人才繼任培養不能淺嘗輒止

　　編者按
　　
　　有效的人才繼任計劃應是一項持續的人才戰略，而不少企業卻將其視為任命“救火隊員”的備選方案。企業的人才繼任計劃，不僅需要識別關鍵人才，更重要的是借此形成人才梯隊，支撐企業的發展戰略。可惜，有些企業的人才繼任計劃盡管“看上去很美”，落實起來卻經常“半路拋錨”。本期專題將從“問題”入手，在“流程”和“實踐”中努力為企業找到破解之策。
　　目前，越來越多的國內企業開始意識到，實施人才繼任培養能夠保持企業核心競爭力，有助于企業的長遠發展。但綜觀當前國內的一些企業，可以發現這項工作開展得并不樂觀，由于方法不對路、措施不得力，導致問題頻頻，員工繼任管理沒有達到期望的目標。
　　
　　面臨的五道“關”
　　
　　1　規劃關：缺乏系統規劃，機制有待健全
　　有些企業，尤其是中小企業在實施人才繼任培養管理方面存在瓶頸，經常出現“東一榔頭、西一棒槌”、“想到什么干什么、做到哪兒算哪兒”的狀況。如，有的企業規范化管理意識淡薄，一支筆、一言堂，憑自我感覺、喜好、關系親疏和心血來潮，來確定繼任培養對象；還有的企業片面地認為人才繼任培養就是單純地培養管理干部，忽略了技術骨干和操作層面的關鍵崗位，導致公司繼任管理人才積壓嚴重，而關鍵技術操作崗位的人才卻出現了斷層。
　　
　　2　公平關：隱蔽暗箱操作，難獲員工認同
　　一是人選不公開。有的企業確定了人才繼任培養名單后便束之高閣，也不公開，甚至連培養對象本人都蒙在鼓里，不僅造成企業在人才定向培養上無作為，而且使組織管理工作和內部監督失去了目標指向，未能形成讓培養對象自勉自律的成長氛圍。
　　二是內定問題突出。在一些成長期的，尤其是一些家族企業中，人才繼任欽點或內定現象較嚴重，主要的培養對象是家族成員或長期打拼的“心腹”或“自己人”，后來者被視為局外人，即使很合適，也沒有機會被選中。
　　三是存在潛規則。有的企業內部組織關系復雜，培養對象很難順利被委以重任，甚至還會被某些“內部勢力”打壓，讓他們產生被拋棄、被欺騙的感覺。如此讓大家對人才繼任培養工作產生困惑和懷疑，甚者會加重內部的不公平感和不信任感。
　　
　　3　執行關：過程虎頭蛇尾，人才培養不力
　　有些企業的人才繼任管理就像“小孩子過家家”很不正規，半途而廢者比比皆是，如，當確定了人才繼任培養對象后，要么是不聞不問，要么就是不愿下工夫去培養。主要原因有：有的企業不舍得投入過多的培養成本，包括時間和資金等；有的企業質疑繼任培養機制本身的作用：有的企業當前內部人才盤點和評估能力不足，培養方法不對路，監督檢查不力，收效甚微；有的企業無健全的組織和專業人員去統籌安排，采用放羊式管理，缺乏過程控制，任憑培養對象“自由”發展。
　　
　　4　流失關：團隊穩定性降低，企業陷入被動
　　一是人才能力提升后，主動跳槽到其他公司。公司不僅白白投入大量精力和資源，而且人才繼任培養計劃落空，非常無奈。二是備而不用，人才“被離職”。有的企業由于存在重理論培訓、輕實踐鍛煉的問題，或實踐鍛煉的形式少、范圍窄、力度小。當某些職位空缺時，公司總是急于找到有工作經驗，能迅速開展工作的人員“補缺”，而內部人才被大量囤積下來，長期遭遇“備而不用”的困境，難免萌生去意。
　　
　　5　認識關：負面情緒滋生，員工明爭暗斗
　　因繼任培養工作考慮不周全和推進不力，在團隊中可能會出現不和諧之音。一是大家本來是平起平坐的同事關系，當有人突然被納入人才繼任計劃重點培養時，其他人感覺高過自己一頭，產生心理落差，彼此關系也漸行漸遠，甚至出現不服氣、嫉妒和暗自較勁的情況，有的員工因此還會抱怨公司，認為公司做的不公平，工作中帶有負面情緒。二是有的員工特別留意培養對象的工作表現，等著看他們出錯，甚至還瞅準機會落井下石。三是有的員工看到培養對象快速成長，唯恐自己的位置被人接替，于是在工作中不給方便、不支持配合，無形中壓制了培養對象的成長，導致團隊成員之間不和睦，人心渙散，員工流失率提升。
　　
　　過“關”之策
　　
　　1　科學編制人才繼任計劃
　　企業要根據自身發展愿景、總體戰略和經營環境的變化，確定人力資源戰略，并分解制定出人力資源規劃后，獲得繼任崗位和素質要求，明確需要什么樣的繼任者?需要多少繼任者?應該建立一個怎樣的繼任者儲備庫?各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗位接班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的各類別人才接力鏈條?
　　確定了繼任者需求后，才可以編制科學合理的員工繼任計劃，包括盤點當前公司人才情況，根據繼任者素質標準要求，篩選、考察現有人才的基本狀況，比如個人簡歷、業績記錄、工作經驗、教育背景以及職業興趣等，人才繼任管理部門根據需求，組織制定繼任培養成長計劃，明確任務、標準和時間安排，作為下一步實施的依據。
　　
　　2　文化引領，健全制度保障落實
　　首先，營造和諧、競爭、進取的文化氛圍。學習力決定了競爭力，企業要推進學習型組織的建立與建設，加強宣傳公司的人才晉升和選人、用人的理念，讓全員都熟知并客觀看待人才繼任管理機制，以良好的心態不斷發展自己。
　　其次，建立健全員工繼任管理制度體系。實施人才繼任培養的目的是為公司不斷輸送所需人才，滿足企業發展戰略的需求。因此，必須保證人才繼任考察遴選、培養計劃的編制和實施、考評和使用驗證等整個實施鏈條不脫節，并遵循人才成長規律，將分類管理、定向培養、跟蹤考核、適時調整等環節有機結合，形成公平競爭、優勝劣汰的動態管理機制。同時，還要建立人才繼任的組織管理體制，明確職責，建立健全相應的管控制度流程，讓整個過程制度化、規范化、標準化，為人才繼任培養奠定堅實的基礎。
　　再次，加強監督檢查，督促落實人才繼任計劃。人才繼任計劃一旦編制、審批通過，公司就要以發展的眼光，按計劃、有組織地逐步落實，不能只顧眼前利益得失找各種理由拖延或中斷，使整個計劃落空。同時，應根據制度要求，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換等方式，幫助培養對象提升自身的知識和能力。另外，還要建立良好的監督和溝通機制，由專人對他們的培訓情況和工作績效進行監督檢查，定期召開人才繼任工作評估會議，分析培養對象詳細的個人資料和調查報告，全面考察他們的發展情況。
　　
　　3　客觀公正，堅持公開競爭選拔
　　人才繼任培養只有堅持公開、公平、公正和民主、擇優、透明的原則，并將其融入到人才繼任管理的每一個具體細節的落實當中，才能讓全員信服。比如，要按既定規則來進行公開競爭選拔，確保機會面前人人均等，不靠關系內定，擯棄人為暗箱操作；人才繼任培養名單一定要公布，還要加大宣傳力度，過程和結果要經得起全員的監督和評議等。唯有如此，才能讓員工看到希望和未來，才能有效規避由此可能產生的各種負面影響。
　　
　　4　打造平臺，為人才提供發展機會
　　在職位空缺時，要優先從人才繼任梯隊中選拔，體現出公司的繼任培養制度是真正有效地在貫徹執行，以免讓培養對象失望，讓很多想通過這個渠道晉升的員工喪失信心，給大家留下“公司在作秀”的負面印象，進而影響后續工作推進。同時，真正的崗位鍛煉也是檢驗這一工作有效性的最好方式，既驗證了人才的能力，又能發現和總結遇到的問題，不斷進行完善。
　　
　　5　作好預防，降低人才流失風險
　　首先，培養對象要德才兼備，并且德為基礎。確定人才繼任培養對象時，知識技能和性格特質固然重要，但最關鍵的還是看其價值觀是否跟公司一致，要堅持“德才兼備、認同公司價值觀”的原則，否則，公司可能會因此“竹籃打水一場空”。更重要的是，往往“無德有才”之人比“有德無才”之人更危險，公司一旦把他們培養成才就翻臉亂講條件，甚至背后搞小動作損害公司利益。
　　其次，適當地用合約進行約束。企業可以按照相關法律規定，擬定并與培養對象簽訂培養協議和競業限制協議，讓彼此在約束的環境中，履行各自應該承擔的責任和義務，減少因培養的人才跳槽到競爭對手那里，給公司造成重大損失。但在操作過程中要注意處理方式，避免讓員工感覺公司冷酷無情，處處只考慮和維護企業的利益。
　　再次，要有梯隊培養意識，避免出現人才斷層。企業在選定繼任培養人才時，可以根據實際情況，每個崗位適度多選幾人，一般三四人最好，形成人才梯隊，這樣即使哪個人突然離職，也不會出現工作癱瘓的局面。
　　
　　特殊人群的應對預案
　　
　　繼任培養計劃能按時、按質、按量圓滿完成，皆大歡喜。但企業不能忽視在人才繼任培養過程中產生的特殊人群。
　　
　　1　被淘汰或未“繼任”者
　　人才繼任培養一般不會“一個蘿卜一個坑”，成為培養對象之后因為沒有合適的職位被淘汰也是會發生的事。或者，培養對象一旦放松了對自己的要求，不再積極努力，便會被更加優秀的人超越。一旦出現這種情況，公司千萬不能“冷處理”避而不談。
　　首先，要疏導他們由于沒按心理預期順利成為繼任者而產生的不良心理，與其溝通其自身存在的問題和不足，以及下一步行動的方向，并且通過努力還是有機會成為人才繼任培養對象。這方面的問題產生，也與前期公司對人才繼任培養制度宣傳時的導向有關，如果只是片面夸大其優勢，而未強調繼任標準、能力素質要求及個人所要付出的努力，就會讓員工感覺只要成為培養對象，就是下一個繼任者，那么也就為培養對象因沒能繼任，而產生極大的心理落差埋下了“定時炸彈”。
　　其次，公司要站在戰略高度組織強化培訓，幫助他們成長。一是要結合崗位說明書的要求，對照他們的不足有組織系統地開展在職培訓工作，使其盡快符合繼任崗位要求。比如，管理崗位的繼任人才要適度組織開展替補訓練，在完成本職工作的基礎上，熟悉繼任崗位的職責，由優秀管理人員輔助實施，直到能游刃有余來處理日常管理事務；開展情景模擬訓練，收集整理以往發生的一些案例或假設的一些現場管理情景，準備一套科學嚴謹、實操性強的試題庫，進行小范圍溝通訓練，讓其管理技能迅速成長起來。二是要組織定期測評、驗證培訓效果，發現存在的不足和問題，改善培訓措施，在不斷落實中持續改進。
　　
　　2　繼任后表現不佳者
　　如果培養對象在繼任后出現不勝任的情況，那么，公司不僅要分析究竟是什么原因，還要進一步檢討人才繼任的培養和評定過程是否存在問題，并采取相應的措施，予以改進。同時還可視情況采取以下措施：
　　一是對于沒有意愿的繼任者中止在其新崗位上工作。如果了解到繼任者失去了從事新崗位的興趣，公司就要果斷采取措施，按其意愿調整職業發展的方向，這對個人和公司都有好處。
　　二是提升有強烈意愿但表現不佳者的技能。如果確實由于繼任者的技能還有差距，建議不要馬上放棄，要給彌補的機會，根據“缺什么補什么”的原則，實施在職訓練計劃，邊實踐邊學習，在盡可能短的時間內提升業務能力，快速轉變角色，適應新崗位需求。
　　三是回爐修煉，回原職或再安排適合的崗位。如果通過系統的在職訓練，繼任者技能仍沒得到有效提升，甚至影響到正常工作開展，要堅持“適才適用”的原則，退回原崗位就職。如原崗位已有人替補，要在公司范圍內再為其安排適合的工作。需要注意的是，如果需要轉崗，一定要與員工做好溝通與協商，避免引發不必要的人事糾