十年培養“接班人”

　　曾有一項統計顯示，商業公司的平均壽命只有7年。而美國杜邦公司(以下簡稱杜邦)卻由200多年前投資僅3萬多美元、擁有100多人的火藥工廠，發展到如今業務遍及90多個國家和地區，凈銷售額315億美元，擁有60000多名員工和8500名科學家和工程師的科學企業。杜邦中國集團有限公司人力資源總監劉文華認為，獨特的人才繼任和培養模式，是杜邦眾多“長壽”秘訣中最寶貴的財富之一。
　　記者問(以下簡稱問)：杜邦的核心價值觀中包括了“安全與健康、保護環境、最高標準的職業操守、尊重他人與平等待人”等理念，這其中就包括了環境和技術的可持續發展，那么杜邦又是如何看待人才的持續發展呢?
　　劉文華答(以下簡稱答)：與其他公司相比，杜邦的確有著獨到的人才理念，“尊重每一個人、尊重其獨特性，及公平對待每一個人”充分體現在杜邦的企業生產和經營之中。
　　早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養老金計劃和員工福利標準，同時它還是世界上最早實施員工醫療計劃、輔導計劃、種族尊重和性別平等計劃的公司之一。
　　此外，杜邦還擁有很多員工的培養和發展計劃。我們會在充分了解員工長處、興趣的基礎上，通過確定能力模式、分析發展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工，制定具有針對性的個人發展計劃和職業生涯設計。對于個人發展空間潛力大的員工，公司會給予更多關注，幫助其突破和提升；對于那些發展空間小的員工，公司則幫助其維持現有良好狀態。為此，杜邦公司制定了“定向發展”、“接班人計劃”、“海外拓展”和“專業發展”等，使各類人才都有機會脫穎而出。同時，為了加速實施本土化人才發展計劃，杜邦還設立了“應屆畢業生培養項目”和“高管發展計劃”，為員工創造了一個平等、正直、有自豪感的工作環境。
　　在杜邦，人才是最寶貴的財富。公司的持續發展和成功的關鍵之一在于人才的培養和后繼儲備。在諸多人員發展計劃和流程中，“接班人計劃”是其中最核心的組成部分。作為一家擁有200多年歷史的企業，杜邦公司特別重視從公司內部培養未來的領導人，這些內部產生的接班人對公司的核心價值觀更有認同感，更加了解公司的情況，對公司的穩定和持續發展具有非常重要的作用。公司前任CEO賀利得先生和現任CEO柯愛倫女士，都是在公司內部培養起來的接班人范例。
　　問：杜邦的“接班人計劃”是面向全體員工的么?
　　答：杜邦“接班人計劃”是按照職位而非人員進行實施的。該計劃涵蓋的關鍵職位包括絕大多數領導職位，和對持續的業務運營具有很大潛在影響的職位。同時，杜邦還制定了與“接班人計劃”并行的人才庫管理流程，這一流程主要是從關注員工發展的角度出發，使其他崗位員工也能得到平等的成長發展機會。
　　這兩套流程在一定程度上是聚焦于一處的，而這一聚焦管理的優勢，決定了我們為關鍵職位選擇合適接班人的效率。從更加廣義的人才管理角度來看，所有的杜邦員工都有機會被納入到能力或職業發展的計劃之中。在關鍵職位的“接班人計劃”中，我們還采用了多層次的人才庫管理方式，針對不同層次的人才庫采取強度差異化的規劃。
　　問：杜邦是如何辨別“接班人”的?
　　答：培養接班人是一項非常艱巨的任務，首先面臨的就是如何準確地辨別出哪些是公司要培養的高潛質人才。杜邦的“接班人計劃”有一套非常完善的流程，其中包含以下三個最主要的環節：
　　●確定關鍵職位及其優先順序：
　　●對候選人所需的能力及潛力在理解和認知方面達成廣泛的共識：
　　●為每個候選人規劃未來幾個輪崗職位，并對其接下來的一個職位達成共識。
　　在杜邦的人才管理體系中，我們建立起了稱之為“本性”和“培養”兩個根本原則。“本性”包含的特質是難以通過后天發展而來的j而“培養”所包含的能力相對而言會更易于發展。在“本性”方面，我們把關注點放在篩選層面i而在“培養”方面，我們更看重提高和發展。在辨別“接班人”方面，我們更加看重的是人才的“本性”，而對于其他員工，我們更注重對他們的“培養”。
　　在辨別“接班人”時，除了考察候選人的業績表現，我們還會通過專業的領導力特質測試進行篩選。在篩選過程中，我們會將成功商業領導者必需的特質作為篩選標準，這一系列特質包括處理復雜情境的能力(Mastery of Complexity)、自我實現的驅動(Personal Development Orientation)、追求結果的熱情(Passion For Result)、正面溝通的能力(Bring Out The Best In People)等等很多。對篩選結果還將通過評估工具和校準商討來討論并達成共識，評估工具由專業人力資源咨詢公司依據心理學、管理學和數理統計等眾多科學設計而成。進行測試時，候選人的多位直接和間接領導會針對高潛力人才所需的核心特質對候選人進行評分，然后進行討論，最終選出高潛力人才。
　　杜邦內部有一個“Staffing Team”，它是由管理團隊的骨干成員和不同業務部門與職能部門負責人所組成。這個團隊是人才管理和接班人計劃不可或缺的核心部分。“Staffing Team”會定期開會，會議由人力資源部的負責制訂人才發展計劃的同事牽頭主持。人才發展計劃的負責人和“Staffing Team”的成員有責任對高潛質員工持續進行更全面的了解和評估，并對其在理解和認識上達成共識。同時，高潛質人才的導師也將由“Staffing Team”成員擔任。
　　杜邦在確定“接班人”時，一般會針對一個職位確定2－3個接班人選。通常這些人選所處的階段有一定階梯分布，有短期就能勝任的接班人，也有經過一段時間培養才能勝任的接班人。對于需要一段時間培養才能勝任的接班人，公司會根據其欠缺的核心能力和經驗進行定向培養。
　　問：杜邦培養接班人一般通過哪些途徑?
　　答：在對人才進行定向能力培養時，杜邦奉行“70-20-10模式”，即人才的發展70％來自工作中的實際經驗，20％來自與他人的互動和反饋，10％來自培訓項目。從這個比例中不難看出，我們對人才的培養，非常注重他們在實踐中對經驗的積累。
　　在這70％中，我們會努力發掘員工個體潛力，從而確定勝任職位所需的多樣化核心經驗，而獲得這些核心經驗的工作崗位也需提前計劃。隨后我們需要做的，就是盡可能地根據我們的計劃流程來實現崗位輪換。有關20％部分，主要通過導師制和全方位的評估反饋機制。針對員工個人，公司會安排導師與其交流互動，進而幫助其獲得不同的和更加宏觀的認知和洞察力。針對其余10％的能力發展，我們會提供相關和應時的領導力培訓課程。此類培訓持續的時間不盡相同，有幾個小時的側重高級領導間互動的培訓，也有持續一周的內部領導力培訓項目，還會安排持續幾天的外部課程。在我們的內部培訓項目中，公司的高層領導和外部顧問都會參與其中，主導各項課程，如：以挑戰既定假設、開闊視野、強化分析能力，激發洞察力和鼓勵行動。杜邦內部設置的各種培訓l課程，涵蓋企業核心價值觀、技能培訓、職業能力和領導力等廣泛領域，可以有效幫助員工彌補技能和能力上的弱勢。
　　在這其中，導師制就是一項非常具有杜邦特色的人才培養制度。在杜邦，所有高層管理者都有責任和義務對員工進行指導，幫助他們獲得更廣闊的成長空間。對于人才欠缺的方面，公司會幫助其指派導師，重點發展該方面的能力。同時，為了方便溝通交流，員工還可以自己選擇公司內部其他部門的高層領導作為自己的導師，以獲得更多的指導。在職培養是最重要的能力培養的模式。根據人才的重點培養方向，公司會把他們放到實際任務當中去，包括一些很有挑戰性的工作和特殊任務，如在不同業務部門之間進行輪崗，讓他們挑戰自己，獲得向上發展必須具備的經驗和核心能力。如一位同事向上發展還欠缺管理團隊的經驗，在現有部門又沒有合適的機會，那么公司會視情況將其轉到其他能夠帶人的崗位或項目中去，從而為其順利晉升積累必須的閱歷。
　　我們認為，人才的培養不能只在單一業務部門或是單一國家里培養。在杜邦公司內部的眾多業務部門之間，在整個公司的矩陣式管理環境中，對候選人所需的能力及潛力在理解上達成廣泛共識，才能確保針對發展中的崗位輪換獲得必要的承諾。在一個處于高度動態的環境中，變化不斷，因此要順利執行規劃好的崗位輪換，或為達到相似目標而對計劃進行修整，對接班人而言是至關重要的。
　　杜邦的很多高層管理者都有過至少10年的輪崗經歷：杜邦農業與營養和應用生物科學亞太區運營總監方梅珠，目前已經在杜邦公司工作了15年，她在杜邦擔任過13個職務，平均2-3年換一個工作地點；杜邦生物燃料部門亞太區總監王建平則已經在杜邦公司工作了20年，他于1991年9月加入上海杜邦農化有限公司，在杜邦的20年，他逐漸將工作重心從研發轉入產品銷售、市場拓展及生產管理上，并在任職期間被派往法國、澳大利亞等地工作，積累了豐富的實踐經驗。這兩位都是在中國培養起來的本地高層管理者典范。只要是杜邦重點培養的人才，主管都必須幫他規劃5-10年的職業生涯路徑。為了達成這個人才10年后的職涯目標，先檢視他現在缺什么歷練，規劃1-2年內該做什么職務調整，3-5年需具備什么能力，讓人才能夠循著有系統的培養路徑，一步步成為成熟的管理者。
　　在中國、亞太區及全球，由杜邦各層級業務和職能部門的管理層組成領導團隊，即前面提到的“Staffing Team”，會定期組織有關人員管理的專門會議，密切關注和執行不同級別管理團隊的后繼儲備和接班人培養計劃，使該計劃在公司內部流暢地運作，保證高潛力人才跨越部門和國別區域的限制，由下至上順暢地輸送。杜邦公司是一家全球企業，國際視角和全面的能力對高潛力人才向更高的層面發展尤為重要。在杜邦，“接班人計劃”使初級和中級的高潛力人才能獲得在中國各地區各業務部門輪崗的機會，中級和高級管理者則能在更大的區域和全球進行輪崗。我們很高興看到越來越多的中國同事加入到了公司更高級別的“接班人計劃”中，獲得更好的發展機