關于加強施工企業全面預算管理的思考

　　[摘要]建筑企業財務管理存在的主要問題，企業財務人員業務素質不高；財務管理模式有待改善；財務控制薄弱；財務管理缺乏落實和監督不力。建筑企業資金管理，加強預算管理和資金集中管理，加強流動資金管理，長期資金管理做好風險和收益的權衡。
　　[關鍵詞]建筑企業；財務管理；資金管理
　　[中圖分類號]F275
　　[文獻標識碼]A
　　[文章編號]1005－6432(2011)19－0051－02
　　
　　1　全面預算管理的內涵與特征
　　
　　(1)全面預算管理的內涵。所謂全面預算管理是集系統化、戰略化、人本化為一一體的現代管理模式，他通過業務、資金、信息的整合，明確適度授權與分權、戰略驅動、業務評價等，來實現資源的合理配置、作業的高度協調、戰略的有效貫徹、經營的持續改善、價值的逐步增長的目標，是能把企業的所有關鍵要素融合于一個體系中的管理控制系統。全面預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排。
　　(2)全面預算管理的特征。
　　第一，全面預算管理的戰略性。預算管理是服務于戰略管理的，而不是單純的會計或財務管理的革新。預算管理是面向未來的，是對未來生產經營活動與財務成果等一系列目標的科學規劃，作為企業未來的規劃，它必須以企業戰略發展目標為導向。因此，預算管理具有戰略性，是與企業戰略發展目標相配合的管理機制，而且企業在不同的發展時期戰略重點也不相同，如企業初創期的預算管理應以資本預算為重點，企業成長期的預算管理應以銷售預算為重點，企業成熟期的預算管理應以成本控制為重點，企業再生期的預算管理應以現金流量監控為重點。總之，只有符合企業戰略要求的預算才能為企業戰略實施提供支持。
　　第二，全面預算管理的全面性。預算管理的全面性體現在三個方面：①全員參與，是全面預算從預算編制、預算執行、預算控制和預算考核的全過程需要企業每個部門和每個員工的參與，使每個部門和員工清楚地知道自己的工作目標，明確實現目標的途徑。全面預算管理不只是預算管理部門的單一責任，員工的全面參與和對預算的認同，是全面預算管理成功的基礎。②全過程管控，是全面預算管理能對企業經營管理的整個過程進行規劃和控制，全面預算管理不能僅停留在預算指標的下達和預算的編制上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。③全方位考評，即全面預算的考核可以滲透到企業經營管理的每個環節，全面預算考核評價指標設置靈活，既包括財務指標，又包括非財務指標，可以根據企業自身的生產經營特點進行預算的考核評價。
　　第三，全面預算的機制性。全面預算管理是以市場為導向，完善企業內部治理結構的管理機制。首先，以市場為導向就是必須與市場機制相銜接，市場機制包括風險機制、供求機制、價格機制、競爭機制等。其次，預算管理在實施過程中，必須涉及企業內部各管理層次的責任、權利和利益的劃分與制衡。因此，全面預算管理不應被看做企業內部的一種管理方法，而是一種新的管理機制。
　　
　　2　全面預算管理在企業中的作用
　　
　　(1)明確了企業的奮斗目標。施工全面預算的編制，是企業各職能部門圍繞著業務量、營業收入、成本與消費、經營成果等應該達到的水平分別確定目標，并將制定目標所依據的主要設想和意圖，達到目標所應采取的方法和措施，應付外部環境變化的對策均詳細地列出來。同時通過反復的預算平衡，制訂出完整的預算書面方案。各責任部門和下屬單位都據此安排自己所負責范圍的經濟活動，從各方面確保完成企業的戰略目標，從而減少經營風險與財務風險。
　　(2)協調企業各預算責任部門的工作。由于全面預算以利潤最大化來謀求市場營銷計劃、生產計劃、物資供應計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結合，所以企業通過預算的編制，可以使各部門的計劃得到最好的協調，使企業整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際。
　　(3)控制企業各預算責任部門的日常經營活動。在預算執行中，各預算責任部門都必須通過計量、計算、對比和分析，尋找預算與實際執行中發生的差異，分析原因，并采取必要的措施糾正差異，使日常的經濟活動有效地控制在預算范圍之內。有力預算做依據，支出審批時就能區分正常支出和例外支出，高層管理人員就能從大量日常審批事項中解脫出來，重點處理例外事項，以適應復雜多變的經營環境。
　　(4)考核企業各預算責任部門的工作績效。全面預算是以量化的指標顯示企業經營目標，是各預算責任部門努力達到的標準，也是預算指標的制定同實際經濟活動的執行結果在時間上保持一致，生產經營環境和客觀條件相同，因此用預算進行績效考評具有較強的可比性，使企業的考評更加客觀、清晰、具體，從而規范并約束企業內部各生產環節人員的經濟行為，強化其責任感并調動起每位員工的積極性。
　　
　　3　施工企業實施全面預算管理存在的問題
　　
　　(1)對全面預算管理認識不到位。全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門及全體員工的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當做一種管理方法來運用。
　　(2)施工企業傳統管理干擾全面預算的執行。對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，子(分)公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實并非如此，雖然子(分)公司經理或項目部經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，子(分)公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
　　(3)對全面預算缺乏有效的控制制度。全面預算就是企業總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到企業預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但在預算管理的實踐中，缺乏有效預算控制制度，無法取得預算管理良好效果的不是個別現象。
　　
　　4　結論
　　
　　總之，全面預算管理是現代企業制度下實現企業管理科學化、標準化的重要管理模式。在實現企業資源的有效配置，降低企業經營風險，協調企業內部利益關系，調動員工積極性和提高企業運行效率等方面能夠發揮顯著作用，作為微利時代的施工企業必須開展全面預算管理，提高企業的贏利能力，增強企業的競爭