組織病態:概念、類型、表現及治理

牟超蘭

(1.中南財經政法大學 工商管理學院，湖北 武漢 430074;2.湖北民族學院 經濟與管理學院，湖北 恩施 445000)

組織病態:概念、類型、表現及治理

牟超蘭1，2

(1.中南財經政法大學 工商管理學院，湖北 武漢 430074;2.湖北民族學院 經濟與管理學院，湖北 恩施 445000)

企業成長一直是戰略領域關注的焦點。然而，在企業成長理論的研究過程中，更為廣泛關注的是組織健康，對組織衰退或組織病態的研究卻很少出現于企業組織成長理論的研究領域之中，更鮮有人對它進行正式的界定。因此，不能令人信服地解釋企業組織演化機制。本文嘗試從更廣泛的視角探索與思考一個更新的主題，對組織病態的概念、類型、表現加以界定，并將病態企業組織分為可治理組織與不可治理組織，分別提出了治理對策。

組織病態;概念;類型;治理對策

一、引言

在管理學界，學者們常常把企業組織隱喻為有機體，即把企業組織視為一個具有心智、軀體和精神的生物人，并以此來深入考察企業從創立、成長到衰亡的全部過程，進而揭示企業持續成長的規律。如Nelson和Winter等學者認為，企業像生物有機體一樣也要經歷從生到死、由盛轉衰的演化。尤其是20世紀80年代以后，企業成長理論發展以尼爾森和溫特的研究為基礎，越來越多的理論家傾向于借鑒生物學與生命科學的演化原理來研究企業的成長問題，并且把組織的發展及健康作為研究的重點之一，企業界也常常將“組織健康發展”作為口號或宗旨。但是，以生命系統及其演化機制為視角和方法的企業成長理論雖然較之傳統理論在解釋企業成長方面頗具新意，但仍然遠未能解開企業成長之謎。因為，迄今為止的企業成長研究單純從“生命物性”的視角，將企業視為完全的自然生命系統，純粹用生命系統及其演化原理與規律來分析企業成長的演化機制與規律，而忽視了企業的人文生命性質(即“生命人性”)，難以令人信服地解釋企業的成長演化問題;另外，長久以來，在組織創立及成長方面，組織心理學家與組織行為學家較少對組織疾病或組織病態給予對等的關注，即“很少有人研究組織失敗”。正是由于現有研究缺乏更為廣泛的視角——基于組織疾病的研究，從而導致現有組織理論給我們啟示不足。實際上，組織也有健康好壞之分，并非全面是健康而是和人一樣會生病，研究組織健康不能用實證的方法準確地說明什么是健康組織，“要指出健康組織可能擁有的一系列特征和表現，可從其反面入手”。1964年Parkinson提出了著名的帕金森定律，首次描述了行政組織病態的種種癥狀并進行了病因分析。其后Miller對組織病態出現的原因進行歸因歸納了8類組織病態。G．Burrel和G．Morgan、G．Morgan、G．Morgan和 G．Smircich及 K．Mackenzie也開始了組織病態的研究，尋找企業生存和發展的有效途徑;Gerry Randell把病態組織與健康組織進行對比，分析了病態組織的特征，并提出了治療措施。本文擬在國內外相關文獻梳理的基礎上，結合時代背景對組織病態進行界定，分析企業組織肌體與精神方面所表現出的病態現象，進而探討相應的治理對策。

二、組織病態的概念、類型及表現

(一)組織病態的概念

病態即為不正常和不健康的情形與表現，是與“健康”相對的一個狀態。按傳統醫學的觀點，健康是“一個有機體或有機體的部分處于安寧狀態，它的特征是肌體有正常的功能以及沒有疾病”，1978年WHO在《阿拉木圖宣言》中提出:“健康不僅僅是沒有疾病，不僅僅是身體不虛弱，而必須是身體、心理、社會適應性的良好狀態。”1988年，世界心理衛生協會又提出，健康還要包括道德品質。從WHO和世界心理衛生協會健康的定義中可以看出，健康至少應包含4個維度:(1)生理健康;(2)心理健康;(3)道德健康;(4)社會適應健康。而社會適應健康是以上述三種健康為基礎的高級層次，是指組織在不同時間對環境的適應情況。組織是復雜的適應性(社會)系統，更像是一個復雜的開放性生態系統。Kotter指出，“為了生存，所有的組織都必須輸入、轉化并輸出信息和物質/能源”，作出適當的決策利用有關資源并保持與外部環境的平衡是生存的保證。因此，Gerry Randell認為，一個組織的內部系統與組織的外部環境兩者之間的正常互動就是健康態，反之就是病態。

目前，對組織病態的研究主要集中在國外，源于國外行政學對行政組織積弊的關注，是一個行政學的范疇，也被稱為病態行政組織，是行政組織經過一段時期的運用之后可能會積累一些弊病，這些弊病長期存在并定型化。后來擴展到企業組織病態的研究，主要關注企業衰退、企業失敗、企業危機等不正常的表現而導致企業的生存問題。

結合醫學上及對現代健康概念的界定以及中國當前社會經濟轉型和構建和諧社會的時代背景，我們根據王興瓊“組織健康”的定義進行反推，將組織病態定義為:一個組織不能正常有效地開展經營管理并失去持續成長和發展的能力、有效適應外部環境變化的能力，從而阻礙企業可持續發展以及不良的社會效益等影響組織生存能力、發展能力的現象或狀態。

(二)組織病態的類型及表現

Alvarado根據醫學上對人體疾病的分類對組織病態進行了對應，提出了兩種主要的分類方法。一是沿用人類疾病起因，他認為組織疾病可以分為先天性疾病與后天性疾病，認為在組織中最為常見的是后天疾病。根據這種分法，我們可以找到一些例子，比如政府，委托代理和信息不對稱使其先天有缺陷，環境帶來的問題則屬于后天疾病。二是沿用人類病態的表現，他把組織病態分為組織炎癥(官僚作風、冗員增加、工作懶散)、組織衰退、組織癌癥(異常成長)。但是這種分類方法用于分析組織病態過于機械，且沒有考慮到組織精神層面上所表現出的病癥。

Bennett，Cook及Pelletiier、GSM Alvarado和Gerry Randell認為組織健康具有社會、生理、情感、精神以及心理等維度。而Barrett把組織健康分為肌體健康(財務)、情感健康(生產力、品質、人際關系、組織忠誠)、心理健康(績效有關的學習、內在成長的學習)和精神健康(價值愿景實現、凝聚、社會參與、社會責任)。這種把人體健康維度與組織健康進行一一對應的方法對于組織病態分析是一個值得借鑒的框架，但其中有些分析過于簡單，還有重迭之處，不利于對組織病態的識別;同時也沒有考慮到現代企業組織的道德、倫理健康。由人所組成的系統，企業組織不是一種單純的超道德的商業經濟工具，不再是虛幻的存在，而是成為道德承載的主體，有義務、有責任、有價值，要接受人們的評判和道德的約束，也就是企業組織被賦予了人格化特征。因此，有學者認為組織如同個人一樣，具有個人病態類似的病態維度。我們研究組織病態，不僅要關注其生理、肌體病態，還要關注其精神和道德上的不良狀況。

根據以上各位學者的研究，本文將組織病態分為三類:

1．肌體病態。即組織功能失調，主要通過組織結構如管理層級、決策程序、控制系統、報告層級表現出來。

2．精神病態。Danny Miller(1984)和Gerry Randell(1998)還專門從精神層面分析了組織病態。Danny Miller把人的神經質類型與組織病癥一一對應。他認為，人的神經質有五種類型:偏執型、強迫型、歇斯底里型、抑郁型以及人格分裂型，具有這些神經質傾向的企業或組織病態由四個維度即戰略、結構、共同幻想及管理人格等表現出來。

3．倫理病態。組織衰退、組織失敗及組織危機都是組織病態的表現。但這些現象都沒有考慮企業生產本身的合法性和道德性。在新時代背景下，社會對組織的要求不僅僅是經濟成功，還要求企業承擔更多的社會責任。不考慮合法性和道德性的組織追求不能稱為健康的組織，只能算是病態組織。

總結各位學者對組織病態的研究如下:

表1 組織病態表現

三、治理組織病態的對策

雖然學術界對于組織病態的發展研究歷史不長，然而，“治療組織病態、促進組織健康”的措施早已有之，從19世紀以泰勒的“科學管理”和吉爾布雷斯的“方法研究”為代表、歐文(Robert Owen)1810年提出的“無聲監控器(silent monitors)”、Titus Salt 1880年提出的“社區內照顧(care in the community)”等。到了20世紀，五花八門的治療措施如企業內訓、目標管理、績效考核、業績薪酬、質量小組、全面質量管理、人力資本投資、業務流程設計等。不過，如果這些措施運用得當，就會產生效果，否則不僅浪費時間和資源，更嚴重的是，把注意力從真正應注意的地方轉移開來就會造成組織失敗。對于一些嚴重的組織疾病，還需要采取更為激進的治療方法，即臨床心理學所謂的“終極手段”，就是解雇CEO。

Danny Miller認為，組織問題通常根深蒂固，其病因有深層次的神經質類型和高層管理者的共同幻想和一系列的結構、戰略等表現出來，它們相輔相成、難以改變;進行漸進性創新根本不起作用，只有對組織的戰略、結構、共同幻想及管理人格四個方面都要進行破壞性創新才能救治。

還有的學者如 Argent(1976)、Hofer(1980)、Ham brick和Schechter(1983)、Cameron(1985)、Guy (1989)等都在假設組織衰退歸結為不良管理的前提下提出了自己的戰略對策。Hofer找到了四個已經證明能幫助企業扭轉局面的戰略:資產減值、降低成本、尋找新的收入來源、歸核化產品和市場。Ham brick和Schechter研究了260家經歷過衰退的商業企業，找到三個戰略可以幫助組織走出衰退:資產和成本大幅削減、選擇性地精心培育產品和市場、分段戰略(如提高組織設備的使用率、提高員工生產率以及保持高市場份額)。Miles與Cameron(1982)以及Cameron(1985)也提出了一些適用于衰退企業的戰略。在前者對企業戰備分類的基礎上，后者提出五種戰略應對衰退:在企業層面上的領域防御——面對來自外部環境的有害的壓力，集中保衛組織的主要活動;產業層面上的領域防御——主要是作為組織擴張的手段，這種激進的戰略可以用來應對來自產品市場上的競爭者;領域創新——產品和市場多元化;領域鞏固——通過利用核心產品和服務縮小組織領域，即產品集聚;領域替代——目標更換。這種戰略是指用一種新的行動來取代組織的最初行動，這種戰略能使組織免遭迫在眉睫的崩潰。

本文在結合前人研究的基礎之上，將組織病態的治理分為可治理組織和不可治理組織兩類。不可治理組織是指組織本身已經沒有治理的可能性或無法修復或治理成本要大于組織重建的成本。可治理組織是指通過一系列的治理措施能夠使病態中的組織恢復原活力甚至比原組織更健康，且治理成本要小于組織重建的成本。

(一)不可治理組織的治理

對衰退組織的治理并不意味著企業中的組織只生不死，也不意味著對組織的永恒治理，為提高組織的運行效率與組織效益，以達到組織資源的最佳配置，組織應該按其最佳發展規律，對無繼續存在價值和生命力且對企業發展會起到阻礙作用的個別組織建立適當的退出機制。但是在退出的過程之中一定要把握好時機，如果把握的不好，該退出的沒能及時退出，不應該退出的貿然退出，必將會給企業造成重大經濟損失和社會壓力。一般來說，衰退組織退出企業組織的最佳時機就是在退出成本最低的時候。

(二)可治理組織的治理

1．組建學習型組織

所謂學習型組織，是指通過培訓彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有激情、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。從組織持續發展的角度看，要防止組織衰退，就必須重視學習型組織的建立，組織進行經常性的學習，重視和支持組織核心技術的創新和突破，不斷加強知識更新的速度，始終保持組織的技術優勢和知識優勢。彼得·圣吉提出了學習型組織的理論。他認為，組建學習型組織必須進行五項訓練:自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考。除此之外，在企業組織的發展中，組織要保持長久的活力，首先要具備的是更快的學習能力;組織與員工同步發展，組織與員工共同學習、發展，是學習型組織的一大特征。組織的領導應更多關注對員工潛能的開發，建立起一個有利于學習的環境，組織員工有目的、創造性地學習，促進組織健康持續發展。

在學習型組織中，學習型組織對員工承諾支持每位員工充分自我發展，而員工也會承諾對組織的發展做回報。領導者不僅要對組織要素進行整合，更要對組織發展的基本理念進行設計，還要表現他對實現愿景的使命感，自覺地接受愿景的召喚。同時領導者還要界定組織真實情況，協助員工對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促使每個人學習，將組織學習與企業管理結合起來，使組織充滿活力。

2．組織創新與轉型

彼特·圣吉指出任何一個組織都有一個成長的上限，一個組織經過迅速成長，當它達到一定規模時，成長漸緩，因而需要更專業的管理技巧與更完善的組織形式，幸運的是，與人的生老病死不同，企業可以通過組織創新和轉型，突破原有的成長上限，使企業組織繼續健康成長。

對病態組織的創新是對組織進行活力改造的一種積極有效的方法，病態組織創新的目標不僅是為了繼續生存下去，避免原有組織繼續衰亡，而且更是為了組織結構的升級以及整個組織運行狀況的改善與保持組織活力而防止組織衰退，進而使組織健康有效地成長。

組織轉型是指將資本、技術設備、人才等要素從衰退組織向其他組織轉移的過程，它的目的在于逐漸擺脫原組織的束縛，實現組織的轉型升級，一是通過組織延伸，在企業組織開發的基礎上，向相關組織或支持組織延伸，建立新的組織鏈，形成新的組織形式。二是實行組織替代，進行徹底的組織轉型，充分利用組織建設所積累的資金、技術設備和人才，在原有組織之外發展新的組織，使原有組織的比重相對下降，建立起基本不依賴原有組織的全新組織模式，把原組織的人員逐漸轉移到新的組織上來。三是將組織延伸與組織替代結合，通過技術創新延長與原相關組織的生命周期，同時扶持和培育其他合適的組織而使其持續成長。

3．調整組織結構

組織結構的合理性影響組織信息流、資金流和人員流等流動的效率并最終影響到組織決策的及時性和有效性，通過調整組織結構將組織各部分連接成一個有機整體，使組織呈現出動態活力的特性，防止組織走向衰亡。對于病態組織的結構調整主要側重于組織的內部要素的結構、組合以及組織的外部可控環境的適應性合理性改變。因此，衰退組織結構調整是指組織在自身努力或外力作用下，從一種內部組合、結構或外部空間區位向另一種組合結構或空間區位轉變的行為與過程。

企業要想持續健康發展，關鍵的問題是能對組織結構不斷進行適應性合理性的調整。企業組織的行為在很大程度上受到組織結構的約束，僵化的組織結構不僅不能適應組織的發展需要，而且使組織的各項功能逐漸衰退，最終無力支撐組織的發展而死亡。衰退中的組織要想繼續發展，對衰退組織自身無法治愈的結構問題就需要調整，就必須要針對其本身存在的問題給予不同層次和形式的解決，其最終目的是幫助組織走出衰退境地，促進組織健康發展，實現組織結構升級。另外，企業組織的創立是為了實施經營戰略，隨著市場競爭的加劇，組織的競爭優勢持續期逐漸變短，客觀上也要求組織必須不斷調整組織結構使組織不至于中途衰退而不能持續發展下去。

四、結論

組織病態同組織有效、組織健康一樣是一種重要的組織存在形態，它基于本身受生命周期和組織資本以及受外部環境等因素的影響而趨于患病，進而引發組織健康問題。

現有企業組織成長理論大多從“積極、健康、理性”角度探討企業組織成長問題，未能對組織非理性方面以及組織失敗、組織衰退、組織危機等組織病態給予對等的關注，缺乏更為廣泛的視角，不能令人信服地解釋企業組織演化機制。任何組織在其發展歷程中都不可避免地會面臨不同程度的疾病，如何揭示組織狀態成因和病理，幫助病態組織恢復活力、健康組織防止生病顯得非常重要。因此，本文在吸收國內外既有理論研究成果與經驗的基礎之上，先是通過組織病態的概念和分類對其加以識別，在此基礎上將病態組織分為可治理組織與不可治理組織兩類，并對無繼續存在價值、且對組織發展會起到阻礙作用的個別組織提出了退出的建議，對可治理組織進行分析，并提出了治理的方法與手段，以保證企業組織健康平穩發展。從而保證了研究的完整性，為企業組織的成長研究提供了管理上和理論上的啟示，對正處于病態中的組織探索治理措施具有一定的借鑒意義。

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［責任編輯:張曉娟］

F272．9

A

1004－5295(2011)01－0036－05

2011－02－01

牟超蘭(1973－)，女，湖北利川人，中南財經政法大學工商管理學院博士生，湖北民族學院經濟與管理學院講師，從事企業戰略管理與組織行為研究.