產品網絡化制造的協同管理

曹悅恒，卜冬菊

（1.吉林大學管理學院，吉林長春，130012；2.長春理工大學圖書館，吉林長春，130022）

產品網絡化制造的協同管理

曹悅恒1，卜冬菊2

（1.吉林大學管理學院，吉林長春，130012；2.長春理工大學圖書館，吉林長春，130022）

隨著世界經濟的快速發展，制造產業也發生了一場新的革命，新的制造技術與制造思想層出不窮。以此為背景產生了敏捷制造業。網絡化聯盟制造繼承了敏捷制造的一些思想基礎，使制造企業相互配合，建立聯盟，形成虛擬企業，共享制造資源與經驗，以此獲得共同利潤。在制造業領域中，網絡化協同管理已成為新的趨勢。

網絡化制造；協同管理；項目管理

一、網絡化協同制造概述

（一）網絡化協同制造簡介

網絡化協同制造主要研究由多個部件組成的復雜機械產品，網絡化背景下產品的生產制造與傳統制造有很大區別，聯盟企業要具有深厚的制造能力、技術與管理經驗。本項目產品的復雜性決定了企業無法單獨完成研發生產的高難任務，因此，要通過組建聯盟用網絡化的方式進行協同制造。要完成此制造聯盟的組建，首先要分解其各個部件，用模塊化的方式來制造，最終由總裝的企業盟員進行整合，組裝成產品銷往市場。如今，復雜機械產品的生產方式不似過去大批量生產，而是單件小批量生產，多數為定制，市場也開始應對產品對市場主動的需求。市場在產品的性能、質量、生產速度等方面對企業的制造部門要求更加嚴格。網絡化協同制造的優勢主要有以下幾點：

其一，能夠改善產品的質量從而提高制造企業的競爭力。這種網絡化制造模式下所生產的產品的質量性能比傳統產品有很大提高，更符合市場對產品的需求。此外，各聯盟企業僅負責產品一部分或者僅某個零部件的制造，能令其生產速率和質量都有所提高，從而提高其生產的效率，使各個聯盟的效率得到優化，可提高整個聯盟的競爭力，從而獲取利潤。

其二，能提高產品應對市場需求的速率。企業聯盟的組建使得子企業的生產更具柔性，使得每個子企業提升對市場的響應能力，這種生產組織方式更加靈活，資源可以得到高效的利用，更加適應市場需求。

其三，彌補了單個企業資源不足的缺點。對于傳統模式下單個企業的生產制造，經常會因為資源不足、人力物力的匱乏導致各種阻礙。企業聯盟的組建可以凝結單個子企業的人力、物力、資源和技術能力，充分發揮各個子企業的優勢，實現整個聯盟之間的資源優化配置，提升競爭力。

其四，能形成規模經濟。一個企業的制造能力是有限的，成本是固定的，但是如果各個小企業加入聯盟，協同制造，很容易使產量達到規模經濟的標準，從而得到巨大收益。

（二）網絡化協同制造的流程

網絡化協同制造網絡按順序可分為組建期、運營期和解散期。它的處理流程是固定的，以下為具體內容：第一，尋找市場機遇，盟主企業通過自有的經驗及市場的確認機制，研究其可行性，抓住市場機會來形成可實施的計劃；第二，對計劃任務進行工作分解，將其劃分為若干獨立的子任務集合；第三，對自身技術和資源情況進行評估，將自身能夠完成的部分進行任務分配，不能完成的，則需利用網絡平臺，向其他企業發出請求，尋找聯盟伙伴；第四，運用各種評價模型對聯盟伙伴進行評價及選擇；第五，與可聯盟的伙伴協商簽約，分配各盟員的任務，最終達成協同生產協議；第六，所有聯盟企業進行網絡化協同生產制造，生產出成品，最終推向市場。

二、網絡化制造與研發協同管理的異同

網絡化制造與研發協同管理有很多相似之處，都要經過組織的組建期、運營期和解散期三個階段。其中各個階段進行的管理活動有相同點也有不同點。大致來講，二者在第一階段與第三階段所進行的管理沒有太大差別：在第一階段，兩者都要對聯盟伙伴進行選擇，并與聯盟伙伴簽訂合約；在第三階段，兩者都把管理的重點聚集在聯盟所得的收益之上。

同時，網絡化制造與研發的協同管理也有相異之處，主要體現在其運行階段，也就是第二階段管理的側重點不同，而這種不同主要是由制造與研發的本質區別引起的。主要在于以下兩點：

一是研發與制造的本質差異。它們的本質差異決定了其管理的側重點的不同。從根本上來講，前者活動的主體是創新，它要求研發人員要有發散的創新思維，設計出新的有價值的產品，因此對它的管理也要有創新的思想，不能是程式化的；而后者就是企業通過程式化的流程按照固定的產品設計方案經過多道既定工序生產出產品的過程，制造講求的是對制造流程的精確設計與執行，是一種固化模式的工作。

二是二者協同管理的差異。由于研發與制造本質的差異造成二者在企業聯盟的運行階段的管理產生差異。上文提到，研發活動的特點為創新性，這就決定對研發活動的管理要注重對人員的協同管理，也就是軟層面的管理，盡量避免來自由研發人員或者組織之間的斷層與矛盾，來研發出新產品；制造活動的協同管理所注意的并非創新思維，由于制造是一種固定流程，因此制造注重的是與計劃的符合程度與控制程度。由于聯盟企業參與個體眾多，網絡化制造有很大的復雜程度，因此，在聯盟間制定任務分配計劃也有一定困難。在避免研發人員的矛盾之外，還要關注對生產資源的優化配置，這是它協同調度的主要作用。

圖1 某復雜機械產品的協同制造的二級工作分解結構體系框圖

三、產品網絡化制造的工作分解

通過上面的分析可以看出，產品的網絡化制造與網絡化研發之間存在著許多相似之處，其組建期的協同管理主要是完成合作伙伴的選擇、網絡化制造任務的分解等主要工作。而其任務分解也具有與網絡化研發不同的內容，本文以某復雜機械系統產品為例，進行整體工作分解以及制造的二級工作分解。本產品整體工作分解主要分為五個部分，即項目決策、項目準備、產品研發、產品制造和產品服務。項目決策是前提，在簽訂合同及其之后針對項目所做的準備，是戰略上的規劃，主要包括：簽訂合約、編制可行性研究報告及項目總規劃。這部分分解方法為，將每一步驟進一步細分。項目準備是在正式研發之前所做的工作，主要包括：制定具體計劃、研發管理、進度管理、成本管理及安全管理。分解方法同項目決策，在此不再贅述。

本文主要研究協同制造的分解，協同制造過程根據產品的不同結構及部件分別進行。例如某復雜機械產品主要分為FS裝置、HK系統、XD系統和DY，由于分工不同，這四部分的研發活動可以同時進行。由于某復雜機械產品系統比較復雜，制造部分按照結構分塊進行，例如其中最復雜的HK系統，包括：GM設備、DD計算機、XZL傳感器和SJ控制儀。至此二級分解過程結束。如果項目需要分解至三級模塊，可根據各部分組成，再細分到下一級。

綜上，得到某復雜機械產品協同制造的二級工作分解結構體系框圖，分解結果如圖1所示。

四、制造聯盟運作協同效率評價模型的構建

本節討論的是具體的模型構建以及模型的評價階段。如今公認的評價方法有以下幾種：德爾法、層次分析法法、理想點逼近法和模糊評價法等等。任何一個制造企業聯盟協同效率的評價可以從中選擇一種方法來進行評價，如果情況比較復雜，通常用幾種方法進行綜合評價。本文研究的是某復雜機械產品的制造聯盟，結合產品本身的特點，需要選擇幾種方法綜合來進行評價。

通過介紹網絡化協同制造產生的背景，以及相對于傳統制造的優勢和特點，用網絡化制造與網絡化研發做比較，分析其異同點，從而指出網絡化制造組織協同管理的重點。結合某個復雜機械系統的實例進行工作任務分解講解，詳細介紹了分解方法，這對制造企業的實際操作具有指導意義。最后介紹了協同效率評價模型，以期在實際的制造企業聯盟中起到參考的作用，提高聯盟企業的效率。

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F062.4

A

曹悅恒（1987-），女，碩士研究生，研究方向為技術經濟及管理。