企業管理要遠離帕金森癥

　　張先生是一家企業上任不久的人力資源經理，這段時間正在忙于梳理公司2011年的人員編制。經過幾天的訪談，他發現每個部門的經理都在抱怨缺少人手，如果按照各部門報上來的人員編制計劃，明年公司人員將擴編20％，需要新增員52200多人，這個數據出乎他的意料，到底是各部門目前都在超負荷運轉，還是公司發展得太快?
　　接下來的幾天，張先生認真查閱了相關歷史數據，公司確實在發展，但是過去的五年中，前三年公司的人員數量以一個平穩的趨勢增長著，隨著第四年公司實行集團化管理后，人員數量激增，尤其是集團各職能部門人員總數，已經超過各地分公司職能崗位人數之和，顯然變成了一個“大頭娃娃”。這時張先生回憶起那些部門經理的話：
　　“我的助理實在能力有限，有的模塊他根本就不懂，最后還得我自己來處理，這樣的話，明年還得增加一個助理……”：
　　“今年公司成立了供應商管理小組，我兼任經理，涉及到多個部門的協調，意味著我除了現在負責的業務外，還得在這方面投入一些時間和精力，所以需要招聘一個專員，幫我協調小組成員和處理文案工作……”：
　　“天吶，你不知道那個區域的銷售得多優秀，但是區域經理需要更多的時間去做他該做的事，所以我打算新招一些業務員，并把業務員分成三個小組，每個小組再設置一名組長…”：
　　“知道嗎，這可是新產品，我們得專門成立一個事業部去管理和指導，否則就會亂了套，我想想……需要一個總監、一個技術官、兩個專員、一個文員……”
　　想到這些話，張先生腦海中浮現出一個顫栗著、哆嗦著手的老人，這個公司得了“帕金森癥”。
　　不過此帕金森非彼帕金森，而是指帕金森定律(Parkinson's Law)，是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，源于英國學者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一書的名稱。常常被人們轉載傳誦，用來解釋行政機構中形形色色的官僚主義現象。
　　帕金森在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果。一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協助自己的工作：三是任用兩個能力比自己更弱的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力：第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適合。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手也會上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，漸漸就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的管理體系。由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣，行政人員會不斷膨脹，每個人好像都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。
　　本來這種現象在行政機構出現較多，但近些年有蔓延到企業之勢，尤其是民營企業做大之后，往往不可避免地沾染上這種毛病，比如有些家族企業取得一點成績之后，老板的親戚、元老們身居要職，雖然他們的能力、知識結構不一定都能跟得上企業發展的要求，但很多人卻躺在功勞簿上指手畫腳，他們的工作需要大量的下屬去分解完成，自己卻因為需要體現出自己的“價值”而亂提意見，制造事端，抓小放大，嫉賢妒能，阻滯效率。
　　綜合看來，如今體現出來的企業“帕金森”癥狀主要有以下幾方面：
　　冗員增加、流程復雜。誠如帕金森教授闡述的，管理人員數量增加與工作量并無關系，而是由兩個源動因造成的：每一個管理人員都希望增加部屬而不是對手；管理人員彼此為對方制造工作，流程設置復雜，審批節點繁多，這其實是一種不愿意承擔責任，但又不想放棄權力的心態在作祟。
　　拉幫結派。在辦公室政治氛圍濃厚的組織中，下屬的能力往往放在次要，忠誠是最重要的。如果組織中出現幫派，對其傷害是毋庸置疑的。同時爭斗的幫派雙方為了爭取中間派的支持，頗費心機。所以，不是互相競爭的幫派而是中間派成了主角，他們是那些對決策的內容不十分清楚的人、意志薄弱的人，以及一些持觀望態度的人等。
　　抓小放大。你會發現公司的某些高層管理者對于戰略、組織、業務這些不甚關注，卻整日對所謂的細節絞盡腦汁，比如辦公室的裝潢擺設、文件字體的選擇、下屬的著裝等。究其原因，是因為能力有限的管理者雖然已身居高位，但能力水平卻還停留在原有的境界，僅能對自己擅長的領域指手畫腳，以維護自己的權威。
　　嫉賢妒能。當能力平庸、嫉賢妒能的管理人員出現后，他在挑選下屬的時候，往往考量其是否會沖擊自己的崗位，于是會傾向于排斥、壓制能力出眾者。
　　張先生作為人力資源經理，認為自己有責任幫企業改變這種現象，于是他寫了份報告給老板，報告的開頭拋出了很多問題：比如老板為什么會那么忙?為什么公司人才總是顯得不夠?為什么人越來越多效率卻越來越低?……同時他也站在一個人力資源管理者的角度開出了“藥方”。
　　
　　對公司制度流程和組織架構進行梳理
　　
　　張先生針對本公司的情況，設計了一份關于崗位職責調查問卷(以崗位為主體)、權責分析問卷(以流程為主體)，發放給每個員工進行填寫，然后由人力資源部、各業務部門及其分管領導開會逐條梳理。
　　權責分析主要為了理順制度流程中的權責落實，針對性地因需設崗、因崗定人，并對管理的權限進行整合，避免副職、助理過多。崗位職責調查是為了明晰各級員工是管理者的工作和決策權限范圍，管理者要集中精力抓本部門的大事要事，避免“雞毛蒜皮定律”出現。
　　顯然，張先生看到了很多流程滯緩、效率低下、相互扯皮的現象。于是他以計劃管理這個例子來說明。公司于2010年年初成立了計劃部，旨在整合各部門工作要統一籌劃、明晰目標。圖1為計劃制訂審核流程。
　　
　　按照此流程，計劃等到各級管理者都審批后，往往已經是月中了，計劃也就失去了意義。而且每個部門制訂計劃需要有專人負責，計劃部后來又根據公司多元化管理，按照事業部的劃分設置了3個計劃專員、一正一副2個部門經理。根據這樣的流程，大家發現計劃管理確實很重要，但流程設置得過于復雜，而且因為各部門互相扯皮，嚴重拖延了審批的時間，計劃部基本上是處于收集各部門意見，然后反饋給各級領導，然后再與部門協調這樣一個怪圈中。
　　張先生對此進行了重新梳理，將計劃部撤銷，計劃由各部門負責制訂；留用計劃專員1人列入總經理辦公室，主要職責為各部門計劃制訂后組織召開計劃會議，各部門負責人和分管副總、總經理均需參加，會議上計劃專員將各部門計劃一一通過幻燈片展示，現場大家討論并修正，這樣每個月初只需要開一個2小時以內的會議，便可以形成一份達成共識的公司計劃，這樣一來，公司可以節約編制4人，提高效率至少10天(如圖2)。
　　
　　完善績效考核體系，果斷地引優汰劣
　　
　　據張先生的觀察和資料回顧，公司中確實有很多元老級人物，追隨老板開疆拓土，早期為公司的生存發展立下汗馬功勞，但如今知識能力結構已經不符合組織發展的要求，由于其特殊的身份以及與老板之間的感情，往往身居高位卻不能做出應有的績效，導致無法提拔或者引進人才。而且在管理過程中，任何制度流程到他們手中便成了廢紙，他們往往一句話了事：“沒有這些名堂，我們照樣把公司發展到這么大規模，我得去和老大說說。”
　　張先生在詳盡地分析了利弊后，建議公司應該用
　　整套完善的股權激勵方案，建議老板勇于做減法，削減元老們的實際經營管理權，但給予他們一定的股份，使得他們的功勞有回報，而且這樣既不背上忘恩負義、過河拆橋的罵名，又讓公司全員看到發展的方向和目標。
　　解決了最難纏的一部分元老級高管的問題后，在中基層管理崗位的問題上，基于前面的定編定崗，并參考近幾年的業績、工作表現進行考核，對部分管理崗位重新進行公開競聘，實現能者上、庸者下。
　　當然在未來的企業發展中，為了避免再次舊癥復發，績效體系的完善尤其重要。張先生發現公司原有的360度考核弊端重重，成為派系斗爭的工具，領導們打分都是看人而不看實際表現，這樣的考核嚴重挫傷了部分優秀員工的積極性。于是，張先生決定采用平衡計分卡的績效管理體系，強化目標管理的指標設定，并且給予人力資源部和高管成員對于績效指標和考核結果的會審權限，這樣在集體決策會上，可以在一定程度上避免主觀性。
　　另外，尸位素餐的人要堅決地予以淘汰，同時引進新鮮血液，形成“鯰魚效應”也尤為重要。為了避免“帕金森”式的“嫉賢妒能”癥狀的出現，引用評價中心技術作為輔助工具。當然在這個環節中，人力資源部需要承擔更多的責任，比如優化面試流程；建立結構化面試題庫；有針對性地使用各種測評工具：設定不同崗位的基本聘用要求等，讓公司的招聘工作成效大增。
　　
　　
　　企業文化的再造和強勢宣導
　　
　　對公司人才任用機制的顛覆和再造，需要老板從上而下的灌輸下去，逐步形成企業文化，這可以分三步推行：
　　第一步，深入于心，外化于行。通過下發文件、修訂員工手冊、企業內刊的專題報道，將理念導入，讓每個人都耳熟能詳，在腦海中留下印象，成為大家談論的焦點。
　　第二步，宣而不空，行之有效。理念導入后，再經過總經理會議宣導、人力資源部的后續配套動作比如元老引退、崗位競聘、考核完善、人才引進等，都會沖擊著大家一直的慣性思維，意識到公司是在切實地改變著。
　　第三步，常態機制、獎罰分明。當前期工作經過努力并有一定成效后，后續需要常態化地推進諸如大家都以工作結果為導向，追求工作的效率和質量，倡導積極的良性競爭，擯棄惡意排擠的企業文化。并且獎罰分明，設置如“業績最優獎”、“工作標兵”、“最佳新人”、“最佳團隊獎”等來激勵先進員工，用榜樣的力量感染全員。
　　我們都要警惕不能讓官僚化拖累企業做大、做強。作為人力資源管理工作者，更需要成為企業發展的“健康顧問”，提前做好企業經營管理中的“診斷、預防、治療”工作，防微杜漸，讓企業健康地成長壯