百年品牌長安汽車

| 文 · 本刊記者 佟暢 圖 · 長安汽車提供

百年品牌長安汽車

| 文 · 本刊記者 佟暢 圖 · 長安汽車提供

從上海洋炮局到中國長安汽車集團股份有限公司，從改革開放初期3000萬起家到2009年正式步入國內(nèi)汽車第一陣營，從追尋民族自強到中國車企自主創(chuàng)新的翹楚，百年時光荏苒，成就了長安這個百年品牌。

2009年 8月 18日，在新中國成立 60周年“推動中國經(jīng)濟影響民眾生活的60個品牌”的頒獎盛典上，長安汽車以其“影響力、創(chuàng)新力和成長力”，成為“歷史悠久，傳承百年”六大品牌之一。

百年風(fēng)雨滄桑

長安的前身是由李鴻章創(chuàng)建于 1862年的上海洋炮局，是近代中國的第一個兵工廠，近代中國第一門火炮就誕生在這里。在當(dāng)時已經(jīng)歷過兩次鴉片戰(zhàn)爭慘痛失敗的中國，長安汽車懷著“師夷長技以制夷”的強烈渴望，開始追尋民族自強之路。作為中國近代工業(yè)的先驅(qū)，長安一直肩負(fù)著振興中華的歷史使命。雖幾經(jīng)遷移，多次易名，卻始終以“保軍衛(wèi)國”為立業(yè)根本，不斷發(fā)展壯大。抗戰(zhàn)時期，遷至重慶的金陵兵工廠更名為第21兵工廠，在民族危亡的緊要關(guān)頭，生產(chǎn)了大量槍炮彈藥，為世界反法西斯戰(zhàn)爭做出了巨大貢獻(xiàn)。解放后，21兵工廠更名為長安機器制造廠。1995年1月，與江陵機器廠聯(lián)合成立了長安汽車有限責(zé)任公司。2006年，重組更名為中國南方工業(yè)汽車股份有限公司。2009年，更名為中國長安汽車集團股份有限公司，并整合哈飛、昌河等。

在長安公司總部大樓展廳里，至今仍存放著一輛老式吉普車，有外國友人想出50萬美金購買，被公司謝絕了。這是中國第一輛吉普車，它是歷史的見證，是長安人智慧與精神的結(jié)晶！

1957年，因戰(zhàn)備需要，國家把研制生產(chǎn)吉普車的任務(wù)交給了長安。志向遠(yuǎn)大的長安人不畏艱難險阻，迅速組建了研制隊伍。

來不及搭蓋廠房，就在露天壩支起一頂帳篷，作為辦公室和研制車間。沒有圖紙，沒有資料，就弄來一輛美國軍用吉普車，董炎等技術(shù)員像對待稀世珍寶一樣，圍著它反復(fù)琢磨、比劃，拆了又裝，裝了又拆，終于弄清了結(jié)構(gòu)分布和電路線路。

沒有模具，技術(shù)員趙天輔就把一塊塊奇形怪狀的零件散片分發(fā)工人，他吩咐說：“就照著這個樣子做，要完全一樣喲，要不然在車上裝不起喲。”工人師傅們開動腦筋，在地上挖了一個大坑，將鋼板放進(jìn)坑里，用木榔頭小心捶打做成模具，造出了形狀各異的各類部件以及車殼大彎拱。這種用原始方法敲出來的車殼，雖然表面坑坑洼洼，可刮上厚厚的膏灰，再刷上草綠色的油漆，看上去依然平整光亮，是純粹的“手工敲制”。

當(dāng)時正值自然災(zāi)害，飯不夠吃，油水也少。由于工作強度太大，有的工人餓昏在了工地上。工友們給灌兩口鹽巴水后，醒過來接著又干。因為身體極度虛弱，一個二三十斤重的零件，一個人甚至提不上工位。在這樣的條件下，他們常常從早晨8點工作到半夜12點，有時甚至到第二天凌晨。在裝配汽車底盤的過程中，徐光祺仰臥在地上擰螺絲，連續(xù)干了三天兩夜，竟然不知不覺在車輪間睡著了。滿身油膩、一臉黢黑的他，手里還緊緊攥著擰螺絲的扳手。工友們見此情景，禁不住潸然淚下。廠長來金烈流著淚責(zé)怪道：“嗨，小徐，你這樣好危險啊！車輪要一滑動，會壓死你的！”

短短三個月，長安造出了中國第一輛吉普車。在1959年國慶閱兵大典上，凝結(jié)著長安人心血的10多輛“長江牌”吉普車在全世界的目光中，緩緩駛過檢閱臺。這是不懈追求的長安人向年輕共和國奉上的一份厚禮！“我們成功了，我們研制的吉普車勝利參加了國慶閱兵大典！”消息傳到長安，參加研制的工人和技術(shù)人員都激動得掉下了眼淚！

進(jìn)軍汽車再次創(chuàng)業(yè)

改革開放前，長安是一家純軍工企業(yè)。1983年，長安積極響應(yīng)國家“軍轉(zhuǎn)民”的號召，開始進(jìn)行一場前所未有的變革。雖然背負(fù)著歷史的榮光，但長安當(dāng)時的境況并不好，用徐留平的話來說就是“一無技術(shù)，二無產(chǎn)品，三無經(jīng)驗，四還背著沉重包袱。”骨子里不服輸?shù)拈L安人堅信自己除了做軍工產(chǎn)品，同樣也能生產(chǎn)民用品。開始嘗試各種民用品的生產(chǎn)，從旱冰鞋到刀具再到游標(biāo)卡尺等。因為種種原因，長安汽車在民用品上并沒有取得什么實質(zhì)性的突破。

隨著國民經(jīng)濟進(jìn)一步發(fā)展，國內(nèi)對汽車的需求日益增大，通過對市場的調(diào)查研究，根據(jù)當(dāng)時國內(nèi)汽車市場“缺重、少輕、無微”的狀況，依靠新中國成立初期短暫的造車經(jīng)驗，長安汽車慧眼獨具，選擇進(jìn)入日后大有前景的微車領(lǐng)域，從此走上了二次創(chuàng)業(yè)的康莊大道。

1984年，長安汽車正式引進(jìn)日本鈴木的微車和發(fā)動機關(guān)鍵技術(shù)，利用原軍品生產(chǎn)線的大量存量資產(chǎn)，建成了具有年產(chǎn) 3萬輛微車和年產(chǎn) 3.6萬臺發(fā)動機生產(chǎn)能力的完整生產(chǎn)線。同年，長安微車實現(xiàn)批量下線。至此，長安汽車真正開始了造車之旅。

合資合作讓長安開拓了眼界，增長了見識，在積極學(xué)習(xí)、吸收和消化國外先進(jìn)技術(shù)的同時，長安也深知自主創(chuàng)新的重要性，開創(chuàng)性地提出了“走出去，請進(jìn)來”的發(fā)展理念，經(jīng)過多年努力，終于走出了一條“以我為主，自主研發(fā)”的光明大道，從根本上夯實了企業(yè)基礎(chǔ)，為長安汽車的發(fā)展積蓄了力量。

2006年7月，長安掌門人徐留平上任后，在長安汽車深入開展對標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出了“T35事業(yè)領(lǐng)先計劃”。所謂“T35”是用字母“T”表示時間（time）和提升（tisheng）這兩個核心因素，并通過贏利能力、成長能力、體系能力三大能力的提升，市場、產(chǎn)品、成本、體系和文化五大板塊的領(lǐng)先，來強化危機意識、競爭意識、創(chuàng)新意識、發(fā)展意識，以此為后續(xù)變革和發(fā)展作好準(zhǔn)備，保證企業(yè)在市場中的核心競爭力。

短短五年間，長安在產(chǎn)銷量、收入、利潤、品牌價值等方面，均實現(xiàn)了較快增長。長安汽車銷量從2005年的63萬輛發(fā)展到2010年的237萬輛，增長3.78倍，銷售收入從269億元發(fā)展到1345億元，增長5.13倍，利潤從7.2億元發(fā)展到37億元，增長5.14倍。

居安思危的長安汽車絲毫沒有滿足，一直在努力尋找可持續(xù)發(fā)展之路。2009年“T138事業(yè)領(lǐng)先計劃”的制訂，將長安汽車的事業(yè)領(lǐng)先計劃順利推進(jìn)到第二階段。“T138”中，“T”代表提升、提速；“1”代表打造世界一流汽車企業(yè)；“3”代表提升盈利、成長、創(chuàng)新三大能力；“8”代表實現(xiàn)八大板塊領(lǐng)先，包括品牌、市場、產(chǎn)品、成本、管理、人力資源、文化、合資合作。該計劃分為三個階段，未來 3年為第一階段，未來 6年為第二階段，未來 10年為第三階段。到 2019年，長安汽車要初步建成世界一流汽車企業(yè)，在全球范圍內(nèi)形成一定的影響力、競爭力。

有了“T138”的引領(lǐng)，徐留平對長安的持續(xù)發(fā)展充滿信心，“‘T138’讓我們的事業(yè)領(lǐng)先計劃有了更高的靈魂，它的理想是引領(lǐng)汽車文明，造福人類生活。一家沒有理想的公司，也許會快速成長一個階段，但不可能保持持續(xù)的成長。”

完善的產(chǎn)品譜系

長安曾連續(xù)多年稱霸于中國微車行業(yè)，長安汽車自主研發(fā)的長安之星一直是微車市場上的常勝將軍。1999年，探險勇士谷詩雨一行 4人駕駛長安之星進(jìn)行高原探險，長安汽車的高品質(zhì)和卓越性能贏得了世人的認(rèn)可和贊許；長安之星順利完成了中國微型車首次安全碰撞實驗，被譽為挽救中國微車命運的“第一撞”。

但到了2005年，當(dāng)長安穩(wěn)坐多年的中國微車市場老大的寶座被奪走時，正欲在自主轎車領(lǐng)域施展拳腳的長安汽車才意識到了危機的逼近。一時間，關(guān)于長安“為轎棄微”的言論成為熱門話題。面對質(zhì)疑，徐留平的回答是：“長安汽車正處于一個重要的轉(zhuǎn)型時期，‘以微為本，以轎為主’的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，是我們始終堅定不變的方向。”

針對長安微車現(xiàn)狀，徐留平提出了一個嶄新的發(fā)展思路：關(guān)注產(chǎn)品價值的最大化。也即在質(zhì)量控制、成本領(lǐng)先，加快微車新品研發(fā)的基礎(chǔ)上，形成“投資省、見效快、風(fēng)險低”的自主創(chuàng)新模式，全面提高長安微車的產(chǎn)品競爭力。

產(chǎn)品老舊是個問題，比如已經(jīng)面世七八年之久的長安之星，在外觀設(shè)計、功能性方面早已呈現(xiàn)出老化的跡象，但長安汽車以前沒能對國內(nèi)微車市場的需求變化做出快速的反應(yīng)，這正是導(dǎo)致長安微車業(yè)務(wù)嚴(yán)重下滑的癥結(jié)所在。但面對微車發(fā)展危機，長安決策者們很快達(dá)成了共識。

首先要把成本降下來。從2005年起，長安就開始實施“成本風(fēng)暴”，其目標(biāo)是通過兩年時間在總成本中把一些可控成本降低30%，這個指標(biāo)被層層分解到采購、生產(chǎn)制造、銷售過程中。“T35事業(yè)領(lǐng)先計劃”中“以產(chǎn)品為中心，以流程為主線”的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓長安汽車在制造成本控制方面又取得了顯著進(jìn)步。

與此同時，憑借著對裝載能力、裝載效率、油耗、安全和造型等市場需求的重新認(rèn)識，長安汽車開啟了微車揚棄的過程。成本領(lǐng)先型作品的代表，長安之星II代也應(yīng)運而生。該款微車在確保質(zhì)量的前提下，通過研發(fā)、制造、采購、銷售、質(zhì)量管理等領(lǐng)域的嚴(yán)格把關(guān)，成本相對以前降低了10%左右。從更深層次上看，這實際反映了長安汽車在運用技術(shù)創(chuàng)新、提升工藝、削減成本以及整合營銷資源等各方面的并發(fā)優(yōu)勢。如果沒有這些體系的支撐，只拼價格是根本做不到的。

隨后，長安汽車開始徹底貫徹“車身空間利用最大化”的設(shè)計理念，2008年，長安汽車又連續(xù)推出了兩款甩掉“微面”帽子的產(chǎn)品——長安之星 S460和長安星光 4500。前者被定義為“新一代寬體大微客”；而后者則干脆被定義為“新經(jīng)濟商用車”，具備了輕客的裝載能力。

一方面抓產(chǎn)品的升級換代，一方面抓成本控制，2007年，隨著全新平臺的CM5P車型的推出、換代升級的主打車型長安之星 II代的登場以及新品長安星光35的亮相，長安微車重新煥發(fā)活力，在追趕對手的路上加快了步伐。

就在長安汽車上下萬眾一心追趕對手的同時，徐留平又為長安微車制訂了旨在微車提升的“亮劍行動”計劃。是以長安之星 II代為核心產(chǎn)品，迅速提升銷量，提升長安汽車本部產(chǎn)能，將長安之星一代產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到南京長安，加強河北商用車地位，從而合理布局三大微車基地，在做強本部、做活南京、做實河北的基礎(chǔ)上，引領(lǐng)微車潮流，實現(xiàn)國際領(lǐng)先地位。

長安微車決勝未來的不僅是產(chǎn)品，還有市場。從 2006年起，長安銷售的重心就已經(jīng)開始下移，微車系列在二三級市場的銷售比重已經(jīng)提升到67%，微車的營銷網(wǎng)點在全國的總數(shù)累計達(dá)3000多個。2009年，長安微車更是在“汽車下鄉(xiāng)”活動中揚眉吐氣。

如今，長安微車擁有包括長安之星、長安之星 II代等四大微車平臺，以領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)、完善的產(chǎn)品體系傲視群雄。在成功重組哈飛、昌河后，大長安的微車更是呈現(xiàn)出“三駕馬車”齊頭并進(jìn)的強勢態(tài)勢。

在“亮劍行動”計劃的同時，針對自主品牌轎車的“雷霆行動”，以及旨在提升合資合作的層次與水平“超越行動”都在有序推進(jìn)。如今，長安自主創(chuàng)新和合資合作并重，建立了完善的產(chǎn)品譜系，實現(xiàn)了從商用車、乘用車到新能源，從中低端到高端市場的全覆蓋，一個強大的長安指日可待。

“兩條腿”走路

長安在自主創(chuàng)新上的成就有目共睹，2009年重組后一舉成為國內(nèi)唯一一個自主品牌汽車年銷量超過百萬輛的汽車企業(yè)集團。面對媒體就新長安汽車今后在自主品牌方面的戰(zhàn)略問題所提出的疑問，徐留平坦言：“我們兩方面都不會偏，一方面是自主創(chuàng)新，另一方面是合資合作。我們就是‘兩條腿’走路，堅定不移地‘兩條腿’走路。”

1993年，長安汽車與鈴木公司合資成立了長安鈴木公司，正式開啟了長安汽車的國際合作道路，并正式引進(jìn)了轎車項目，開始了國產(chǎn)化進(jìn)程。在引進(jìn)相關(guān)產(chǎn)品的同時，長安汽車也引進(jìn)了日本鈴木公司的科學(xué)管理模式，推行國際通行的“精益生產(chǎn)”方式，實行“準(zhǔn)時制”生產(chǎn)和“零庫存”管理，在成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)上學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗。2009年，長安汽車重組昌河后，鈴木在中國的兩大合資企業(yè)都?xì)w在了長安汽車旗下。這樣的格局，無疑讓長安汽車與鈴木的合作關(guān)系更為緊密。經(jīng)過十余年的發(fā)展，目前，長安汽車擁有 3個產(chǎn)品平臺，4款產(chǎn)品，以及年產(chǎn) 20萬輛整車和20萬臺發(fā)動機的能力。

2001年，長安汽車攜手福特，開創(chuàng)了“一手托兩家”的合資合作模式；2003年，長安福特創(chuàng)造了“當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年贏利”的神話；2005年，長安汽車又開創(chuàng)了與福特、馬自達(dá)三方合作的新模式。長安福特馬自達(dá)南京發(fā)動機基地和整車基地于2007年和 2008年相繼成功投產(chǎn)，長安福特第三工廠也已于 2009年9月在重慶開工。長安汽車從福特百年的造車經(jīng)驗中學(xué)習(xí)到了整車的開發(fā)流程和汽車安全方面的知識，在消化吸收之后，長安汽車又將這些知識運用到自主品牌的開發(fā)上，從而提升了長安汽車的研發(fā)實力和產(chǎn)品品質(zhì)，并在合資合作中發(fā)揮重要作用。

2010年5月，長安汽車聯(lián)姻法國標(biāo)致雪鐵龍，雙方各持股50%。新的公司將生產(chǎn)輕型商用車、乘用車和新能源汽車，并引進(jìn)雪鐵龍豪華品牌 DS系列及高端商務(wù)車產(chǎn)品，初期年產(chǎn)量為 20萬輛汽車和 20萬臺發(fā)動機。尤其值得一提的是，此次合作，徹底打破了傳統(tǒng)合資中外方出技術(shù)，中方出市場的合資模式，開辟了中國汽車合資合作的新道路。長安汽車并沒有局限于引進(jìn)標(biāo)致雪鐵龍的車型與生產(chǎn)線，而是將與標(biāo)致雪鐵龍一起合作建立新的研發(fā)中心，開發(fā)一系列輕型商用車、乘用車及新能源汽車。雙方不僅將以共同的平臺研發(fā)產(chǎn)品，開拓市場，而且在合作中實施同工同酬，真正做到了平等互惠。此外，雙方還將共同創(chuàng)立新品牌，也就是說，品牌名稱既不是“長安”，也不是“標(biāo)致”或“雪鐵龍”。顯然，這是一次真正意義上的技術(shù)與品牌的合資合作。

在與鈴木、福特、馬自達(dá)、沃爾沃、標(biāo)致雪鐵龍合資合作中，長安汽車站在他人的肩膀上，一方面，從合資方身上掌握了汽車制造技術(shù)，學(xué)到了先進(jìn)的管理經(jīng)驗；另一方面，認(rèn)真抓自主開發(fā)，培養(yǎng)“以我為主，自主開發(fā)”的能力，真正實現(xiàn)合資合作與自主開發(fā)雙贏。

在徐留平看來，自主創(chuàng)新和合資合作“兩條腿”并行就像跳遠(yuǎn)，如果兩方面都發(fā)展得好，快速向前，就是一種騰飛。在長安汽車朝國際一流汽車集團邁進(jìn)的道路上，除了要有長跑的耐心和毅力，也要能看準(zhǔn)機會助跑、起跳、騰飛，這樣才能更快地趕超國際汽車巨頭。只有自主創(chuàng)新和合資合作這“兩條腿”都足夠強健并具有超強的爆發(fā)力，“長安行天下”之路才能走得更快更好。

人才戰(zhàn)略

2006年，趙會從美國回國開始尋找適合自己的工作機會。此前12年在福特產(chǎn)品研發(fā)中心的工作經(jīng)歷讓他成為汽車碰撞安全領(lǐng)域的翹楚。當(dāng)時，他已經(jīng)拿到美國綠卡多年，孩子也上了大學(xué)。

趙會首選去一汽敲門，畢竟一汽是東北的企業(yè)，在中國的汽車工業(yè)里也屬于有著歷史傳承的企業(yè)，離家也近。但是趙會很快放棄了一汽，因為一汽似乎對自主研發(fā)不感興趣。他也陸續(xù)去了北汽、上汽、長城、奇瑞這些企業(yè)敲門，這些企業(yè)無一例外地都希望趙會加入，但它們要么在自主研發(fā)上的雄心不夠，要么是有雄心但缺少實質(zhì)性的動作，都沒有打動趙會。

趙會也來長安汽車參觀過，感覺不錯，長安領(lǐng)導(dǎo)人的志存高遠(yuǎn)和求賢若渴，更是給他留下了很深的印象。但趙會是北方人，父母都在哈爾濱市，因此他的初衷是希望回到北方。另外，趙會所擅長的碰撞安全這個領(lǐng)域，長安當(dāng)時并沒有開始進(jìn)入。

不過，趙會在決定去一家北方的企業(yè)報到之前，出于禮貌，還是給長安汽車的人力資源部門打了個電話，說自己已經(jīng)要去工作了，并對長安的熱情接待表示感謝。

這個出于禮節(jié)的電話竟然改變了他的人生走向。長安汽車的人力資源部門接到這個電話后，萬分焦急，建議趙會先不要去報到，并承諾馬上開會研究，盡快給他一個答復(fù)。

半天時間不到，趙會就接到了長安汽車人力資源部的電話。趙會被告知碰撞安全這個項目可以啟動了，長安汽車希望趙會能過來主持工作。趙會本來就對長安汽車的自主創(chuàng)新氛圍心儀已久，也相信自己在長安汽車這個平臺上作碰撞安全領(lǐng)域的研究能得心應(yīng)手，英雄有用武之地。

于是，2006年夏天，趙會來到長安汽車，成為長安汽車的第一位“海歸”。

目前，長安汽車擁有國際一流技術(shù)專家60余人。他們的到來，不僅為長安帶來了先進(jìn)的技術(shù)和工具，更重要的是，他們先進(jìn)的思想和理念都在影響著周圍的人，帶動了其他員工觀念的變化。

人才，是核心競爭力。要人才，要更多的人才，更要人盡其才。從送團隊出海學(xué)藝、到建立海外研發(fā)中心、到“人力資源提升工程”、再到抄底底特律，長安汽車在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上取得的豐碩成果，將長安汽車的人才戰(zhàn)略演繹得淋漓盡致。

1998年長安汽車開始進(jìn)行自主品牌研發(fā)，當(dāng)時僅有研發(fā)人員200人。2007年這個數(shù)字上升到了1000多人，2008年是2100多人。長安的目標(biāo)是，到2012年要超過4000人。在國家“千人計劃”名單上，有長安的趙會等7位技術(shù)專家，長安汽車在人才方面又創(chuàng)下了一個記錄。

作為長安自主研發(fā)的中堅力量，長安汽車“海歸”兵團與長安汽車自己培養(yǎng)的人才一起，共同組成了足以傲視全球同行的新研發(fā)軍團，讓長安汽車在邁向世界一流汽車企業(yè)的征途上走得更加從容和穩(wěn)健。

徐留平曾說，“在長安汽車的發(fā)展中，最大的競爭對手是我們自己，最大的危機是感受不到危機！”2010年，自主品牌真確地感受到來自合資企業(yè)的另一種威脅——合資自主的力量。在這個多元自主品牌時代，誰能獨領(lǐng)風(fēng)騷？

視品牌如生命的長安行動起來，2010年10月31日，在水立方發(fā)布了全新品牌戰(zhàn)略。隨著全新品牌戰(zhàn)略的發(fā)布，長安汽車將重點確定在企業(yè)品牌提升和乘用車品牌塑造的問題上，開啟“新長安”未來的黃金十年。