趨低消費下的成本管控

■文/孫連才

趨低消費下的成本管控

■文/孫連才

在激烈的競爭環境下，有效的成本治理必須突破企業的空間范圍，延伸到企業所處產業鏈的上下游企業。企業可以通過產業鏈來找到降低成本的方法，同時達到提高企業戰略地位的目的。

2011年的中國承載了諸多消費愿景。然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現象依然存在。消費者表現的“趨低消費”傾向，為企業的綜合成本管控帶來了新的挑戰。從生產成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業隨時要為消費者而變革。如果僅僅從生產一個環節降低成本恐怕有失偏頗。質量的下降將會危及品牌，因此從整個產業鏈考慮，把企業放在一個商業生態系統中協作突破，也許能帶來意想不到的效果。

提高交易雙方效率

現代成本治理并不僅僅是消極地將成本治理延伸到企業之外，而是要求企業之間通過積極地合作來找到節約成本的方法。通過供給商、消費者或中間企業自身行為的改變，能夠提高交易雙方的效率。

1.供給商行為的改變。供給商可以通過很多方法改變自身行為從而節約購貨方成本。如一個企業采用零庫存策略，此時假如供給商延遲交貨，該企業就要蒙受較大的損失。企業可以通過對購貨成本的分析，向供給商傳達本企業延遲交貨成本將會很高的信息。把握這樣的信息后，供給商就可以通過采用新的程序盡可能實現自身的零庫存，同時提高供貨的及時性。而購貨企業可以將自身在零庫存治理方面所取得的經驗告知供給商，從而達到互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

2.消費者行為的改變。消費者也可以通過很多方法改變自身行為從而節約供貨方成本。比如，某一購貨企業實施零庫存治理，勢必要向供貨企業下大量的小額訂單。此時假如供貨企業的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業就要承擔更多的消費者服務成本。此時供貨企業可以通過對消費者服務成本的分析來建議購貨企業采用新的訂貨方式。例如購貨企業可以通過網絡將采購數據直接輸入供貨企業的銷售訂單系統，從而實現節約服務成本的目的。

3.購貨企業自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變行為還不夠，只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時，各方之間的交易效率才可能真正提高。因此戰略成本治理要求購貨企業也要改變自身行為，具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。

供給商、購貨企業和消費者的所有行為改變都會發生成本并產生效益，因此戰略成本治理所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經濟效果，從而找出能給每個企業帶來利益的方法。只有這樣整條價值鏈的效率才能提高，從而實現雙贏。

目標成本法和持續改善成本法

通過產業鏈降低成本的方法主要有兩個：目標成本法和持續改善成本法。目標成本法用于降低產品設計階段的成本，持續改善成本法用于降低產品生產階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發現了某一成本方面的問題，來自產業鏈上的各方就可以合作解決該問題。

1.產品設計階段的成本治理。在產品設計階段，跨企業成本治理要求購貨企業及其供給商的設計團隊要緊密合作。合作的目標是找出比各設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業采用目標成本法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達給供給商。同樣道理，當供給商意識到無法獲取預期利潤時，它也樂于通過聯合設計來找到降低成本的方法。

2.產品生產階段的成本治理。在這一階段，企業可以通過采用持續改善成本法將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現這類目標有兩種方法，一個是全面降低外購所有原料的成本（比如年成本率降低3%），一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標（比如A原料的年成本降低率為6%，而B原料的年成本降低率為3%）。只有當產業鏈上的各方合作找出比它們單獨行動效果更好的低成本解決方案時，各方之間的持續改善成本法才能真正產生效果。當供給商發現自己無法在實現預期利潤的同時滿足購貨企業所要求的低價格時，就會要求購貨企業提供生產工藝上的支持。供給商和購貨企業生產工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產出的具體產品和生產過程都發生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業可以動用自身在產業鏈上的聯合 購買力為供給商所購原料爭取到比它自己行動所能獲取更高比例的折扣。

商業模式重建

產業鏈定位型商業模式是指企業從當前市

場環境和自身優勢出發，分析和研究整個產業鏈、高低附加值活動，以確定自己在產業鏈中的有利位置，明確今后的發展方向的方式。

◎趨低消費狀態下，企業要節約成本，需要重建商業模式。供圖/東方IC

對于企業來說，要獲取利潤，贏得持續快速發展，基于單一產品和服務的商業模式創新遠遠不夠。企業應該跳出微觀思維，放眼整個產業和行業，從產業鏈入手。

微笑曲線與產業鏈定位。產業鏈定位典型的例子就是我國臺灣宏基公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮于1992年提出來的“微笑曲線”。該曲線描述生產個人電腦的各個工序的附加價值特征，形象地總結了宏基獨特的商業模式創新方式。該模式一提出，很快受到了國內企業的熱烈追捧。微笑曲線的理論可以啟發企業進行商業模式創新的思考。

在類似微笑形狀的產業鏈中，中間是制造，左邊是研發，屬于全球性的競爭，右邊是營銷，主要是區域性的競爭。附加值更多體現在兩端即研發活動和營銷活動、品牌和售后服務，處于中間環節的制造附加值最低。當前制造業的利潤逐漸走低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發創造知識產權(智慧財產權)，在右邊加強客戶導向的營銷與服務，做品牌。此外，微笑曲線還可以啟發企業思考附加價值在哪里以及競爭的型態。

捕捉利潤區。在任何產業鏈中，利潤區都不是均勻分布的，而是隨著產業的成熟而不斷漂移。只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。正如《微利時代的成長》作者所說，當價值轉移發生在兩種商業模式之間時，會轉變成“價值流出”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統的增長源泉也會逐漸枯竭，產品利潤和股東收益將“流出”這個行業。

沿著產業鏈追逐利潤區，實際上對企業家提出了更高的要求：要對行業有足夠的觀察力，要有良好的分析判斷產業鏈的戰略能力，要能夠洞察出行業產業鏈分拆整合的趨勢，要能發現某一環節的商機。此外與這些能力同樣重要的是，企業家要有從價格戰走向價值戰的宏觀視野，要有基于產業鏈動態調整企業發展目標的戰略意識。

產業鏈整合拓展及構建價值網絡。以企業自身的產業鏈為核心的產業鏈包括競爭者產業鏈、供應商產業鏈、渠道產業鏈和顧客產業鏈。它進行上下延伸和整合，從而構建企業的產業價值網絡。完整的產業鏈，包括從供應商的供應商到客戶的客戶這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條當中，任何一個節點都有可能發生業務重構，顛覆既有的產業運營模式。通過產業鏈融合和價值網絡的構建可使企業價值涵蓋更多的價值活動。如并購同類企業以實現產品的相關多元化，從而獲得成本領先和差異化優勢。這要求企業在認真分析外部產業環境和自身環境之后確定自己在產業鏈中的戰略地位，審時度勢地決定選取某個戰略環節還是控制整個產業鏈。這些戰略選擇不僅需要企業領導者擁有超前的遠見卓識，而且考驗的是企業對自身核心資源和能力的整體把握和運用能力。