基于價值鏈理論的供應商價值鏈優化

蘭州大學管理學院 張 濤 楊偉偉

基于價值鏈理論的供應商價值鏈優化

蘭州大學管理學院 張 濤 楊偉偉

隨著市場競爭越來越激烈，企業要想持續發展，只局限于內部價值鏈的優化是遠遠不夠的。企業要實現其價值最大化，必須關注外部利益相關者的價值，在內部價值鏈優化的同時更加注重外部價值鏈的優化，即實施企業價值系統的整體優化。供應商價值鏈是指由供應商、制造商、倉庫以及渠道等組成的一個網絡，是企業系統價值鏈的基礎，在企業整個價值增值鏈中起著舉足輕重的作用，它不僅影響著企業的內部價值增值活動，還影響著企業外部的買方價值鏈。所以企業應將供應商價值鏈優化提到CEO的戰略議程上來，并滲入到企業每個員工的思想中。

供應商與生產商的相互依賴關系可以分為四種，即供應商對生產商依賴、供應商與生產商相互依賴、生產商對供應商依賴、供應商與生產商互不依賴。可用圖1表示。目前，供應商與生產商的關系主要是處于圖1的左上角或者右下角，代表著雙方地位的不平等。圖的左上角情況是指那些稀有資源或瓶頸貨品的供應，這時價格決定權掌握在供應商里，一般供應商都會盡力將價格抬得很高；圖的右下角情況是指那些通用化或標準化比較高的貨品的供應，市場上的供應比較充足，這時生產商會貨比三家，盡量壓低供應商的價格；左下角的情況是指那些價值不大、數量也比較少的貨品的供應，對企業來說占用資金比較少，對供應商來說購買的數量比較少并且擁有的客戶比較多，就造成了雙方互不依賴的情況；企業與供應商的最佳關系情況就是圖中右上角，雙方建立了長期的合作伙伴關系，彼此相互依賴，利益共享、風險共擔。通過供應商價值鏈的優化，使得生產商與供應商的關系朝著圖的右上角發展，在考慮生產者利益的同時也考慮供應者的利益，達到雙贏的效果，從而為增加整個供應鏈的價值做出貢獻。

圖1 生產商與供應商相互依賴的模型圖

一、選擇優秀的供應商

一個差的供應商有時會不信守承諾，而且供貨不穩定，供貨質量也沒有保障，在規定的供貨期可能完成不了供貨的任務，這將會導致企業生產中斷，不能快速及時地給消費者提供所需的商品，企業所蒙受的損失是極大的。而一個優秀的供應商則能避免上述問題。

（一）優秀供應商的一般標準 一個優秀的供應商通常具備以下素質和標準：（1）供應商供應物料順暢，企業生產不會因為待料而停工，從而使企業減少不必要的損失。（2）進料質量的穩定保障了生產成品質量的穩定，企業可以為顧客提供滿意的商品。（3）交貨的數量準確使公司生產的商品數量準確，從而為消費者提供足夠的所需品。（4）交貨期的準確保障了公司出貨期的準確，從而使消費者能及時買到所需要的物品。（5）各項工作的協調，良好的配合使雙方的工作進展順利，實現雙贏的效果。所以，供應商價值鏈要實現增值的關鍵一步就是選對供應商，從而為供應商價值鏈優化打好基礎。

（二）精簡供應商隊伍 通常情況下，一個企業會擁有許許多多的供應商來分擔供應中可能出現的風險。但事實上，多家供應商與單個供應商相比在提升品質、降低成本、縮短供貨時間等方面無明顯改善。太多供應商一方面會給企業帶來很大的供應商管理成本，另一方面企業與許多供應商合作必然會造成供應商之間的競爭。雖然供應商之間的競爭會導致產品成本的降低，給企業帶來短期的利益，但從長遠來看，太多的供應商就會使企業不可能與每個供應商都建立平等的、和睦相處的關系，最終增加的是供應商的管理成本和產品成本。所以，企業應該依照上面提到的優秀供應商標準從目前的供應商隊伍里選擇更優秀的成員，精簡自己的供應商隊伍，既保證貨品的供應量又使供應商管理成本最低。

二、供應商協作關系

建立起自己的供應商隊伍后，企業就應該與關鍵供應商建立起長期的合作伙伴關系。關鍵供應商是指提供的貨品數量僅占企業總貨品數量的20%，但提供的貨品價值卻占企業總貨品價值的80%。目前，大多數企業與供應商是相互壓榨的關系，企業若能與自己的供應商建立合作關系，形成一個利益共同體，從雙方自身優勢出發，本著資源共享、優勢互補的原則，達到降低成本、改進質量、加速產品研發的目的，那么，企業就會在激烈的市場競爭中脫穎而出，企業的供應商價值鏈就會為整個價值鏈的增值做出貢獻。

（一）由競爭到合作 企業與供應商都不能只為了自己的利益而犧牲對方的利益，不考慮整個供應鏈的價值。雙方應該達成共識，即追求整個價值鏈的最大化。為了降低成本，提高產品質量，企業應該向供應商提供技術支持、資金支持。企業也可以邀請供應商的員工參與到產品的設計過程中來，根據消費者的要求設計出能滿足市場需求的產品，避免不必要的浪費和庫存積壓。

（二）虛心接受意見與建議 企業與供應商應該向對方敞開心扉，虛心接受方方面面的意見，并對好的建議加以實施。如果供應商的建議可以使企業節省部分費用，那么企業應該對供應商進行回報，以資鼓勵。企業也應盡量準確預測消費者的需求變化，及時地給供應商提出研發、設計方面的建議。雙方相互提出好的觀點，將會逐步減少管理、生產中的多余環節和成本費用，受益的不僅有供應商和企業，還有系統價值鏈中的其它成員。

（三）加強溝通與交流 一直以來，企業與供應商之間都缺乏溝通，企業往往只根據自己的情況，向供應商提出對貨品的要求。有的企業甚至先設計開發出貨品的類型（如汽車制造業），然后再由供應商去生產，而不是先請教其供應商或者了解一下供應商的生產能力及技術。加強溝通與交流相當重要，尤其是產品設計前，它不會導致無法生產出設計的產品，否則就會拉長產品的生產周期，讓行業中的競爭對手搶先抓住市場。

為了更好地溝通和交流，企業高層與供應商高層可以定期會面，商討供應和生產中存在的問題以及雙方合作過程中出現的矛盾，這樣可以創造一個提出問題和解決問題的機會。另外，企業還可以派駐人員到供應商那里，及時了解供應商遇到的問題，同時將企業的情況傳達給供應商，起到一個溝通的橋梁作用。

（四）長期承諾 給供應商頒發認證書、向其書面承諾或者向其口頭承諾，未來一定時間內都會繼續保持同他們的合作關系，這將有力地穩定自己的供應商隊伍。當然，前提是供應商必須完成供貨任務的同時降低目標成本。通過向供應商進行長期承諾，企業可以使供應商與其共擔風險、共享利益，形成利益共同體。

三、供應商績效評估

企業應該建立一套供應商績效評估體系對供應商的績效狀態進行評價，并將評估結果反饋給供應商，針對不足的地方雙方共同努力采取相應的措施加以改進。績效評估的目的是及時了解供應商的績效現狀，對優秀供應商加以獎勵，對落后供應商加以鼓勵，使整個供應商隊伍都積極地投入到價值創造的過程中來。對供應商應該進行綜合績效衡量，選定多個重要的變量，以便全面反映供應商的業績。可建立如下績效評價模型：

（一）綜合績效計算公式 S=n1×S1＋n2×S2。其中：S為供應商綜合績效；S1為供應商綜合績效量化表現數據；S2為供應商綜合模糊評判數據；n1/n2為變量系列（一般可取n1=0.7，n2=0.3）。

（二）綜合績效量化計算公式 S1=（j1×Q＋j2×P＋j3×A＋j4×E＋j5×S＋j6×W）。其中：Q為供應貨品的質量量化表現數據；P為供應貨品的價格量化表現數據；A為供應商實力的量化表現數據；E為供貨及時性的量化表現數據；S為供應商服務的量化表現數據；W為供貨穩定性的量化表現數據；j1～j6為權重系數，由企業根據自己的目標函數進行選取。

（三）綜合模糊評判計算公式 S2=（K1×D＋K2×O＋K3×N＋K4×I＋K5×T）。其中：D為供應商提供建議方面模糊評判數據；O為供應商積極溝通方面模糊評判數據；N為供應商對產品負責態度方面模糊評判數據；I為供應商參與產品開發方面模糊評判數據；T為其他方面模糊評判數據；K1～K5為權重系數，由企業根據自身要求選取。

根據以上模型，企業應對每個供應商曾提過多少建議、積極溝通方面、創造多少價值等模糊評判變量做詳盡的記錄，并將供應商在供貨量、價格和及時性等關鍵變量上的表現，作為評估供應商的績效標準。各個供應商為了得到更好的成績，謀求更大的供貨配額必定會努力改進各個方面的不足。

四、信息流優化

對供應商價值鏈優化而言，信息共享是基礎。供應商價值鏈中的所有參與者，尤其是企業和供應商是否有能力及時準確獲得相關信息是提高供應商價值鏈性能的關鍵。在一個沒有很好的信息共享的供應商價值鏈環境中，顧客需求在供應商價值鏈中就不能很好的傳遞，產生“牛鞭效應”。因為在信息無法共享的環境下，供應商無法準確知道最終消費者的需求數量、時間，只能依據以往經驗或內部信息決定原材料（零部件）的種類（樣式），并且將這種不準確的信息傳遞給上游，如此級級放大。在具有信息共享的平臺上，同步化運行決定每個合作伙伴應該做什么、什么時候完成、完成多少數量等一系列問題，減少了供應鏈流程中的一些非增值環節，從而實現效益的最大化。企業和供應商可以通過以下幾個方面實現信息流的優化：

（一）建立信息集成平臺 運用Internet技術，使企業和供應商的信息實現透明化，供應商可以通過信息集成平臺隨時了解到企業的庫存、銷售情況，在適當的時候給予原材料（零部件）的補充，從而保證企業生產連續化的同時，庫存成本達到最低。另外，企業可以通過信息化集成平臺了解供應商的供貨情況、供貨中存在的問題甚至是管理上存在的問題，進而給予供應商技術及資金上的支持，幫助其提高工作效率。

（二）貨物在途和訂單交付同時進行 企業向供應商采購物品時，一般會等到企業整理好自己的倉庫、貨架后才會向其發送貨品，并且等貨到后再進行訂單的交付工作，這一過程往往需要2～3天。如果使貨物在途和訂單交付同時進行，也就是當供應商將貨物發出后立即將貨物在途的信息告知企業，企業可以同時著手進行倉庫貨架的整理及訂單交付的前期準備工作；貨物到達企業后，由企業通過局域網反饋給供應商貨物已到達的信息。兩個事件的同時進行，會節省貨物從發出至到達的時間，從而節省產品生產的總時間，商品以最快的速度到達消費者手中。

五、庫存管理優化

一般情況下，企業存貨的價值占企業資產的25%左右，占企業流動資產的50%以上。控制存貨的數量、形態和分布，提高存貨的流動性和周轉速度，提高資金的使用效率就成了企業可追求的“第三利潤”。因此，企業必須從改善存貨管理中節約成本、提高效率來挖掘新的利潤增長，實現企業價值鏈的最大化。供應商價值鏈上企業可以從以下幾個方面進行庫存的優化：

（一）實現信息流的暢通 供應商價值鏈中各級庫存存在的根本原因在于供應鏈中大量的內在不確定性。內在不確定性存在的主要原因在于信息流動不暢通。因此加強信息的暢通將加速供應商價值鏈中的信息流動，減少供應鏈中的不確定性，并最終減少總體庫存與相應成本，以實現用動態信息替代靜態庫存，達到減少各級庫存的目的。

（二）采用ABC法進行分類采購 A類原材料（零部件）是指數量僅為采購總數量20%但價值卻占采購總價值80%的貨品，對于這種貨品的采購應該利用信息技術，與供應商分享有關此類貨品的信息，實現貨品的動態連續補充，從而降低庫存、減少資金的占用量。B類原材料（零部件）是指采購數量不是太多、價值也不是太大的一般貨品，這類貨品一般供應充足、通用性強，對于這類貨品的采購可以采取將不同時期或不同單位的產品集中起來統一購買，因為數量不是很多，所以庫存成本不會很高。C類原材料（零部件）是指價值僅為采購總價值的20%但數量卻占采購總數量的80%的貨品，對于這種貨品的采購可以大批量進行以降低購買成本，同時不會占用太多的資金，因此庫存成本也不會很大。

（三）減少物品種類 庫存成本的高低與庫存物品種類的多少有密切聯系，物品種類越多越難管理，庫存管理成本也會越高。因此，企業應該采取辦法提高物品的標準化、通用化程度以減少物品種類，可與供應商一起研究開發標準化程度高的貨品，減少庫存管理成本。

六、供應商價值鏈優化方法

PDCA法是全面質量管理的一種方法，是指“計劃（P）－實施（D）－檢查（C）－處理（A）”的管理循環法，四個階段循環往復，沒有終點，只有起點。事實上PDCA循環的本質是一種持續改善，它不僅在質量管理活動中可以廣泛應用，在其他管理活動中也是具有生命力的一種優化方法。將其運用于供應商價值鏈優化，也將會起到非常明顯的作用。

圖2 PDCA循環的4個階段

（一）PDCA循環法的階段 運用PDCA循環實行供應商價值鏈持續優化的四個階段為：計劃（P）階段，制定供應商價值鏈上各環節價值增值的目標、措施；實施（D）階段，執行能實現價值增值的活動；檢查（C）階段，評估執行活動的結果、找出執行中出現的問題；處理（A）階段，采取相應的措施解決出現的問題，達到計劃中的目標。

（二）PDCA循環法的實施步驟 這種持續優化的方法可以概述為如下幾個步驟：發現供應商價值鏈中的非增值問題，即供應商價值鏈增值的“約束”，制定出增值的計劃和目標；對供應商價值鏈進行診斷分析，分析有哪些主要原因可能導致這個“約束”；將這些原因進行歸類分析，進一步分析有哪些因素導致非增值問題的出現；目的是將大問題細化，為找到解決問題的途徑和方法做基礎；抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，針對小問題逐個突破，化解“瓶頸”；檢查運行的結果，如果情況良好，就形成規范，作為供應商價值鏈增值運行的準則；針對發現的問題采取相應的措施來解決，以達到計劃中的增值目標。舊的問題解決了，新的問題又會出現。當新問題出現后，依據上述步驟，循環解決出現的問題，以達到供應商價值鏈的持續優化。

供應商價值鏈優化不只是一時的問題，而是需要持續不斷的優化，只有這樣才能使鏈上出現的問題不斷地得到解決，價值增值也才能持續不斷地實現。

［1］于淼：《供應商管理》，清華大學出版社2006年版。

［2］徐章一：《企業供應鏈的優化》，清華大學出版社2006年版。

（編輯 熊年春）