成品油物流精細化管理研究

張 卓 （中國石油上海銷售公司，上海 200120）

·應用物流·

成品油物流精細化管理研究

張 卓 （中國石油上海銷售公司，上海 200120）

當前，成品油銷售公司早已從以前的機會增長模式，進入戰略規劃增長模式，邁向精細化管理時期。管理必須由經驗管理向科學管理轉變，發展由外延式增長向內涵式增長轉變，從計劃型企業向戰略型企業轉變，從管理隨意化向管理規范化轉變，即由粗放式經營向精細化管理轉變。不僅要向市場搶利潤，還要從管理爭效益。中國石油上海銷售公司為了提高企業管理水平，不斷學習和借鑒國內外先進成品油銷售企業在精細化管理方面的經驗，而倉儲調運處作為公司物流管理的核心部門，也通過不斷摸索，將精細化管理理念落實到物流管理的每一個細節。

1 充分認識自身特點和物流現狀

中國石油上海銷售公司 （以下簡稱上海公司）年成品油銷售能力超過200萬噸，隨著上海市成品油消費的平穩增長，預計十二五期間年增長率達4.8%。在成品油物流管理上的劣勢和優勢比較明顯。

劣勢：受地域限制，上海公司油庫倉儲能力偏低，彈性不足，不利于資源平衡和淡儲旺銷的實施；同時多種國標油品并存，趕上換季存儲小品號油品，庫存周轉壓力巨大；由于主要銷售的滬Ⅳ標準油品，從煉化環節開始就與其他銷售公司的產品不兼容，對于排產、存儲、調配、零售等都形成不利條件。在市場需求量增大時，資源可調劑性較其他省公司差，低庫存運行時，風險較大，同時資源補給易受天氣等因素影響，整條油品供應鏈相對比較脆弱；上海市人口密集，交通繁忙，對危險品的運輸交通管制路段多。遇各類重大活動，水陸運輸管控和安保等級提高，交通管制更為嚴格。

優勢：上海公司在油品物流調運上也有自身的優勢，現在的倉儲調運處兼具了原中國石油華東大區調運處和原上海公司物流中心兩層的物流運作優勢，物流隊伍素質較高，經驗豐富。同時，由于物流服務區域較小，便于扁平化集中管理，上海公司所有油品調運、油庫管理、計量管理和運費管理都放在倉儲調運處，物流組織精簡高效、控制力和執行力強。

公司成品油物流的劣勢條件要求我們必須實行精細化管理，而我們所具備的優勢則為物流精細化管理打下了良好的基礎。以下就來談一下上海公司是如何實踐物流精細化管理，平衡物流服務和成本，達到效率和效益雙豐收的目標。

2 打造供應鏈管理一體化

現代物流是供應鏈的物流，沒有系統的一體化供應鏈，物流精細化就無從談起，唯有整合供應鏈各個環節的精細化管理，才能獲得整體最大利益。上海公司立足企業供應鏈，以系統的思維看問題，加強供應鏈縱向一體化和橫向一體化協調，以達到效果、效益、效率的三效合一。

在縱向一體方面，煉廠、海運和銷售公司，三者有機構成產、運、銷的實物鏈聯動。上海公司積極與銷售總公司、東北公司和大連海運溝通協調，及時匯報調運工作，每日詳細上報調運相關數據信息，協助上游做好一次物流的集約化管理。同時，制定庫存的三色預警機制及應急機制，動態監控庫存，確保資源安全平穩供應。針對上海地區油品規格與全國不同、航道條件要求高、多舉辦重大社會活動等特點，由煉化、海運與上海公司在排產、船只安排、調整庫存布局等方面共同制定油品供應方案。

圖1 供應鏈縱向一體化

以上海世博會期間的資源保供工作為例，為迎接5月1日世博會的開幕，上海公司從3月份開始積極籌備。一方面，與煉廠協調制訂排產方案，提高安全庫存標準；與大連海運共同應對受世博安檢級別提高而造成的適航船舶急劇減少的不利條件，采取班輪運輸，重點供應，同時制訂保供方案和應急預案，三方聯動。另一方面，上海公司及時調整內部物流規劃，在主力油庫的資源補給因航道途徑世博園區而極大受限的形勢下，通過優化庫存布局、為世博重點加油站開啟綠色通道等舉措，平穩地將油品輸送給客戶。長達半年多的世博保供工作的圓滿成功，實際上就是整條油品供應鏈目標一致、信息共享、默契配合、共同努力的結果。

在橫向一體化方面，公司營銷、調運、加管部門和各分銷中心統一步調和節奏，積極溝通，樹立協作意識，不斷改進工作。調運不能僅限于物流運行還要懂營銷知零售，更好地服務于各項業務要求，共同實現效益最大化；營銷制定銷售計劃和把握銷售節奏時充分考慮庫存和后續資源情況；加油站零售根據調運資源情況，配合采取高庫存或低庫存策略，平穩向社會供應油品資源。各職能部門間橫向默契配合，是上海公司物流運作順暢平穩的有力保障。

3 完善管理規則，細化流程和制度

完善合理的管理規則是管理精細化的前提，任何工作都必須有章可循，系統化和細化的規則約束是組織管理各單元精確協同和高效運行的保證。

為適應公司業務發展更新的需要，依照公司基礎管理工程3年規劃，以實際業務為出發點，對管理流程和制度定期進行全面梳理，著重解決工作中職責交叉、職能重疊、權責模糊、流程冗長的問題，強調調運流程的簡潔、實用和可操作。在調運配送管理、承運商管理、封條管理、銷售計量管理、油庫管理、物流費用管理等方面形成了系統全面的制度和規范。從制度上合理分工、細化責任、量化考核，并將建章建制與員工教育學習相結合，不但做到有章可循，還做到有章必循、違章必究。

在規則的制定過程中，一是注重規則的全面系統。物流各功能模塊，包括調運、計量、油庫、承運商、費用都有明確的制度和規則約束。不僅如此，物流管理方面的任何新增業務或管理項目均秉承 “先建規則后運行”的管理理念，規則運行之前必須經過反復推演和模擬演練。比如推廣地罐交接、雙向鉛封、車載視頻、小額配送等等都是先制定完善的流程和制度，再開始試行和執行，確保在物流管理中不留任何規章制度外的管理缺口。

二是注重規則的具體和量化。如 《計量管理規定》中講到計量器具應符合的要求，不是用 “按國家標準配備”等話語，而是分量油尺、溫度計、密度計等分別列出具體應符合哪一國標的何種要求。在配送過程中出現交接糾紛時，則對 “由誰在什么情況下反饋給哪個崗位，各類糾紛應該如何一步步處理”明確做出規定。再如，對配送計劃的申報要求10點之前完成，以量化的時間點代替 “上午”等模糊概念。

但管理規則精細化了，并不代表管理工作就精細化了，關鍵要看在規則之下如何做，如何利用規則賦予的義務和權利，結合工作具體內容做精做細做優，以下從幾個具體物流業務的角度來介紹上海公司的精細化工作。

（1）細化調運組織，實現日常調運的精細化管理。通過細化調運組織，優化調運流程，借助物流系統，確保資源平穩供給和調運有序進行。

日常工作中，每一大船資源的接卸，一二次崗位都要細致溝通，例行碰頭，分析出入庫情況，及早制定方案，確保接卸順暢。加油站的配送也是進行精細的重點區分，盡量將資源投向高效、重點站。同時對有特殊要求的加油站進行區別對待，提供個性化配送服務，比如，對于地罐較小而銷量大或者周邊存在交通管制的加油站，我們在配送時間、配送量和配送次序上提前考慮。由于公司倉儲調運處直接面對加油站需求，能及時獲得需求信息，遇到例外事項或常規問題都能及時發現和有效解決，有效杜絕 “私下解決”和 “隱性矛盾”。

（2）控制關鍵環節，實現加油站損耗的精細化管理。降低油品損耗是公司精細化管理工作一項主要的系統工程。通過對東北裝運——油庫倉儲——公路運輸——油站接卸的整個油品物流各環節損耗進行分段研究分析，提出加油站全年運營零損耗的目標。

我們對加油站的經營損耗，明確以V20作為交接依據，統一加油站購銷存報表格式，規范加油站每日盤點和班組間交接流程，每個班組對當班損耗負責，及時解釋異常損耗。詳細規定加油站盈虧相關方的獎懲比例及金額，使加油站員工之間、班組之間、加油站之間和分銷中心之間形成良性競爭，將目標和任務分解，使人人有指標，同時增加考核力度。

細分后的損耗，能夠精準定位，確定誰應該承擔責任，再通過獎懲制度的約束，公司的損耗控制立竿見影，取得了長足的進步，加油站盤盈率同比均有大幅上升。

（3）梳理配送路線，實現公路運費的精細化管理。配送路線直接關系到效率和費用，為掌握路網的最新情況，保證運距始終真實有效，上海公司定期對所有庫站距離進行實地勘察和測量，根據每個加油站可進車輛的噸位情況，實地勘測記錄相應噸位油罐車允許通行的路線和時間，按運距最短、運費最省、效率最高的原則進行對比篩選，掌握一套覆蓋完整、流向合理、真實高效的配送網絡。同時借助信息系統和GPS/GIS技術，根據掌握的運距情況和上級公司統一規定的公路運費費率，實時計算運費，對公路運費做到事前有預算、事中有控制、事后有分析，精細化對公路運費的管理。

（4）提供優質服務，實現機構客戶的精細化管理。服務客戶需要多部門相互協調溝通，需要做非常細致的工作。利用市場營銷 “二八定律”，為大機構客戶提供優質油品配送服務至關重要，為客戶配送，不僅能增進關系，提升客戶忠誠度，也能確保資源流向終端市場。對客戶的出庫數據及時分析，以淡旺季客戶的出庫判斷客戶的忠誠度，對于旺季幫助出庫減少庫存壓力的客戶在淡季時我們優先保證資源供應，做到 “好的客戶就要有好的回報”。同時詳細記錄客戶的不同進貨需求和頻率，根據不同情況，為客戶提供差異化配送服務，努力提升服務水平。

（5）推行地罐交接，實現加油站配送的細化管理。為提高加油站配送效率，降低配送環節的油品損耗，公司結合車載視頻監控、雙向鉛封管理的手段，摸索了一套簡單高效的地罐交接模式，制定了 “油庫流量計到加油站液位儀”的表對表1.5‰的運輸損耗標準。

整個地罐交接推行過程就是一個精細化管理過程，為比較準確地確定地罐液位儀讀數的偏差，詳細記錄每次配送過程中的裝、運、卸三環節的數據以及加油站地罐液位儀的數據。最終通過嚴控油庫裝油和加油站卸油兩個界面，管住油庫、承運商和加油站三個主體，做好車輛、油罐、油站、品號四個固定，采取制定方案、數據收集、統計偏差、確認偏差和正式實行五個步驟，確保地罐交接的成功推行，公路整體損耗控制在1.5‰以下。

4 信息化是物流管理精細化的支撐

信息流是物流的大腦，欲加快物流速度，必須提升信息流的速度。信息化也是物流管理精細化的有力支撐，供應鏈上信息交流與共享的及時準確與否，信息化程度的高低直接決定著物流水平的高低。中國石油上海銷售公司物流信息化建設起步較早，2003年開始應用物流信息系統，并獲得中國運籌學會頒發的 “運籌應用獎一等獎”。公司多年的管理實踐表明，物流信息系統建設和不斷完善對物流管理精細化的作用體現在：

（1）信息化促使物流規范化和標準化。上海公司物流系統強調簡單、實用、可操作性強。流轉單據不強調“大而全”的表面文章，而是強調實用性，剔除實際流轉中空白無用的項目。調運流程從需求申報、計劃制定，到油庫發油、加油站收油全過程實現了標準化管理。標準化深入每個細節，比如在制定需求計劃時設定必填字段，最早送達時間和最晚送達時間也固定格式，以時間段的概念限定承運商的彈性送達時間要求，超出范圍則予以考核。

物流標準化管理的另一重要內容是信息的標準化。公司的業務范圍廣，ERP需要集成多套信息系統，包括業務、財務、物流、加油卡、油庫、非油等多領域的標準統一，這項工程涉及數據龐雜。上海公司在開發物流信息系統時就注重信息的統一性和標準化，與ERP系統字段保持一致，統一名稱、計量單位等，杜絕了多套系統并行時的數據冗余，減輕了操作多套系統的工作量。

（2）信息化促使物流數據化。物流系統涵蓋了物流每一環節的每一步驟，實現了每一步驟都有數據記錄，每一數據記錄都足以精確，這就意味著物流的每一細節都有數據可分析，上海公司的物流是精確的數據化物流。

下海油數量、油庫和加油站庫存、調撥在途量等動態數據一清二楚。油庫出庫量、加油站銷量等歷史數據一應俱全。再細化到每一車以什么密度和溫度裝油，幾點幾分離庫，經由什么路線，幾點幾分到站，帶來多少運費，到站后計量數據如何，超過定耗率多少，應該賠付多少統統記錄在案，有據可依。所有這些數據信息的分析報告，最后又用于管理決策，促進物流管理不斷完善和向前發展。

（3）信息化促使物流自動化。借助銷售ERP系統建設的力量，現代化高精密設備和儀器的應用，信息數據能夠自動采集、實時傳輸。利用這一有利條件，上海公司實施了由罐車交接向地罐交接的轉變。實施地罐交接后，液位儀代替人工罐車計量，簡化了流程，有效減少了接卸油時間，各項計量數據更加準確規范。

上海公司的物流信息系統有配送運費自動計算功能，根據運量、運距，費率和計算公式，物流系統能直接生成運費，避免了人工計算可能造成的誤差，也增強了運費準確性的說服力。

（4）信息化增強了物流的控制力?？刂频哪康氖谴_保體系按照工作指標和管理規則運行，一方面是把物流控制在資源合理配置的范圍內，另一方面是要強化執行力，讓管理規則落到實處。

上海公司借助信息手段控制物流運作的每一環節，運用事前、事中與事后控制相結合的手段，開展物流管理精細化。比如，物流系統里為每個加油站設定了可選配送車輛，遏制承運商亂調車輛的現象，保持配送的正常秩序，有利于加油站對配送車輛的信息掌握，有利于地罐交接的相對穩定性，有利于損耗管理。同時，物流系統結合GIS/GPS技術，封條加視頻，多手段強化承運商的執行力，幫助承運商不斷提升服務質量。

5 強調執行，員工是物流精細化管理的核心

管理靠體系、制度、方法，但終究還是要靠人，人是經營管理工作的真正核心。管理的對象也是人和人做的事，強調執行的目標就是 “將規則訓練成習慣、把習慣沉淀為文化”。

一是要抓好隊伍建設，充分利用各種機會學習先進物流理論知識，打造學習型的專業團隊。物流管理的精細化強調團隊意識，強調分工合作，要求調運人員各崗位一專多能，一崗多職，并實行輪崗和兼崗制。

二是促使管理的制度化向習慣化演變，通過反復的操作，使員工遵守制度成為一種習慣，最后形成一種文化的管理境界。

例如，上海公司推廣地罐交接之初，由于處于試運行階段，加油站接卸人員既要維持原有的罐車接卸模式，又要記錄地罐數據，還要看視頻錄像，拆封條、封封條，工作量一下子加大了。但是經過嚴格的要求和相應的獎懲制度約束，按規范操作一段時間后，習慣逐漸養成了，抱怨的情緒自然也消除了，而且接卸人員也逐漸明白，正式實行地罐交接后其實恰恰減少了他們的工作量。

三是根據物流工作的性質，強調執行力。工作布置不等于完成，為提高物流隊伍的執行力，設置了任務看板，放在醒目位置，詳細記錄每項物流任務的各種要素，如責任人、期限、標準、預期效果、資源條件、注意事項等等，使任務布置者和接受者一目了然，促使布置者及時追蹤執行情況，鞭策接受者完成。使每個人員每天上班的習慣就是看自己的工作任務和執行情況，避免了工作上的人為疏漏。

精細化管理是永續精進的過程，在成品油物流管理精細化的道路上，欲達到 “無為而治”的最高境界，上海公司還有漫長路要走，但只要一步一腳印，踏踏實實地向前邁進，不斷向國內外同行借鑒學習，就會離目標越來越近。

[1] 汪中求，吳宏彪，劉興旺.精細化管理[M].北京：新華出版社，2009.

Research on Fine Management of Petroleum Products Logistics

ZHANG Zhuo (Petrochina China Shanghai Marketing Company,Shanghai 200120,China)

依據所在單位的成品油物流工作實踐，介紹了如何既系統又細化地將精細化管理理念應用到物流管理實踐中。內容涉及調運管理、承運商管理、損耗管理、客戶管理、費用管理、地罐交接等方面。

成品油物流；精細化；供應鏈

According to the petroleum products logistics work practice,this paper introduces how to use the fine management idea to logistics management practice.Contents include distribute and transport management,third party transport companies management,oil loss management,fee management,underground oilcan transfer and so on.

petroleum products logistics;fine management;supply chain

F253

A

2010-02-10

張 卓（1974-），男，遼寧建昌人，中國石油上海銷售公司，高級物流師，碩士，研究方向：物流配送。

1002-3100(2011)04-0066-04