理，所以招行最早提出人性化的服務理念，即“因您而變”，就是站在客戶角度，從維護客戶利益出發，強調要以市場為導向，推陳出新，以滿足日益增長的金融服務需求。

馬蔚華說，作為一家小型銀行，招行的產品如果不比別人好、比別人新，就不會有人用招行的產品，無法生存，這樣久而久之就形成了招行的創新文化。同樣，招行的服務如果不比別人好、比別人細，就不會有吸引力。

另一個在招行上下都耳熟能詳的理念是“一三五”：一就是效益、質量、規模協調發展，這是商業銀行的科學發展觀。三就是理性地對待市場，理性地對待同業，理性地對待自己。理性對待市場，就是說市場熱時，不要跟風；市場冷時，不要放棄。理性地對待同業，就是說所有銀行都有優點，我們都要學，不能自以為是；反過來，其他銀行不規矩的做法都不能仿效。理性地對待自己，就是招行這幾年雖然在外有點名聲，但是自己要清醒，我們跟香港和國際上的銀行差距仍大。五就是要處理好五個方面的關系：第一，管理和發展的關系；第二，質量和效益的關系；第三，眼前利益和長遠利益的關系；第四，股東、客戶與員工的關系。第五，制度和文化的關系。

“銀行如不競爭，光手續費就能占到顧客收入的1%”

“銀行業的競爭越來越激烈，應該是個好事。”談及當前銀行業的激烈競爭，馬蔚華顯得非常淡定，甚至還講起一個例子：“我去過非洲一些國家，那兒的銀行的確沒有什么競爭，可是當地人在銀行辦理業務的手續費，就能占到全年收入的1%。”

在馬蔚華看來，競爭也是銀行業創新的根本，“招行已經24歲了，可以說是風華正茂，以前我們的一卡通、一網通的優勢還能保持幾年，到了現在這個競爭的時代，可能一個月就被復制了。”“現在要實現創新，就是要比別人早想三五年。”被業內看作是銀行業創新推手的馬蔚華如此說道：“不能只滿足當下的需求，更要能滿足客戶未來3-5年的需求。無論是產品還是服務，都要基于這方面的判斷，等到別人都認識到這一點的時候，你已經有了自己的優勢。”

“他白喝了（牛奶）三次，就來存錢了”

“說實話，招行的創新是被逼出來的，不創新連活下來都難，更無法參與競爭。”對于創新，馬蔚華半開玩笑地說，招行創新文化的基因緣于招行的出身，招行是第一家完全由企業法人持股的銀行。

此前的“一卡通”、“一網通”已經讓大家認識了招行的創新文化。而馬蔚華對于創新文化也非常看重，盡管馬蔚華所談的創新看上去似乎不起眼，比如在大廳進行叫號，比如把咖啡、牛奶擺在營業廳內，“我們沈陽分行曾向客戶提供免費牛奶、咖啡。有的老百姓一看，免費的？喝吧，不做業務也來喝。我們盡管有些受不了，但也硬挺著。好在老百姓其實也要面子，他白喝了三次，就來存錢了。”

“私募股權基金幫我們過濾了一層風險”

“銀行是高風險行業，必須要有鐵的制度，但也不能迷信制度。”不過，馬蔚華對于風險的看法頗為辯證：“在一定的風險容忍度下，收益最大的企業才是好企業。”

在中小企業貸款方面，馬蔚華就顯露了這樣的辯證思維，“加大對中小企業的扶持力度，已不僅僅是響應國家號召，對銀行來說也是‘迫不及待要做的事。”他表示，由于大企業不愁貸款，定價話語權更多的是由他們掌握，銀行的回報率也被壓得很低;而中小企業利率可上浮，對銀行來說具有更高回報率，但這同時對銀行的風險管理能力也提出了更高要求，“銀行不可能不考慮風險，最好的辦法就是充分認識你的客戶，提供可以對應的產品。”

馬蔚華還透露了自己規避風險的辦法，目前，全國有5000多家各種私募股權基金，他們的客戶就是那些急需資金發展，本身又有著很好成長性的中小企業，“我們的辦法是，在這些私募股權基金給客戶投資之后，我們再給客戶貸款，實際上，這些私募股權基金幫助我們過濾了一層風險。”

“招行要么二次轉型，要么破產”

2010年4月中旬，一向被資本市場捧為“績優生”的招商銀行交出了一份堪稱“史上最差”的“成績單”：其2009年年報數據顯示，不僅其關鍵經營數據首度出現負增長，且凈利下挫12.9%。隨著其連續5年凈利潤增長均逾五成的高增長戛然而止，外界已開始對招商銀行產生這樣的疑惑，這家“在中國土壤上靠創新成長起來的銀行”，是否真的在保持創新活力上出了問題？

事實證明，這并不是空穴來風的擔憂。已經引領招行12年的行長馬蔚華正在招行內部發起一場“二次轉型”的變革運動。

“我們的二次轉型，就是要提高定價能力，降低資本消耗。”已經年過六旬的馬蔚華正在致力推動招行的二次轉型。

此前，招行提出以“調整結構”為主旨的第一次轉型，以發展零售業務、中小企業、中間業務為三大業務板塊。“到去年為止，我們零售業務比重已超過30%，中小企業接近50%，非利差中間業務也超過了20%。雖然這個結構跟西方成熟銀行比還有差距，但在國內來說已經比較優化了。但我們發現了一個問題，就是不良率在不斷降低，但定價能力也在下降。”

在馬蔚華看來，二次轉型的原因不止于此，經營環境的變化、利率市場化趨勢、外界約束條件變化、社會需求變化等等，都決定了招行要“進行流程改造、降低成本、提高資本回報率”。“總的來說，二次轉型就是商業銀行管理風險能力的提高。”馬蔚華強調說：“招行要么二次轉型，要么破產。”

7年前，馬蔚華發起第一次轉型：通過借助互聯網、IPO以及并購，成功完成了向零售銀行的轉型，正是這次轉型成就了招行從規模到利潤的急速飛躍，奠定了招行如今在中國銀行業的市場地位。如今，招行面臨的窘境是，第一次轉型所帶來的邊際效益在這6年多里已經逐步遞減，無法繼續支撐未來的發展，招行亟需尋找新的增長動力。2009年年中，在招行的年中例會上，馬蔚華正式宣布，全行進入第二次轉型階段，目標是降低資本消耗、較低的成本和風險以及更高的收益率。“這也是我們對國際金融危機和自身運營方式的感悟，其背后是一系列的管理和運營模式的革新。”馬蔚華說。

今年年初，招行曾專門組織了一次會議，討論各部門負責人對二次轉型的想法。“有些人還是新瓶裝舊酒，我一看就知道沒什么建設性的東西。”馬蔚華說，不過，他并不擔心，因為招行已經定下了各階段的考核，用制度保障二次轉型效果。

在馬蔚華看來，“這是一場革命，對傳統習慣的革命，必須要動用雷霆手段，采用自上而下的推動，要讓招行人意識到緊迫感，二次轉型不是錦上添花的問題，而是事關生存的問題。”為此，馬蔚華及核心管理層在5月對高管進行第二輪“面試”，年底時還有新的考核指標卡位，會刷去一批在二次轉型中執行不力的負責人，換有能者居之。

此外，招行還將延續第一次轉型的經驗，繼續文化灌輸的方式輔助二次轉型。一邊繼續開展與二次轉型相關的行長培訓班、骨干宣講班；一邊針對基層員工和中低層管理干部開展標準化培訓，以提高他們對于二次轉型的認識。以此來統一觀念，分享經驗，激發創新思維，從思想上促進二次轉型能順利地進行。

現在，馬蔚華已經為招行的二次轉型定下初步的時間表，要在3年之內“有所成效”，顯然，在他眼中，有制度保障執行，有文化深入人心，二次轉型同樣可以延續第一次轉型的成功。