三步打造繼任發展體系

　　據不完全調查顯示，美國公司有50％-70％高層管理人員的更替，都是來自組織內部，例如GE的高管人員85％都是從內部進行選拔的，更有一大批像寶潔、IBM等因其完善的人才發展計劃而被譽為職業經理人“西點軍校”的企業，他們也因其擁有了先進的人才管理理念和繼任體系，而在市場競爭中從產品到人才都遙遙領先于對手。而對于目前中國的大部分企業來說，員工繼任發展體系還都停留在“看上去很美”的階段，概念流行多年卻很少有人勇于嘗試。
　　員工繼任發展體系在整個人力資源體系中扮演了非常重要的角色，它能幫助企業培養人才，為組織源源不斷地輸送人才。所謂繼任發展計劃(Succession Planning)，就是通過建立系統化、流程化的體系來評估、發展和保留組織內部的高潛質員工，創建內部優秀人才儲備庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，建立繼任發展體系能確保其隨時擁有一支優秀的后備人才梯隊，確保企業發展和管理的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足未來的業務需要。
　　那么，該如何快速簡潔地搭建企業的繼任發展體系，領導者又應該如何發現、培養、鍛煉自己的繼任者呢?
　　
　　明確關鍵職位和能力需求
　　
　　●篩選關鍵崗位
　　搭建繼任發展體系的第一步，要從公司業務狀況、企業戰略以及相應的組織和人力資源策略出發，明確組織究竟應該關注哪些關鍵職位。很多企業在培養關鍵人才時，只顧著發掘和培養頂尖人才，忽略了其他層次特別是關鍵崗位的人才發掘和培養，其實這種做法只抓住了人才培養的點，卻丟失了人才培養的面。比較好的方法是先找出戰略上不可缺少的職位，然后有針對性地投資開發、培養后備人才。
　　通過崗位評估來確定關鍵崗位、識別核心人才，是制定和實施核心人才繼任計劃的首要環節。確定關鍵崗位時，需要結合企業戰略和行業發展特點，評估組織流程設計的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關鍵崗位通常有如下幾個參考標準：
　　■組織的關鍵業務；
　　■關注未來3-5年的戰略方向和人力資源規劃；
　　■具備特殊技能，培養周期長，在組織發展中替代性差，且需求量比較大；
　　■較為適合從內部培養和選拔，而非外部招聘。
　　企業要仔細思考一下哪些職位是與企業的核心能力緊密相連，并對企業的未來發展與戰略實現起著舉足輕重的作用。這些職位通常就是企業要確定的“關鍵部位”，也是需要制定繼任計劃的職位，注重關鍵崗位的動態適應性以及培養的有效性。一般而言，這些職位在企業內均屬于中高管理層或專業技術崗位。
　　
　　●梳理關鍵崗位的能力模型
　　不同的企業戰略目標和核心能力，對企業核心人才的知識結構、能力要求和技術水平等組織特征的要求是不同的(如圖1)。例如，一家以產品為戰略導向的企業，其核心能力可能就更強調產品的創新、研發能力以及產品領先上市的能力，其關鍵崗位也主要集中在研發和銷售等部門。企業的戰略和核心能力只有轉化為對關鍵崗位的職責，才能保證核心能力的構建和戰略目標的實現。因此，確定關鍵崗位、識別核心人才，首先要明確企業戰略和核心能力需求。通常來說，會通過建立能力素質模型來進一步明確關鍵崗位對人才的要求。一般的素質模型會包括管理能力、專業技能和核心價值觀的分析，共同組成對于人才的要求。
　　
　　在確定勝任特征時，企業通過行為事件訪談法(BEI)對人員的內在和外顯勝任特征進行綜合分析，特別是內在特征(如工作動機、自我評價等)。如果希望素質模型能夠切近組織需要，最終能夠應用落地，就要求人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法、能力素質管理、心理測量等基礎方法具有較為深入的掌握和了解，尤其需要對企業業務與技術特征深入掌握，確定企業核心競爭優勢和關鍵成功因素，找出與競爭對手的差異。
　　在建立素質模型時，企業需要以企業戰略導向來建立關鍵崗位模型，并與后續的評價與培養相結合。但是目前很多企業的能力模型“重外顯特征，輕內隱特征”，或者單以過去的業績表現為基礎沒有考慮未來發展，這是企業需要注意的問題。
　　
　　評估和確定儲備候選人
　　
　　●盤點現任者和差異分析
　　核心人才繼任計劃的目的是發現并追蹤高潛質員工，為關鍵崗位培養合格的繼任者。因此繼任需求就要從數量和質量兩個維度來確定，在數量方面，評估企業現有繼任候選人的需要量、現有量、短缺量i在質量方面，評估繼任候選人的素質現狀。
　　關鍵職位的現任者與職位的能力模型之間的差距分析，將主要依賴于績效管理體系的高效運作的結果以及能力素質模型。結合戰略，圍繞管理能力、專業技能和價值觀綜合評價，回顧該員工歷年的業績表現，運用適當的能力評估工具對現任者的能力進行測評，用適合的評價工具來判斷其核心價值的符合程度。根據現任者的評估結果，對人員進行分類，并制定相應的發展計劃。
　　對最佳者，應考慮加速其發展進度，并加快實施對該崗位的繼任計劃；對中堅力量者，應提供有針對性的培訓，幫助其進一步提升業績和能力水平；對表現尚可者，可保留原位，適當考慮其下一步發展機會，并幫助其提高能力或業績水平；對績效不佳者和失敗者，應給予告知談話、警示，甚至淘汰，在重點提供業績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。
　　根據現任核心崗位的人員基本狀況，結合企業戰略發展需要，調整人員需求數量，制定候選人的篩選標準。
　　
　　●提名與評估候選人
　　在確定關鍵崗位、確定崗位能力模型以及了解現任者的能力差距之后，可以使組織內高層對關鍵職位目前的人才狀況有一個系統、深度的了解。因此，可以在關鍵職位的繼任計劃中，選拔有潛質的人才作為關鍵職位的繼任候選人。
　　候選人或者成為儲備人才的步驟，通常通過內部提名實現。首先，人力資源部要確定提名人，通常包括公司高層及各主要業務單元的一線經理，培訓提名人須理解提名標準，確保使用相同的標準。如果涉及自薦，則人力資源部需要與員工溝通提名標準。提名標準通常會包括兩個方面：一方面是最低學歷、最低任職年限等硬性標準，另一方面是基于崗位分析的能力素質模型，例如領導力、商業能力、價值觀匹配、發展傾向等。
　　根據員工績效評估結果，結合各直線經理推薦的高潛質員工，確定進入公司人才庫員工的名單；從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應與直線部門管理層進行討論，以便清楚地了解員工的能力、行為和業績，明確其發展潛力；在選擇候選人時，應注意這些員工的原有崗位、職業背景和企業價值觀，一般來講，盡量選擇有相關崗位經驗的人，人數應是最終選定的儲備目標的2－3倍。
　　除了考慮繼任候選人以往的業績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質。對于候選人，將需要評估其所有的專業能力和管理能力。這樣不僅可以掌握他們在目前職位能力素質的達成情況，還可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。
　　在挑選高潛質員工時，在界定人才標準的基礎之上，評價手段的選擇也是需要格外關注的。除了經理提名，還需要關注更多客觀指標，例如人才測評、360評估以及評價中心的結果，以幫助管理者更全面地評估侯選者的領導力潛質。
　　
　　制定候選人的發展計劃
　　
　　儲備人才的名單和方向明確后，企業就要為他們建立相應的個人檔案，跟蹤和監控其業績和能力的發展軌跡。同時，為了促進其發展，還需要為他們指派導師，與其交流思想、提供個人發展建議等。導師一般避免是候選人的直接上級，盡量讓他們的崗位職能錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通。通過這種“一幫一”制度，在他們的發展過程給予及時的指導和反饋，輔助人才的成長。
　　根據繼任對象的評估結果，導師將“因人制宜”地制定發展計劃，幫助他們進一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。常用的培訓方法包括：在職訓練；跟隨訓練；跨職能輪崗／轉職；項目訓練：公司組織的課堂培訓；代理某高級職位；導師指導；360度反饋；參加MBA課程／外部培訓機構舉辦的管理課程。
　　繼任體系是一項長期工作，須建立規范、穩定的流程。搭建繼任發展體系，組織必須構建一個機制來保證對候選人有著客觀真實的評價，并能夠源源不斷地產生新的候選人，推動候選人能夠持續成長，這一機制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程。
　　繼任體系的搭建，涉及到人力資源部門、公司管理層、用人部門管理人員與被培養人員的密切合作。繼任計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續過程。有效的繼任計劃，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和儲備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成