管理新理念:價值鏈成本管理

　　[摘要]隨著經濟的全球化和知識經濟的不斷發展，企業的競爭環境日益嚴峻，企業要想獲得生存和發展，并保持良好的競爭優勢，就需要對成本的分析和控制不斷地拓展到企業之外，傳統的成本管理已經不能全面分析企業的成本行為。
　　[關鍵詞]成本；成本管理；價值鏈
　　[中圖分類號]F274
　　[文獻標識碼]A
　　[文章編號]1005－6432(2011)19－0031－02
　　
　　1　傳統成本管理存在的問題
　　
　　(1)傳統的成本管理對象主要是企業生產經營內部的過程，從企業的材料采購到企業的產品銷售，都是通過最大限度地提高其在產業價值鏈中的比重或者各個生產環節效率來增加企業的內在價值。傳統成本管理的核心主要追求降低成本。這樣會導致成本管理系統思想缺乏，單純地從改進生產方式來節約成本的支出。很多時候可以用兩種形式來表示：成本維持和成本改善。最大特點是廢品損失得到減少、能耗得到節約以及原材料的耗用量也得到降低。然而，傳統的成本管理就其本質來說，它將企業整個生產活動進行了割裂，成本管理比較片面和不完善。
　　(2)有形成本動因通常是傳統成本管理關注的焦點，如原材料、人工費用、財務管理費用等，卻很容易忽略那些對企業發展有很深遠意義的無形成本動因，如投資規模、生產設備的性能、產品的整合、產品的宣傳等。對于一個企業來說，要想取得長遠可持續的發展，只注重有形成本的因素，是遠遠不夠的，會很大程度限制企業的發展勢頭。然而，傳統的成本管理對企業的無形資產不予考慮，這對成本的影響較大。企業的無形成本一旦成型，將很難進行改變或者說可能要花費巨大的成本代價才能改進，因此，企業在成本管理時要做好長遠的戰略規劃。
　　(3)傳統的成本管理模式是采取一種靜態管理模式，這種管理模式是基于經驗主義原則設計的，它設計成本管理模式時，沒有根據企業所采取的競爭戰略以及內外環境變化來合理地調整。假如企業只對自身的內部生產過程進行管理，而沒有考慮其整體的價值鏈、行業的價值鏈以及競爭對手的價值鏈優勢，那么企業很難及時掌握市場的相關信息以及對手的成本信息。
　　
　　2　價值鏈以及價值鏈成本管理內涵
　　
　　2.1價值鏈理念的提出
　　企業價值分為內在價值和外在價值兩種表現形式，外在價值通常用上市公司的股票市值來表示，是外部投資者對企業的投資價值表現；然而，企業的內在價值是為客戶提供的各種服務以及利益，體現在客戶價值中，引入客戶價值觀念是倡導的一種有效的經營理念。企業的價值增值只有通過為顧客提供的價值才能實現。企業價值鏈管理是以企業價值最大化為目標，運用價值鏈分析方法，找到關鍵的企業價值驅動因素，然后將整個企業改造成為能大量地創造價值的組織，在整個組織過程中，企業可以改善戰略和業務決策。
　　
　　2.2價值鏈成本管理
　　成本管理的價值鏈理論不僅僅是局限在企業內部的、靜態的成本管理理念基礎之上，而是發展成為了一種動態、開放、系統的成本管理理念方法和措施。其主要表現在以下幾個方面：一是價值鏈的成本管理與培養企業核心競爭力之間的聯系是一個關鍵點，企業的價值鏈各項價值的創造都是為了增強企業的核心競爭力，幫助企業擴大市場份額，使企業能夠更加可持續地發展下去。二是價值鏈成本管理與顧客之間的聯系，成本管理的最直接的目標是讓消費者能夠獲得更多的價值，促使客戶價值最大化。三是價值鏈成本管理與其利益相關者的聯系，在企業傳遞和創造價值過程中，企業會投入專用性的資產，為企業創造價值，而其價值的處理和分配與其利益相關者密不可分。如何處理好企業利益相關者之間的分配顯得很重要，需要企業提高各利益相關主體之間的戰略合作與聯盟。
　　
　　3　價值鏈成本管理的運用
　　
　　3.1價值鏈成本管理有效運用
　　通常情況下，價值鏈成本管理的有效運用可以從兩個方面著手：一方面可以提高價值鏈價值流動，另一方面是有效減少價值鏈運行過程中的資源耗損。提高其價值流動速度是控制企業整體成本的關鍵要點。時間是衡量企業成本的單位，生產過程中時間花費的多少是可變和可控的，減少時間就意味著調高了企業的效率。為了提高企業的價值流動速度，要了解價值流的組成，哪些因素是重要的，哪些是可以忽略的，使價值流銜接的更加流暢。查尋各價值流因素的關系，梳理它們之間的聯系，進行循環再利用，提高其循環的速度。一定時間內生產的量越多，分配到各產品之間的固定生產成本就會越低。而且，特定資源使用時間的減少加快了變動成本占用資金的利用。
　　
　　3.2價值鏈成本管理實施的步驟
　　一個好的管理者要想成功地實施企業價值鏈的成本管理，必須按照一定的程序，有條不紊地實施企業戰略。只有這樣，價值鏈的成本管理工作才能夠發揮其最大的功效，為企業創造更多的價值。通常情況下，價值鏈成本管理的實施步驟分為以下幾個方面：
　　(1)企業價值鏈識別。基于對企業組織結構、職能的分工以及內部物流的轉換過程了解，企業才能更好地識別價值鏈。再將企業具體的生產經營活動進行分類判斷，找出具有代表性的各個環節，才能更加清楚地了解價值鏈的框架。通常情況下，假如有關價值活動具備下列因素之一，就應該作為一項單獨的價值活動進行考核：在創造價值中具有重要作用；成本驅動因素顯著不相同；成本中所占比重較大或成長迅速；運用各種方式進行同一項價值活動。
　　(2)價值活動的成本動因分析。引起產品成本發生的各種原因通常都是成本動因分析的要素。企業在進行價值鏈活動時都會產生各種各樣的成本，對成本習性進行描述，成為了成本與活動之間聯系分析的辦法，影響成本習性的因素也就是成本動因，因為成本動因是每項價值活動成本差異的根本的原因所在，成本動因識別就成為進行成本控制的基礎。
　　(3)成本管理競爭戰略的確定。企業管理者需要對企業成本管理競爭方針進行定位，以更好地控制和管理企業成本。管理者可以選擇相比競爭對手而言，更好地進行控制成本動因，還可以通過重新配置企業資源實現企業價值鏈成本管理的重構。根據不同的企業面臨各種不同的情況，創造出可持續保持競爭優勢，以達到更好地完成企業成本管理預期的目標。
　　
　　4　結論
　　
　　隨著企業與外部聯系的不斷加強，傳統成本管理方法存在著許多與現代企業成本管理不相適應的方面，需要有更有效的成本管理方法來處理這些問題。而價值鏈的成本管理能為企業管理者提供構建高效價值鏈戰略聯盟、快速獲取所需成本信息，有利于實現企業價值鏈聯盟穩固和提高核心企業效益。價值鏈成本管理可以包容和涵蓋現代成本管理的最新的成果，能從戰略層、管理層和作業任務層等層面來滿足企業目標管理的需求，并從多個角度分析企業成本產生的前因后果，完成對產品全生命周期的成本核算，達到改善成本，盡可能多地為顧客創造價