海底撈草根的烏托邦

文 · 本刊記者 陳婧

海底撈草根的烏托邦

文 · 本刊記者 陳婧

用西方服務營銷理論來定義的話，海底撈對員工的管理，其實就是一條“服務利潤鏈”。簡而言之，只要服務企業真正愿意站在一個長期發展的角度來運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權和引導，那么，只需做好員工滿意度這一環節，自然會帶來客戶滿意和公司受益

20分鐘，是員工住宿地點到上班店的步行最長時間；50萬，是一家店每年投入在員工住宿方面的成本；100萬，是每年用于治療員工和直系親屬的重大疾病的專項經費；800萬，是為某核心高層離開時的補貼資金。

這些數字勾勒出一家中國傳統火鍋店的素描。不過，人們記住這家火鍋店的原因卻不是這些數字，而是令所有到過這家店的顧客的超好口碑。它就是如今被上至高校商學院，下至不同行業的企業紛紛研究揣摩的海底撈餐飲連鎖公司。

員工比顧客重要

在富士康經過13跳開始北遷時，有媒體響亮地提出，富士康應向海底撈學習，理由是：在所有以擠壓勞動力薪酬福利以獲取最低成本的勞動密集型行業中，海底撈創造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以調動他們更好的服務狀態。這樣的服務，正是這家味道并不是最好，價格亦不便宜的火鍋店贏得客戶喜愛的關鍵。

于是，有了接下來的對比：

當富士康員工在面試時做俯臥撐的時候，海底撈的員工正由老鄉用鄉音介紹進入企業；當富士康員工每天10小時以上重復簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗，以選擇自己更適合的職位；

當崇尚日式管理體系的富士康的員工花了8年時間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時，海底撈最基層的服務員卻有機會在兩三年后就晉升為月收入七八千到1萬的店長；

當富士康員工被教導“服從就是一切”的時候，海底撈的服務員卻擁有免單和建議權。

開始的時候，很多人不理解海底撈的董事長張勇，認為他“傻”。在大多數餐飲業打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調。公寓內電話、電視和網絡一應俱全，有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了公司會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。對那些夫妻員工，公司還考慮給單獨房間。據說，員工的家人一旦因為大病無錢醫治，公司還會負責到底——這使得海底撈的人工成本遠高于同類企業。單是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬。

更讓人不理解的是，張勇從不考察分店的營業額，他只關心員工的滿意度。他評價兩眼只盯著利潤的企業家“糊涂”，但他不重視利潤并不代表不能獲得。

如果你去過海底撈，單從門口排隊的火爆程度，海底撈的利潤就有目共睹。相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優質服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是，通過菜品創新為其提供味覺享受，有專家認為，這才是餐飲業為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者——員工。

海底撈將一年營業額的20%作為人工成本（未算福利），解決的正式員工的后顧之憂，給員工以安全感。只有員工在組織里擁有了安全感，心才會穩定下來，會開始對組織忠誠和奉獻——基于此，還會有人說張勇“傻”么？

良好的晉升通道

緣于對人的深刻理解，張勇一直認為，公司的人力資源部門是核心，“我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。為什么海底撈的服務好、為什么海底撈的員工總是那么真誠地對待顧客？我想最大的原因，可能就是我們有個公平的晉升制度，讓所有人都能夠真的感受到海底撈就是這樣一個平臺——雙手改變命運?！?/p>

海底撈成名后，不少大學生慕名而來，希望求得一個職位。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求，技術總監與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位從外部招聘，要求有學歷和專業的管理水平。而其他所有的員工、干部，包括需要管理近2000名員工的北京區經理、西安區經理，都沒有很高的學歷，都是從最基層服務員培養起來的，但是都具備同樣的素質，就是勤奮、誠實和善良。

除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題在例會上都會加以解決，員工有什么創意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉升。

在海底撈，公司會給員工明確的晉升方向：從管理線、技術線、后勤線三個通道讓不同崗位的員工都有機會晉升；所有的高管，包括店長，必須從最基層的員工開始做起，一步一步升級上來。按照張勇的說法，管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是“近臺看戲”——看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。

這種晉升制度，讓所有的員工都感受到公平——哪怕你今天是一個切菜的廚房小工也有機會升級——這樣讓有能力和追求的員工都能夠在這里找到發展的方向，幾乎沒有晉升的天花板。即使你當了店長，還有更大的區域和連鎖店給你提供施展的空間，只要你想，海底撈早就給你設計好了職業生涯的舞臺。

張勇說，“加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了；三個月到一年之間有所降低；等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數管理人員，包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾?！?/p>

對海底撈的員工來說，如今已經是大片區總經理的袁華強就是他們身邊活生生的例子。這個從農村走出來的高中畢業生，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在已是北京和上海地區總經理。而伴隨海底撈的擴張，管理層也越來越年輕化，很多像袁華強這樣大孩子一樣的年輕人，能獨立管理幾百名員工，每天接待成千上萬名顧客，每年創造高達幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必有的自信。

獨特的考核制度

稻盛和夫有一個很著名的公式：生活和工作最后的成果=思維方式（心智模式）×熱情×能力。這里，能力是每一個企業家都能看到的，熱情是多數企業家沒看到的，心智模式更是少有企業家能看到的。

利用這個公式來分析海底撈，不難發現，海底撈所有管理模式里最關注的正是熱情。海底撈超越了一般企業的第一點是，它更大程度地發揮了員工的熱情，并把這個熱情傳遞下去。如果一個人的熱情只有30，即使能力有90，也只能有2700的效用；倘若一個人的能力只有60，若熱情被激發到90，就能產生5400的效用。這與電視劇《亮劍》里的李云龍帶兵打仗是一個邏輯。

對于餐飲連鎖企業來說，店長起著極為重要的作用。在張勇的辦公室墻上，貼著對店長以上干部的考核表，目的就是檢測干部和員工的熱情度?？己朔譃槎鄠€項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養。每項內容都必須達到規定的標準，唯獨缺少的就是業績指標?！拔覀儍炐愕觊L的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養。他哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉?！睆堄陆忉屨f。

這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如“員工激情”，總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任，“你平時是怎么要求的？你是怎么帶動的？”一次可以原諒，可以給機會，幾天后再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上滿足顧客的要求，是否快速準確，大方得體。

直到現在，海底撈單店仍然沒有財務報表，“過度強調數字會傷害員工工作的積極性和顧客滿意度”。換個角度來看，這筆看似糊涂實則聰明的生意賬恰恰是張勇的高明之處，他并非是不看重財務指標，而是他把完成財務指標要具備的條件都琢磨清楚了，只要關注這幾個條件是否完成，也就意味著關注了財務指標的完成。

“微笑的成本”

盡管缺乏人性的管理，讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業領域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強的排行榜，鴻海精密集團位列第112位，是臺灣地區排名最靠前的企業。在它決定從人力成本越來越高的珠三角向北遷移時，許多地方政府在其穩定的稅收和強大的就業功能前都伸出了橄欖枝。

相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。盡管海底撈2010年十幾億的營業額令人贊嘆，但是海底撈的實際利潤率卻是低于行業平均水平。

過去幾年，海底撈保持每年以5家店的速度擴張，從去年起，海底撈加快了擴張步伐，隨著店鋪的增加，海底撈的中層人員的數量增長迅速，在工資成本和福利成本上的支出也越來越多。

海底撈目前的員工人數是1萬人。以每個人平均薪酬2500元計算，張勇每月僅僅是員工薪水就要發放2500萬元。支撐海底撈的盈利的是巨大的采購量帶來的較為低廉的食材成本和比較高的翻臺率，通常海底撈每天的翻臺率保持在3次以上，在繁華區域，海底撈的部分店鋪還實行24小時營業，以攤薄成本。

而如果繼續以高速度擴張，對于人力成本一直在行業中偏高的海底撈，到底是風險還是機遇？

張勇的答復很肯定：“機遇。確實成本會有所提升，但是這個成本還沒有大到我不能夠接受。因為海底撈的盈利是非常好的，2010年十幾個億的營運額，我們光稅就繳了一個多億，稅后利潤能做到百分之十六點幾。很多餐飲企業收的比我們貴，但是他不一定能夠做到這個數。”

海底撈究竟能長多大，走多遠，沒有人比張勇更擔心。當外界對海底撈的優質服務備加推崇、甚至質疑時，他擔心的始終是如何將企業文化在海底撈內部繼續很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。

如今，有時在一些小餐廳，張勇還能找到那種發自內心的真誠感，但海底撈畢竟大了，1萬名員工，他已經能感受到有時候員工是為了完成任務，創造所謂的感動出來?！安幌裎覀兊谝粨苋耸钦嫘膶腿撕谩！庇谑乾F在，他就要經常與規模和真誠間這個無解的矛盾進行斗爭。

其實從很早開始，海底撈已經強調在開新店時，必須保證有30%老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

現在，在張勇眼里，服務已經不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務是一張維系企業利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的“全景圖”。他依舊不會為企業利潤，或是任何一家分店的營業額而操心，他開始憂慮的是，如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，畢竟這才是最終決定企業贏利能力的關鍵。