精益工具在研發(fā)流程上的應(yīng)用

　　[摘要]目前國內(nèi)對于精益的應(yīng)用更多偏向制造企業(yè)；對于精益如何應(yīng)用在研發(fā)流程上未見充分推廣；對于研發(fā)流程這樣一種充滿風(fēng)險，因此不能完全預(yù)知結(jié)果的業(yè)務(wù)流程，精益怎么用，有什么好處，哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)未見有權(quán)威的成果或著作見諸于眾。本文通過對作者所在公司的研發(fā)流程精益化一系列活動的親身參與，思考實(shí)際與理論的切合點(diǎn)，闡述作者的具備數(shù)據(jù)支持的觀點(diǎn)，并對研發(fā)流程精益化過程的若干經(jīng)驗教訓(xùn)作了總結(jié)。
　　[關(guān)鍵詞]研發(fā)流程；精益管理；精益生產(chǎn)
　　[中圖分類號]TG7
　　[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
　　[文章編號]1005－6432(2011)19－0039－02
　　
　　1　引言
　　
　　筆者服務(wù)于外資電梯公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)多年，一直以來，如何快速、準(zhǔn)確滿足客戶需求都是研發(fā)流程的一大挑戰(zhàn)。從2008年始，筆者所在公司對研發(fā)流程提出精益要求，并在2008年年初到2010年年末的3年時間中進(jìn)行了卓有成效的精益化研發(fā)流程的改進(jìn)。通過電梯研發(fā)流程的精益實(shí)踐與研究，將精益的工具之一價值流圖析(VSM)運(yùn)用到研發(fā)流程中，縮短了研發(fā)周期，消滅了流程浪費(fèi)，同時大大提高了研發(fā)結(jié)果的質(zhì)量。在這一過程中，價值流圖析(VSM)是一個貫穿始終的工具，這個工具可以說是流程精益化的精髓所在，同時也由于篇幅的限制，本文便將重點(diǎn)放在這個工具的應(yīng)用上。同時由于精益理念在生產(chǎn)上的應(yīng)用相當(dāng)成熟，相關(guān)著作和文章也很多，故下文對制造過程的精益略去不談。本文所提到的流程等同于狹義的價值流——即為客戶創(chuàng)造價值的一系列業(yè)務(wù)操作，并且流程的等級限定在門到門的水平。應(yīng)用精益化的幾個必要條件如基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)也不再展開闡述。
　　
　　2　精益化之前的研發(fā)流程現(xiàn)狀
　　
　　精益化之前的研發(fā)流程現(xiàn)狀：筆者總結(jié)在2008年年初的研發(fā)流程現(xiàn)狀，以下是若干典型表現(xiàn)及其形成原因：
　　第一，某一參與研發(fā)的工程師不只為一個項目或價值流在工作。其擔(dān)負(fù)的多重任務(wù)(可能是多個項目的同一類任務(wù)，也有可能是多個項目的不同任務(wù))具有不同復(fù)雜度，多個任務(wù)相互影響，不同復(fù)雜度帶來了相應(yīng)的不同處理時間和完成質(zhì)量，造成完成任務(wù)的研發(fā)工程師不能進(jìn)行準(zhǔn)確計劃，計劃不能準(zhǔn)確執(zhí)行；
　　第二，研發(fā)流程工作的批量存在不確定性。原因是多樣的：管理會議定期召開，布置研發(fā)任務(wù)，時多時少——而非定量召開；研發(fā)過程中的工作圖評審定時發(fā)生(如每月末、每周末)，或非定量發(fā)生；信息管理系統(tǒng)定時發(fā)布／遞送信息(圖紙、文件、通知及更改等)，而非定量發(fā)布。
　　第三，研發(fā)流程中傳遞的信息其本身的質(zhì)量很低，形成如下的重復(fù)工作循環(huán)，并且在以往的觀念中，這種循環(huán)的存在理所當(dāng)然。
　　這種工作循環(huán)增加了研發(fā)流程的不可預(yù)測程度，并且當(dāng)應(yīng)用價值流圖析(VSM)的時候，對于這種工作循環(huán)的描述也比較困難。其他如管理層不切實(shí)際的任務(wù)分配導(dǎo)致工作量超出資源能力，研發(fā)團(tuán)隊成員往往不遵守標(biāo)準(zhǔn)工作流程喜歡搞自己的一套，及研發(fā)行為所處行業(yè)的特殊性等(如電梯為特種設(shè)備，有一系列安全要求)。以上所述各種區(qū)別，以價值流程圖的術(shù)語來描述及不同的L／T、P／T和CA％，在2008年年初，筆者所在機(jī)構(gòu)的研發(fā)流程周期(L／T)平均為13個月左右，研發(fā)的一次性通過率(CA％)在5％左右(不考慮循環(huán))。
　　
　　3　研發(fā)流程的浪費(fèi)表現(xiàn)
　　
　　價值流圖析(VSM)的應(yīng)用依賴于識別浪費(fèi)同時應(yīng)用精益原則，所以從2008年開始的精益化實(shí)踐，定義研發(fā)流程的浪費(fèi)和精益原則是一個側(cè)重點(diǎn)。筆者所總結(jié)的研發(fā)流程對應(yīng)8種浪費(fèi)的表現(xiàn)如下：
　　過度生產(chǎn)：在研發(fā)流程中表現(xiàn)為產(chǎn)品性能超出客戶需求，或者在非必要階段過早生成設(shè)計結(jié)果。
　　等待：在研發(fā)流程中典型的如等待批復(fù)、等待資源配給、等待客戶需求、等待系統(tǒng)響應(yīng)時間、等待上游步驟的成果交付。
　　不正確的人員／技能：表現(xiàn)為授權(quán)不充分、管理層干預(yù)、沒有知識共享、供應(yīng)商／上游沒有及時包括在研發(fā)活動中、制造方／下游沒有及時包括在研發(fā)活動中。
　　次品：設(shè)計錯誤、由于缺陷引起的產(chǎn)品更改／重設(shè)計、對客戶需求的誤解、不完整的信息。
　　庫存：待處理文件、批量處理行為、設(shè)計發(fā)布——大量圖紙和文檔、設(shè)計資料的管理范圍超限。
　　無價值附加的流程步驟：表現(xiàn)為過多工作副本、重復(fù)匯報、重復(fù)填寫信息、重復(fù)設(shè)計——沒有借鑒已有成果和某些研發(fā)的支持性活動。
　　材料運(yùn)輸：輾轉(zhuǎn)反復(fù)的電子郵件、研發(fā)人員的工作移交、材料分發(fā)及流轉(zhuǎn)——如需要多方審核批復(fù)等。
　　人員走動：在研發(fā)流程中主要是指在辦公室的走動和商務(wù)旅行。
　　
　　4　研發(fā)流程的精益化
　　
　　同時，為了設(shè)定研發(fā)流程應(yīng)用精益的基礎(chǔ)，根據(jù)反復(fù)研討和嘗試，總結(jié)研發(fā)流程的精益原則有四點(diǎn)：
　　第一，知識共享。知識共享使得研發(fā)過程清楚地分為兩部分活動：對舊有設(shè)計的重復(fù)使用和對新設(shè)計的創(chuàng)造，按照筆者所在電梯行業(yè)的情況，對舊有設(shè)計的重復(fù)使用占到一個新產(chǎn)品的50％～80％，這在節(jié)省大量時間和資源的同時，有利于我們集中精力在創(chuàng)造新設(shè)計上。
　　知識共享的要求同樣建立在基礎(chǔ)信息系統(tǒng)之上，只有系統(tǒng)地記錄經(jīng)驗教訓(xùn)和管理設(shè)計成果，才能有效地在研發(fā)項目組之間共享通用的設(shè)計，交流經(jīng)驗。
　　第二，并行步驟。并行步驟在流程圖上十分明顯地區(qū)別于序列步驟，在實(shí)際操作中將使得研發(fā)活動的事件管理越加復(fù)雜，但是其好處顯而易見。舉例來說，絕大多數(shù)時候，并發(fā)的步驟會節(jié)省時間，同時使得工作步驟之間不前后脫節(jié)，一邊進(jìn)行一邊匯總信息，如果存在問題，不用等到所有工作完成，就可以在過程中進(jìn)行比對和矯正。
　　第三，控制和管理工作循環(huán)。研發(fā)流程的一個固有特性就是反復(fù)的工作循環(huán)，如前所述，必須要扭轉(zhuǎn)這一局面，思想意識上要讓研發(fā)參與的人員明白這種循環(huán)有害無益；在研發(fā)流程的持續(xù)改進(jìn)中，不斷完善標(biāo)準(zhǔn)工作指導(dǎo)，通過培訓(xùn)、設(shè)計資料模板、成果檢查表以及自動化設(shè)計工具的應(yīng)用等一系列手段減少工作循環(huán)。
　　第四，內(nèi)嵌的過程質(zhì)量控制。主要是上下游工作的自檢和互檢，這種自檢互檢應(yīng)該隨成果而發(fā)生，這依賴于研發(fā)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，一部分自檢互檢項目來自于歷史經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)。
　　
　　5　價值流程圖析小組研討會實(shí)施方法
　　
　　與此并行的是價值流程圖析的具體應(yīng)用——價值流程圖析小組研討會(VSM Workshop)。
　　典型的價值流程圖研討會一般持續(xù)2～3個完整工作日，所交付的成果有三：現(xiàn)狀圖、愿景圖和實(shí)施計劃，這是價值流程圖的3個重要組成部分。以下以筆者公司的研發(fā)流程實(shí)例來作簡單介紹：
　　第一，現(xiàn)狀圖。現(xiàn)狀圖表達(dá)的是價值流的當(dāng)下狀態(tài)。現(xiàn)狀圖的繪制有賴于一線研發(fā)人員的共同參與，并且按照價值流程圖發(fā)生的層級收集數(shù)據(jù)。
　　繪制現(xiàn)狀圖的步驟要求所有一線研發(fā)人員共同進(jìn)行，對當(dāng)下研發(fā)流程的執(zhí)行實(shí)際情況進(jìn)行概括，有一說一；然后統(tǒng)一確定這些步驟的先后順序，并發(fā)或先后發(fā)生；最后根據(jù)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來定量地描述現(xiàn)狀圖中所有價值流步驟的時長、質(zhì)量、各個操作步驟間存在的延遲、資源占用情況、總工作時間與凈工作時間比等。
　　第二，愿景圖。愿景圖表達(dá)在未來一段時間內(nèi)(典型的6～9個月)所期望達(dá)到的價值流狀態(tài)。愿景圖的繪制依賴于辨別現(xiàn)狀圖的浪費(fèi)和精益原則在價值流上的應(yīng)用。消滅現(xiàn)狀圖的浪費(fèi)有利于節(jié)約成本和價值流的響應(yīng)時間，提高質(zhì)量；應(yīng)用精益原則可以系統(tǒng)地改進(jìn)流程能力(Process Capacity，在生產(chǎn)中通常稱為CP和Cpk)。
　　愿景圖的最終狀態(tài)確定是各方面平衡的一個結(jié)果，這些方面包括：客戶的要求；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)信息的統(tǒng)計量(歷史最好表現(xiàn)值、合理改進(jìn)空間等)；管理層的意愿及主觀要求；一線研發(fā)人員所認(rèn)可的最好改進(jìn)可能；本文提到的精益原則；消除本文所列舉的浪費(fèi)達(dá)到的改進(jìn)。
　　第三，實(shí)施計劃。這三個成果的交付依賴于前面所述的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、管理層支持、價值流圖析(VSM)工具的應(yīng)用和對流程精益化的創(chuàng)造性思維。通過3年的精益化實(shí)踐，期間反復(fù)的應(yīng)用價值流圖析工具，到2010年年底筆者所在公司的研發(fā)流程周期(L／T)縮短為11個月，改進(jìn)了15％，一次性通過率也由原來的5％改進(jìn)為12％。
　　
　　6　結(jié)論
　　
　　因為前述研發(fā)流程和生產(chǎn)流程相比的特殊性，使得在應(yīng)用價值流圖析(VSM)這個工具的過程中需要進(jìn)行一些創(chuàng)造性的應(yīng)用方式，如生產(chǎn)領(lǐng)域為大家熟知的8種浪費(fèi)所在研發(fā)流程中如何定義和衡量，筆者的結(jié)合僅限于公司內(nèi)部的實(shí)踐；應(yīng)用于生產(chǎn)的精益原則在研發(fā)流程中水土不服，研發(fā)流程有哪些精益原則有待研究，筆者的總結(jié)僅作引玉之磚。可以預(yù)見，依照每個公司的不同情況真正的實(shí)施研發(fā)流程的精益化，改革的實(shí)施過程大相徑庭，希望本文筆者的微薄之言能給予讀者些許裨益，在精益之路上少走彎