“德國戰車”西門子加速前行

文 · 肖放軍

“德國戰車”西門子加速前行

文 · 肖放軍

曾幾何時，西門子陷入股價低落、商業賄賂等重重危機。但后來在保留其德國企業優秀傳統的同時，大膽進行 “GE”式改造之后，西門子這架“德國戰車”又開始以加速度前行

1847年，是西門子夢想開始的地方。百年走來，歷經時代變革洗禮的西門子，巍然屹立于世界強者之林。維爾納·馮·西門子創下的百年基業，正滲入到人類生活的各個角落：從照明到醫療，從通信到交通，從樓宇到電力……然而，20世紀90年代前期，西門子陷入危機，股價一度跌落超過一半，企業處在被分割邊緣。一些人認為，西門子此次將難逃危機，甚至有人說，他們幾乎已聽到，西門子這架具有百年歷史的“德國戰車”衰老的車軸發出的吱吱呀呀的聲音……面對市場開放、文化束縛、并購浪潮、業務剝離、革新陷阱、股價低落的種種困境，西門子必須做出改變。但問題是，西門子應該如何改變？

IBM已經用成功的案例向人們證明，“大象”可以跳舞，而西門子公司現在需要攻克的難題是，如何讓規模同樣龐大的“德國戰車”以加速度的方式奔跑前行？

“歐洲版的GE”

山雨欲來風滿樓。對西門子而言，接踵而至的股價低落、金融危機、商業賄賂等事件，都仿佛是壓垮這架古董“德國戰車”的最后一根稻草。然而，所有假設都沒有成立，因為這一切壓力都被西門子變成了奔跑前行的動力。

畢竟，在大浪淘沙的商海中，變革與創新才是硬道理。如今的西門子已經不再像一家傳統的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念已經被植入到組織結構之中，其全球競爭對手——美國通用電氣公司（GE）的某些積極做法也已被積極引入。在西門子近三任CEO不遺余力的努力下，一方面，公司的業務結構得到整合，重點發展醫療、能源等業務的思路日漸清晰；另一方面，在保持德國優秀企業傳統的同時，引入某些美式管理，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡明”。由于GE與西門子都具有龐大的業務組織架構，又都有某些相似的管理理念，有人甚至稱，如今的西門子，就是一家“歐洲版的GE”。

改造前的戰略斷尾

西門子手機曾經在國際手機市場上呼風喚雨，輝煌時期曾占世界銷量的10%，僅排在諾基亞、摩托羅拉和三星之后。而在中國市場，西門子早期的表現也同樣可圈可點，西門子推出的S4手機、世界上第一部帶有彩色顯示屏的GSM移動電話S1088等產品都曾贏得中國消費者的青睞。

然而，時間進入2002年，西門子手機開始走下坡路。至2004財年三季度，西門子手機業務首次出現虧損，每售出一部手機，西門子就要虧損11歐元。此后局面一發而不可收拾。2005年一季度，西門子手機的市場份額更下挫5.5%，而同期全球手機市場空前繁榮，手機銷量增長了17%。在中國市場，據有關機構統計，2001年還位居三甲之列的西門子，到2005年上半年，已經跌出了前十名。

最終，當西門子決意將虧損的通訊終端業務售給明基之后，業內不禁一片嘩然。

2005年6月初，西門子以優厚的條件將手機部門轉給中國臺灣的明基公司。昔日的名門之秀，如今花落別家。明基不但沒花一分錢，而且還得到了2.5億歐元作為嫁妝。此外，明基還可以在5年內繼續使用西門子的商標。這對買賣雙方而言，都是歷史上破天荒的頭一次。

除了出售手機部門，西門子的改革步伐遠沒有停止。

2006年4月，西門子將旗下通信集團相關的移動、固網業務與諾基亞的網絡設備業務合并，成立了諾基亞西門子通信網絡的新公司，雙方各占50%的股份。

2008年2月，西門子宣布對其企業通信部門裁員6800人，除了有大約3000名員工將隨著工廠出售或者建立合資公司而轉出外，另外，還將有3800個左右的工作崗位將直接被裁撤掉。至此，昔日的電信豪門西門子，用了近4年的時間，終于完成了對通信業務的分拆與剝離。

但是，正是因為通過一系列的資產處置措施，西門子從戰略上主動放棄了面向個人的消費品，以避免在信息、網絡和通信領域與其他IT巨頭直接競爭，轉而選擇了面向企業的工業品，將發展的重點集中在工業、能源、醫療等高增長的工業領域。顯然，西門子做好了與GE等行業巨頭進行競爭的準備。

戰車舵手來自GE

提到西門子，不得不提到美國的通用電氣（GE）。

GE的歷史可以追溯到發明家愛迪生，他于1878年創辦了自己的電燈公司，1889年擴展為愛迪生通用電氣公司，通用電氣由此得名。經過100多年的發展，其產品已經涉及電器、塑料、動力設備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國集團公司之一。

而在過去160余年的公司歷史中，西門子絕大部分時間是一家有海外業務的歐洲公司，甚至是“一個政治色彩很濃的德國企業”。到1990年，歐洲市場還約占西門子總收入的2/3。直到1999-2000年業務年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。

在全球經理人圈內，人們常說，GE不是因為其CEO韋爾奇（Jack Welch）而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。正如韋爾奇對GE的作用，西門子近三任CEO所推動的美式改革，對西門子的“老樹逢春”起到了至關重要的作用。

隨著業務重心向歐洲以外的市場傾斜，西門子的前兩任CEO馮必樂（Heinrich von Pierer）和柯菲德（Klaus Kleinfeld）開始推進改革。尤其是柯菲德上臺后，因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名。美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業。他當時掀起的激進改革，雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎。

柯菲德表示，“我當然希望我在西門子美國公司的一些成功經驗可以繼續適用于我現在的職位，其中一項是信號燈制度（紅、綠、黃燈的制度）。哪些是我們要繼續的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題的，哪些是我們需要做大的努力的，對不同的業務集團、對不同的業務，我們要采取不同的預案。”

柯菲德在與媒體的座談會上表示，他希望能夠在西門子建立一種績效的文化，“這是我一直努力的，我相信所有的工作有賴于我們的人——我們的員工，因為有他們，我們西門子才能做得更好。”

本來，馮必樂和柯菲德就一直在努力使西門子過于多元的產品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機業務出售給明基，通信業務部門與諾基亞合并。而在2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（Peter Loescher）接替柯菲德后，西門子進一步收縮了戰線，從而發力優勢業務。

這位西門子歷史上的首位“空降兵”、非德籍的CEO，擁有豐富的國際化經驗，特別是美國市場經驗。他曾就讀于哈佛商學院，在任職賽諾菲-安萬特公司期間，被派駐美國。他后來加入的一家英國生命科學公司被GE收購，羅旭德得以進入GE執行委員會。從2006年起，他擔任默克執行委員會成員及全球人類保健部總裁。與此同時，1999年-2000年業務年度，美國市場首次超過德國本土市場成為西門子最大的國家市場。雖然19世紀西門子的產品就遠銷世界各地，但西門子人一直只把自己看成是有海外業務的德國公司，再大些也就是個歐洲公司。上世紀90年代，歐洲市場還能占公司總收入的2/3，但很快跌至不到50%的份額。

正因為重心向歐洲以外的市場傾斜，前兩任CEO開始推進GE式的改革。而羅旭德一方面在美國企業特別是GE打拼過，另一方面，也更熟悉美式管理如何平衡績效和內控。人們還不難注意到，羅旭德有豐富的整合經驗，賽諾菲-安萬特是兩次合并的產物，羅旭德為把公司從多元企業轉型為專業生命科學公司做出過重大貢獻。后來加入的阿莫沙姆被GE收購，因此他在GE收購和整合方面頗有心得。

2007年11月8日，羅旭德大膽決策，以114億歐元的價格，將旗下威迪歐汽車電子集團出售給德國大陸股份公司，并以70億美元收購了醫療應用領域的專家型企業美國德靈。同時，西門子也啟動大規模重組。西門子將幾大核心業務集團進行全面整合，成立工業、能源和醫療三大業務領域。三大業務領域分別由一名首席執行官領導，他們將兼任西門子股份公司管理委員會成員，羅旭德將之稱為“CEO負責制”。

“各種委員會只會讓做一項決定需要花費很長的時間，而‘CEO負責制’能大大提高決策速度，并做到有據可查。”郝睿強說，“就好像我有首席財務官、有管理團隊，但是最終是我對這項業務負責。”

羅旭德聲稱，重組的目的是進一步明確管理職責，降低成本和更接近顧客。重組計劃還加強了集團的中央控制能力，地區子公司的部分權力被收回，而海外業務則主要集中于加強在亞洲的發展。通過重組，西門子最終成為一家反應快捷、機制精簡的公司。

百年老企換新顏

經過一系列改革，西門子這個百年老企終于煥發了新的活力，變得年輕化、多樣化、國際化。

柯菲德時代給西門子帶來的一個重要影響是，在公司高級管理梯隊培養了一批新經理人。據統計，僅在柯菲德上任前后的一年內，西門子高管的平均年齡由58歲下降到53歲。羅旭德上任時49歲。如此年富力強又擁有豐富國際化經驗的新一代經理人，給西門子帶來的除了改革激情，還有更強調競爭和效率的理念。目前，西門子的中國業務也在按照總部模式進行重組，其主要增長點在能源開發利用、工業應用和自動化技術等方面。

羅旭德在上任一年之際接受采訪時表示：“管理委員會全部都是男性。我們的600名高層管理人員中，德國男性占絕大多數。我們過于一元化了。”當時，西門子的15位區域主管中有11位是德國人。而這家公司超過80%的收入來自德國以外地區。他稱，他掌管西門子第二年的首要任務將是改善管理層的“全球多樣性”。他警告稱，如果無法做到這一點，德國的競爭力會受到威脅。“這不是配額的問題，”羅旭德表示，“而是我希望看到更加多樣化的委員會。我希望看到杰出的中國人管理中國區域，杰出的印度人管理印度區域。”而到2008年11月，西門子公司自成立160年來，董事會由男人一統天下的時代已被終結，而終結者是一名叫Barbara Kux 的瑞士女性，她也是西門子公司的第九位董事。

西門子將戰略發展的重點投向了消費需求不斷增長的國際化新興市場。中國作為西門子在全球的第二大海外市場（僅次于美國），在國際金融危機中，不但沒有裁員，反而新招了3000名員工，這使西門子中國區的員工總數上升到43000名。此外，到2012年之前，西門子還將在印度增加8000個工作崗位，這將使其在印度的員工人數達到2.5萬。西門子也比較看好俄羅斯、巴西等新興市場，并計劃增強相應區域的團隊實力。

德國戰車駛入正軌

2008年，盡管全球金融危機正在肆虐，但西門子公司2007-2008財年的業績并未受到大的影響，反而利潤有所增長。

2009-2010財年，在西門子14個業務集團中，可再生能源集團的訂單的增長最為強勁。2010-2011財年首季，西門子實現凈利175億歐元，同比增長15%，創單季利潤增幅歷史新高；銷售額年增12%，達195億歐元；訂單年增19%，為226億歐元。2011年1月，德國《商報》發布全球市值百強公司，其中，德企僅占4家，包括西門子、巴斯夫、大眾和戴姆勒等，西門子成為其中一員。西門子總裁羅旭德高興地表示，2014年，西門子環保業務將達400億歐元。

當賄賂案、裁員、虧損等壞消息漸漸遠去，羅旭德迎來了自己上任以來最好的時期。曾經宣稱要奮斗十年直至退休的他，還有大把的時間去實踐，最終讓西門子這架“德國戰車”煥發生機，徹底超越GE。