激勵:能朝九絕不晚五

　　組織行為學對激勵的定義非常豐富，一本《西方管理思想寶庫》里收集的“論激勵”就不下6萬言，專門論述激勵的著作更是豐富多彩，美不勝收。
　　可見，激勵之重要。
　　美國學者韋恩·卡肖在《活的資源——人力資源管理》中談到，“得到獎勵的行為傾向于重復出現(xiàn)，沒有得到獎勵的行為則傾向于不再重復。如果管理者不能及時‘理會’員工的工作績效和貢獻，那么，他們就不能期望員工會有持久的、很高的工作績效”。所以說，希望員工不斷追求卓越，經(jīng)理人必須要有一雙發(fā)現(xiàn)員工進步的慧眼，并及時地將員工的熱情之火扇動得火光熊熊。
　　激勵，通俗一點說，就是希望達到目標的催化劑、推動力。專業(yè)一點的說法就是，激勵是個人需求和它所引起的行為，以及這種行為希望達到的目標之間的相互作用關(guān)系。那么，為了達到和諧的“相互作用”，激勵也就有個時機問題。
　　不錯，激勵當及時：能朝九絕不晚五。
　　
　　及時的物質(zhì)激勵是：雨知時節(jié)，潤物有聲
　　
　　美國著名管理學者斯蒂芬·P·羅賓斯說過，“當一個人被激勵時，他會努力工作”。這個道理，一些經(jīng)理人是懂得的，但在運用激勵這一手段時，不是跳街舞，而是常?！奥牟健?，悠哉悠哉的；更有甚者，獎勵仿佛相隔了萬水千山，姍姍來遲……結(jié)果，激勵效果不明顯。于是，經(jīng)理人又開始懷疑：是不是“獎賞太薄了”。
　　其實不然。組織行為學有一個非常著名的觀點，叫“滿足不滿意”，放在這里再合適不過了。
　　例如加薪，本來是件大好事，可許多時候這等美事卻沒能獲得上佳的結(jié)果。為什么呢?本來，要漲工資了，大家滿心歡喜。如果經(jīng)理人說年初就漲，那一月份員工的積極性肯定是最高的，可是月末到了，工資袋里還是原先那么多銀子，大家的情緒就會受到影響。如果二月份也沒漲，積極性就會大打折扣了。到了三月份還是沒有漲，員工的期盼值不是降到零點，而是變成了負值，抱怨、不滿意油然而生，即使以后給漲了工資，激勵的作用已經(jīng)蕩然無存。這就是：雖然工資袋是“滿足”了，但人心卻不“滿意”，因為大家會理直氣壯地認為“早就應該給我漲了”。
　　激勵一定要及時，這對當事者來講，會使之感動，使之信心更強，工作更努力；對旁觀者也是一個觸動，示范效應出來了。經(jīng)理人運用好激勵，往往是“一石二鳥”。
　　及時的激勵，是公平地對待那些銳意創(chuàng)新、恪盡職守的員工。而激勵的不及時，從某種角度說，就是對不應該給予激勵的人的一個獎勵了——因為它傷害的是那些真正努力工作的人。
　　“好雨知時節(jié)，當春乃發(fā)生?！边@“雨”就好比激勵，這“春”就好比員工，這春天里老天要是不下雨，那樹怎么綠，那花怎么開，那種子怎么發(fā)芽?所以，這“雨”要稱得上“好雨”，必須要了解這“春”的需求，下的要及時，“潤物”就會有聲，這“聲”就是春天的勃勃生機。聰明的經(jīng)理人都非常了解員工的需求，該是春天的“潤物”，定要慷慨大方，而秋后必然是碩果累累；倘若應是夏天降臨的甘霖，硬是挪到冬天，即使不是霜雪，怕也是上了凍的粘豆包，梆硬梆硬的，不會暖人心腸。
　　在日本，桑得利公司的董事長信治郎就是一個善于運用激勵的老板，他的一些出人意料的獎勵常常讓員工心花怒放。
　　有一次，總務(wù)股的一個員工，把一個不小心寫錯了價格和數(shù)量的商品郵件寄出了，信治郎知道后，馬上命令另一個員工將它取回。
　　“我怎么知道他投在了哪一個郵筒?叫我做這個事，沒有道理的!”這個員工小聲地發(fā)著牢騷。
　　“他大概是投在附近的郵筒中。附近的郵筒，全部集中在船場郵局，你快去取回!”
　　那位員工一看董事長有點發(fā)脾氣了，趕緊去了。當然，那位員工到了船場郵局之后，費了許多唇舌，但最后，總算把那個郵件放在了董事長的面前。
　　“辛苦了!”信治郎露出了欣喜的微笑，接著，他就拿出一份比較精美的禮品獎賞了那個員工。
　　還是這個信治郎，只要一有機會就犒賞員工，方式也很特別。他把員工一個個叫到董事長辦公室來發(fā)獎金，常常在員工拿了紅包答禮后，正要退出時，他又說道：“稍等一下，這是給你母親的禮物?！?br/>　　獲得意外之喜的員工又要退出去時，信治郎又叫住了員工，說：“這是給你太太的禮物?！?br/>　　這個時候，可以想象獲獎員工的心里是多么高興了。他鞠躬致謝，又要退出辦公室時，又聽到信治郎大喊：“我忘了，還有一份給你小孩的禮物。”
　　呵呵，獎勵不能一次都發(fā)完嗎?
　　當然可以，而且省事。
　　但是，效果大不一樣。
　　激勵的期望值不能太高：高了，高不可及，一旦達到了，以后的欲望更加高。而達不到，情緒就容易低落，不利于以后的工作。降低期望值，稍有成績，及時鼓勵，“細水慢流”，使得激勵不斷，就很容易調(diào)動人的積極性。
　　像信治郎，他把一次激勵分成若干份兒，使得激勵內(nèi)容豐富，形式也活潑。每一次激勵之后，都讓人又有所期待，效果非常好。哪怕某一次獎勵的少了，員工們心里也會這樣想：好好干，等著吧，好事還會有的。
　　激勵是一門學問，不同的人有不同的期待。對于普通員工，信治郎這一套類似“小恩小惠”的可以，對于卓越人才，這招法怕是不靈了，他要的可能是一套舒適的住房，一把車鑰匙，一個非常誘人的股票期權(quán)……
　　激勵要“對口”。
　　就我們當下的一些企業(yè)而言，對大多數(shù)員工的激勵還是處在一個較低的物質(zhì)層面，這里的“低”，既是數(shù)量上的，又是質(zhì)量上的。用馬斯洛的需求層次理論來看，這只是滿足了較低層次的生理需要。激勵已經(jīng)是“吝嗇”的了，就不要“吝嗇及時”了吧?否則，激勵只是寫在組織行為學中的一個定義罷了。
　　有人說，沒有利益的激勵是一個組織領(lǐng)導者不負責任的欺騙。那么，不及時的激勵，到頭來欺騙的對象就是這個組織的領(lǐng)導者自己。
　　
　　及時的精神激勵是：錦上添花，花開不敗
　　
　　雖然說，增加收入是對成長、成就和責任的一種回報，但提高工資并非是一種涵蓋了一切的有效良方。人是有多種需求的。受到表揚，獲得贊譽，贏得他人尊重……這種心理滿足是不可或缺的一種精神激勵。
　　同樣，精神激勵也要及時。
　　在《海爾中國造》的一書中，講述了海爾科研所的一位研究員馬國軍的故事：他發(fā)現(xiàn)，海爾開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便消費者拆卸，又易損傷箱體的工藝。他經(jīng)過仔細研究和對客戶的調(diào)研，僅用了兩天時間，便設(shè)計出了在下箱體安放墊塊方案，使得上下箱體連接又快有穩(wěn)。僅此一道工序改進，年節(jié)省費用30萬元。海爾面對這項費時48小時的發(fā)明，沒有怠慢，很快就命名出了“馬國軍墊塊”——之后，又獲得海爾銀獎。用普通員工的名字命名發(fā)明，這是海爾對員工主人翁地位、價值的確認和尊重。那么員工也能從自己的創(chuàng)造中認證了人的智慧、才能和本質(zhì)力量，看到了自己在企業(yè)中的重大作用，激勵在此實現(xiàn)了“雙贏”。
　　只用金錢做激勵的砝碼，那么，心理的天平定會失去平衡。在上面的故事中，馬國軍不僅得到物質(zhì)獎勵，更重要的是得到了人們的尊重、企業(yè)的認可，可謂名利雙收。試想一下，如果海爾對馬國軍的命名是在一年后或五年后，情況會怎樣呢?
　　我們很懷疑：馬國軍是否還能有更多的發(fā)明。
　　我們也有理由懷疑：馬國軍是否會受到一些人的嘲弄。
　　我們更有理由懷疑：馬國軍未來可能會成為其他企業(yè)的一員干將。
　　美國學者托馬斯·L·奎克在《管理者人際關(guān)系速決500例》中強調(diào)，“沒有適當?shù)募睿m當?shù)某姓J，人們很可能會松懈下來，敷衍了事，激勵可使他們時時記住自己的任務(wù)、目標，為實現(xiàn)目標提供一種推動力”。在這里，許多人會對這個“適當”有不同的看法，其實，就是“適時應當”，就是及時，恰似錦上添花。
　　人，是需要贊美的。
　　因為，人是容易泄氣的。
　　畢竟，能把強弓時常拉滿的人只是少數(shù)。大多數(shù)的人，大多數(shù)的時候，是需要激勵的。對于搞科研的人，項目帶頭人一句贊美的話；對于一個搞營銷的人，經(jīng)理人的一個贊賞的微笑；對于一個正在加班的人，上級在其肩上輕輕的一拍……這些都是恰到好處的激勵。對員工的激勵，就像對花的呵護，要想花開不敗，就要精心培育，這個“精心”，許多時候，就是及時：澆水及時，施肥及時，培土及時，日照及時……
　　
　　及時的前程激勵是：給帆送風，乘風破浪
　　
　　丹尼爾A·雷恩在《管理思想的演變》中有一句話，說得非常之精彩，他說：“對工作的激勵必須來源于工作內(nèi)容的豐富，成長的機遇，以及了解員工得到承認、取得成就的需求?！边@句話其實用一首兒歌來說就更為形象和生動了——
　　藍海灣
　　漂帆船
　　帆船掛著白船帆
　　風吹船帆帆船走
　　船帆帶著船向前……
　　這里——藍海灣是市場，船是企業(yè)，帆是人才發(fā)展的空間，“風吹船帆帆船走”的“風”是激勵。那么。給帆送風，一看送的什么“風”；二看什么時間送的“風”，這關(guān)乎到船的航行方向和速度。及時的前程激勵，猶如為“帆”送來“風”一樣，對一個等待遠航的水手至關(guān)重要。
　　眾所周知的杰克·韋爾奇是一個激勵大師，他對下屬的激勵招法可謂層出不窮。其實，在他早年，他也被激勵過。一本《全球企業(yè)再造大師：杰克·韋爾奇》，向人們透露了他當年被激勵的經(jīng)過。
　　韋爾奇在1960年進入通用電氣公司(GE)的年薪是10500美元，已經(jīng)很吸引人了，可它距韋爾奇“我要在30歲的時候年薪達到3萬”的目標距離不小。一年以后，韋爾奇決定要遠走高飛?！暗罱K有人勸他留了下來”。事實說明，能及時留住韋爾奇這個人才的，不是“實現(xiàn)30歲時的3萬年薪”，而是，足夠廣闊的發(fā)展空間。GE是一個大舞臺——這對韋爾奇是一個極大的誘惑力。果不其然，他發(fā)奮、勤勉，在他33歲的時候，好運來了，成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理。后來，他繼續(xù)攀升，當過資深副總裁、GE信貸的副董事長等職。他憑著智慧、能力，更憑著GE為他搭建的舞臺，直上青云?？梢哉f，韋爾奇的成長是一路被激勵過來的。20年后的1980年，GE處在停滯不前的狀態(tài)。原GE的董事長瓊斯再一次為韋爾奇送來了助事業(yè)強勁發(fā)展之風，在“1980年12月他被任命為GE新董事長兼首席執(zhí)行官。這是史無前例的一項任命。韋爾奇當年45歲，是GE有史以來最年輕的董事長”。韋爾奇撐桿而上，成為“全球企業(yè)再造大師”，也使GE成為全球成功企業(yè)的典范。
　　激勵當及時，不是說讓管理者、經(jīng)理人小恩小惠，像馴獸員似的，動物表現(xiàn)好了，馬上往嘴里塞塊食物之類的東西。不論是物質(zhì)獎勵，還是精神嘉獎，以及前程激勵，最終要達到的效果應該是組織與員工的雙贏。這一點斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》中說得非常明白：“指向組織目標并且和組織目標保持一致的努力是我們所追求的。”
　　而激勵的及時性，也應該成為組織激勵過程中所追求的。
　　正是：激勵——能朝九絕不晚