四維度透析績效管理實踐

　　一千個讀者心目中會有一千個漢姆雷特；一千個企業會有一千種管理方式。隨著我從事企業管理工作的時間延伸，正經歷與見識著形形色色的、不同的績效管理案例，總結這些案例發現：要想成功實施績效管理離不開如下四個維度。
　　
　　維度一：實施績效管理目的是要滿足組織對管理的需求
　　
　　在眾多企業績效管理案例中，實施績效管理的目的五花八門：有的是為了解決獎金分配，有的是為了提高投入產出比，有的是為了經營評價，有的是為了管理控制，有的是為了人才評價，有的是為了戰略落地，有的是為了考核而考核……
　　太多、太多的管理目的，賦予了績效管理不同的使命。所以，績效管理方案本身沒有優劣，關鍵看它與公司的管理目的是否匹配。一般情況下，一個成功的績效管理方案，必須能夠順利支撐公司管理目的的落地。
　　例如，一個“企二代”請人評估公司人力資源部正在推行的績效管理方案，是否能夠達成他期望的“提高公司投入產出比”的目的。該公司當時的績效考核已經具體到組織內部的每個成員了。在業務系統，采用收入與利潤的增長率來進行累計提成的方式；在支持系統，采用成本或費用的降低比率來累計提成的方式；在整個公司績效體系中，通過設置了保底的目標與基本工資升降級，來約束那些保底目標未達成者。僅看這三點，該公司的人力資源經理已經是非常了解他的老板對績效管理的需求了，這份方案確實符合這位“企二代”提出的“提高投入產出比”的目的。
　　
　　在這份方案出臺之前，該公司的前任人力資源經理做出的卻是另外一份績效考核方案：全員采用不符合項扣分制考核，即羅列各崗位成員的各項工作績效標準，如果被考核人工作結果未達標，那么直接扣罰工資。這種方式從表面上看，好像是通過約束大家的收入，來控制公司的投入，引導大家產出。但不幸的是，當公司績效導向完完全全變成以處罰為主時，就極易破壞員工與公司先前的心理契約，從而導致員工對公司的懷疑、不信任；當基本的信任關系都不復存在時，團隊成員必定離心離德，最后成為一盤散沙。所以，在經歷了一次不成功的績效管理經歷后，這位“企二代”再次推行績效管理時就顯得十分謹慎、周密。
　　又如，一個企業主非常苦惱于公司目前的工作計劃與匯報體系；自己給各部門負責人布置的工作經常是不了了之；除非他主動去找各部門負責人了解工作進度及結果，否則是沒有人來主動找他匯報工作的；每次業務部門的工作匯報都是只言片語、毫無章法、天馬行空；工作報告的內容丟三落四、前后矛盾，各項經營數據經常不能如期統計、準確統計……老板被迫求救于績效管理，花重金請了外部管理咨詢公司來改善組織的工作管理體系。
　　咨詢顧問通過診斷發現，公司在經營計劃管理、會議管理、績效管理這三大管理項目中存在嚴重的問題：沒有集中編制與評審、分解年度經營計劃；沒有例會制度支撐年度、半年度、月度的經營計劃的溝通、協調、布置、總結、改善等動作；經營計劃中的重點工作事項、整體經營結果的目標達成情況，也都沒有進行評價、激勵。
　　等到這位老板搞清楚公司管理問題的重點與核心后，于是一種基于經營目標與工作計劃的考核體系就誕生了：確定各部門的年度經營目標，評審各部門實現目標的經營計劃，定期通過經營分析例會進行目標的達成分析、計劃的滾動布置與改善。
　　諸如上述案例，當我分析這些不同的績效方案時，想起了很多年前一個公司的總經理說的一句話——管理是沒有標準的；也想起了德魯克先生的名言：“管理是一門實踐，其本質在于行，而不在于知”。
　　事實上，每個企業決定組織績效管理需求的人不一樣，他們對績效管理的理解也會各不相同；再加上每個企業設計、實施績效管理方案的人力資源負責人對績效管理的理解也不同。兩兩匹配后，自然就會出現許許多多、各不相同的績效管理方案。只是，當用這些形形色色的管理方案、手段、工具來滿足組織內部客戶需求時，能否實現“滿足客戶的需求并且爭取超越他們的期望”的目的呢?這才是衡量企業實施績效管理方案成功與否的唯一標準。
　　
　　維度二：設計績效管理體系要先明確組織對管理的需求
　　
　　目前，有些國內企業績效管理實踐正在逐步迷失于各項績效管理工具中，諸如關鍵業績指標(KPI)、目標管理(MBO)、平衡計分卡(BSC)、經濟附加值(EVA)等。殊不知“水因地而制流，兵因敵而制勝；兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神”，評價企業內部推行的績效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿足組織內部客戶對管理的需求，最適合的，才是最好的。“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復，而應形于無窮”。如果沒有理解績效管理方案本身只是個工具、手段，不明白真正要厘清的是組織對于管理的需求與目的，無視組織內部客戶對管理的需求的績效管理方案，最終將會迷失在無窮無盡的管理工具包中。
　　但是，有時候組織內部的客戶對績效管理的需求是不清晰的、甚至是搖擺的，該怎么辦?
　　智慧始于定義。組織對績效管理的需求，其實取決于組織內部的大多數管理者對績效管理的認知，就是對績效管理的定義的理解。這其中，企業負責人對績效管理的定義及理解是關鍵。
　　不同的企業主對績效管理的定義是各不相同的。并且，有很多企業主對績效管理的定義與理解是不成熟的、不穩定的。當和這種企業主共同推行績效管理時，必須用第三方權威來引導、影響，這樣才能逐步明確企業主對組織推行績效管理的方向、目的、目標，同時也能漸漸地樹立起組織內部正確的企業價值評價與價值分配觀念。
　　所以，當組織內部企業主對績效管理理解還不成熟時，最好采用以下方式來逐步接觸績效管理：可以引進外部咨詢顧問公司來診斷、改善公司的管理體系；多請標桿企業里的優秀同行過來交流企業管理經驗，組織內部員工多出去參觀標桿企業的管理實踐：還有一點需要特別注意，就是在執行這樣的企業主的決策、指令時，不宜速度過快，要“做前拖一拖，做時多匯報，最后總結再檢討”。
　　
　　維度三：實施績效管理重在確定與統一公司的價值觀
　　
　　建立一套績效管理體系其實很簡單，無非就是建立起績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報四項管理機制；或者更簡單點，只有績效計劃、績效評價、績效回報這三項管理機制也是可以的。可就是這么簡單的三四件事情，卻讓80％的公司嘗到了失敗的績效管理苦果。
　　這么高的績效管理失敗率，其背后的主要原因是因為價值評判、價值分配這兩項工作引起的部門及個人的利益沖突。
　　所以，很多公司在推行績效管理時，會先成立公司績效管理委員會，確定公司的績效目標指標；考核業務部門時，績效管理委員會的總經理、財務經理、人力經理組成績效目標指標的制訂小組；考核職能部門時，營銷經理、生產經理、總經理根據業務發展需要來制訂職能部門的指標；并且在指標目標的制訂過程中(也就是績效計劃的制訂過程中)，一般是先公司，再部門，最后是個人；在部門中，首先是業務部門，然后是職能部門。
　　這里，值得一提的是，當部門績效做完后，就需要推行部門內部的個人績效，此時雖然是被考核者的上級主管來對他進行考評，但每一個部門內部的考核方案都需要由人力資源部來組織分析與評審，保證部門目標指標順利分解到個人。
　　千萬別以為公司成立了一個專門推行績效管理的委員會，就可以保證績效管理的順利落地了。事實上，企業績效管理是組織內部核心價值觀的體現，它本身承載著價值評判與分配的功能：即企業自上而下倡導什么、要求什么、限制什么、反對什么。企業在做績效管理時，必須明確自己的價值主張，并且要有意識地、慎重地通過會議來研討、評判整套績效管理體系的價值取向。一套帶著錯誤的價值取向的績效管理方案，會讓整個組織走火入魔，誤入歧途，甚至帶來滅頂之災。
　　例如，有一個公司逐漸做大時，開始意識到了品質的重要性，于是總經理要求對產品品質進行衡量。至于如何衡量才能體現公司對品質管理的倡導與要求，總經理從來就沒有去認真思考或者組織研討過。最后，公司草率地訂出“以從客戶手里獲取的質量事故次數”，作為衡量產品品質合格情況的主要指標。
　　接下來，這種品質管理指標產生了一系列的副作用：
　　●公司獲取的所有不良產品都是要經過客戶體驗后才能獲知，品質管理完全側重于事后的統計，沒有關注過程中的預防與控制；
　　●對于客戶反饋過來質量投訴，沒有及時處理、跟進與整改，久而久之，客戶喪失了對公司品質改善的信心與希望，以至于后來再找客戶統計質量事故時，客戶全然沒有了訴說的興趣；
　　●因為公司只是在終端客戶環節關注產品的品質，而對于設計研發、訂單處理、物料采購、產品加工、物流運輸、銷售服務等六大價值鏈環節無一進行品質管控，其結果導致大量的不良品在企業運營過程中無效流轉，并且最終落入到終端客戶手中，不僅加劇了企業的“沉沒成本”，也造成了大量客戶流失。
　　可見在推行績效管理前，如果沒有選擇一種正確的價值評判與分配取向，其后果實在是不堪設想。
　　又如，有些國企部門負責人在沒有關注客戶需求、企業經營戰略的情況下，單純為了向上級單位表功，主動請纓給自己設置大量提升率指標。在缺乏誠信監控機制的支撐下，如內部數據統計過程的監控，造成所統計之數據大量作假，不是夸大現在的數據，就是降低以前的數據統計結果，以此來獲取高額的提升率。最后，“老實人”吃虧，結果績效考核變成了一種浮夸風、大躍進式的運動。
　　當企業確定了組織內部的價值評判與分配觀后，接下來設計的績效管理方案就必須能夠體現、傳達、支撐這種核心價值觀；并且還必須做到持之以恒的宣傳貫徹、執行與示范。所以，績效管理方案的實施和企業文化建設也是密不可分的。
　　
　　維度四：充分考慮影響績效管理成敗的外部因素
　　
　　績效管理體系的內部構成是績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報。這些東西本身并不復雜，可以通過規范的作業流程、對應的方法工具進行固化、優化。真正影響績效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。
　　首先，從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖(包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略)，它是一種方向管理。
　　預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理、經營上的投入產出預測。
　　年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
　　所以，戰略管理決定了公司的預算管理，預算管理決定了年度經營計劃管理，績效管理在公司經營管理體系的運行順序排在最后；戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理都會影響公司的績效管理，一旦績效管理出現了問題，不僅僅需要從績效管理體系內部構成去找原因，更多的要看績效管理體系的上游環節，如戰略、預算、經營計劃等管理體系(如圖1)。
　　其次，從部門運營管理層面來看，組織分工、業務流程、部門具體工作計劃、部門績效管理構成了各部門的運營管理體系。
　　部門的組織分工，是指部門職責設置、部門到崗位職責的分解、部門組織架構圖的設計；業務流程是指部門間、部門內部的各項工作的開展所需的具體事項與順序；部門具體工作計劃，是指公司及部門年度經營計劃的分解與滾動更新。
　　一般來說，戰略決定組織，組織決定流程：部門的績效管理也取決與部門的組織分工、業務流程、部門具體的工作計劃；當部門績效管理出現問題時，大部分原因在于部門的組織分工、業務流程、工作計劃需要進行優化、更新。
　　通過組織分工的優化，將公司業務管理的責權利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現象；同時，也通過業務流程的優化，減少不必要的崗位設置。
　　最后，從員工個體工作管理層面來看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個人績效管理構成了自身工作管理體系。比如，通過將部門工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個人，形成我們日常的年度工作計劃、月工作計劃、周工作計劃；并定期于周一、月初、年末進行周工作總結、月工作總結、年工作總結。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個人指明了工作方向，也充分調動了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環，很多時候，上一階段工作總結的不足往往會成為下一階段工作改善的方向。
　　綜上，績效管理只是企業管理的一個環節。當組織整體績效結果不佳時，應該更多地從戰略、預算、經營計劃、組織分工、業務流程等環節，去系統、整體地做檢討與審視。只有在大的經營方向不偏離、整體營運較順暢的情況下，績效管理才能發揮出其在企業經營管理中應有的價值——要么是雪中送炭，要么是錦上添