從人才流動理論看高校全員聘任

　　[摘要]高校是人才聚集之地，合理開發使用人力資源對學校的生存和發展至關重要。人才流動理論從人的本能、潛能方面表明高等院校實行全員聘任的必要性。通過實施全員聘任，在改革學校內部管理體制的基礎上，精簡機構，整合人力資源，實現人才合理流動，促進教育資源的合理配置和有效利用a
　　[關鍵詞]人才流動理論高校全員聘任
　　
　　把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意地發掘，科學地管理已成為當代管理思想的重要組成部分。長期從事同一項工作會使人的工作動力和最初的新鮮感淡化，如若不適時進行調整流動，可能導致工作效率低下，團隊成員之間的合作默契降低。所以周期性的全員聘任既符合人力資源管理理論，也適合高校實際。
　　
　　關于人才流動的理論與學說
　　
　　卡茲的組織壽命學說。美國學者卡茲(Katz)對科研組織的壽命進行了研究，發現組織內信息溝通水平、取得的成果多少等與組織的年齡和壽命相關。他通過大量調查統計繪制出組織壽命曲線，即卡茲曲線(如圖1所示)。曲線表明：在同一個組織的科研人員，在1.5～5年的時段里，信息溝通情況最好，取得的成果也最多。而在組織組建的前1.5年或超過5年的時間段，組織成員之間的信息溝通水平不高，取得成果也有限。
　　卡茲曲線告訴我們：一個科研組織也和人相似，有其成長、成熟、衰退的過程，組織的最佳年齡區為1.5—5年。超過5年，就會出現溝通水平降低、反應麻木等組織老化現象。解決組織老化的辦法是通過人才流動對組織進行改組。
　　庫克曲線。美國學者庫克(Kuck)從如何更好地發揮人的創造力的角度，論證了人才流動的必要性(如圖2所示)。庫克曲線是根據對研究生到崗后創造力發揮程度所作的統計繪出的。圖中，0A表示研究生在學習期間創造力增長狀況；AB段顯示工作初期的新環境、新鮮感、挑戰性的激勵，使其創造力快速提升；BC為創造力發揮的波峰區，是出成果的黃金時期；CD進入初衰期，創造力開始下降；DE段進入衰減穩定期，創造力維系在下降后的較低水平。圖中顯示，創造力較強的時期大約有4年(AD)。
　　
　　中松義郎的目標一致理論。中松義郎的目標一致理論也提示我們，如果個人目標與組織目標之間的差距難以在短期內趨向一致，最好的解決辦法就是人才流動。人才流動是社會化大生產的必然產物，是人力資源合理配置的必然要求。高校內部專業技術人才的合理配置，校區和部門人員結構的優化，只依賴于計劃體制下的人員調配模式是遠遠不夠的，必須實施人才的合理流動。
　　
　　全員聘任的實施設想
　　
　　全員聘任的必要性。近年來，許多高校進行了內部管理體制改革的嘗試，但高校內部仍然存在著機構臃腫、人浮于事、管理工勤人員超編、教師隊伍和科研隊伍的數量與質量不適應現代教育的發展需要，缺乏內部激勵機制和制約措施等問題，辦學潛力和優勢沒能充分發揮出來。《關于高等學校內部管理體制改革的意見》中明確要求各高校，要深化改革，強化崗位聘任，形成“能進能出、能上能下、能高能低”的激勵競爭機制，努力營造有利于優秀人才盡快成長和發揮才干的制度環境。通過實施全員聘任，在改革學校內部管理體制的基礎上，精簡和調整內設管理機構、教學部門和科研組織，整合人力資源，化繁為簡，提高效率，實現人才有序、合理地流動，促進教育資源的合理配置和有效利用。
　　
　　全員聘任的實施步驟。全員聘任的宗旨，一是秉從以人為本的理念，實施人性化的、科學化的人力資源管理，遵循用人所長、合理流向、最佳社會綜合效益和人員流動的自主原則，實現人員的合理有序流動，充分發揮人的潛能；二是建立符合高校特點的人事管理制度和運行機制；三是通過全員聘任引入競爭機制，達到有利于落實高校辦學自主權，有利于高校人員結構的整體優化，有利于調動廣大教職工的積極性，有利于提高教學質量、科研水平和辦學效益的效果。
　　結合高校的實際情況，全員聘任以每四年左右進行一次比較適宜。全員聘任總的原則是：按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘用、嚴格考核、合約管理。
　　一、內設機構的調整與設置。高校的內部機構設置并不是一成不變的，招生情況、系部規模、系部教師數量、專業就業前景、增設新專業、部門職責調整等，都是影響職能機構調整和設置的因素。在每一個聘期開始時，應審視整合機構設置，盡量做到精簡、高效、綜合、合理、規范，不斷優化和提升管理水平。
　　二、中層干部的選聘。按照革命化、知識化、年輕化、專業化的要求，堅持任人唯賢、德才兼備，群眾公認、注重實績，公開、平等、競爭、擇優等原則，選聘一批有事業心和責任感，有實踐經驗，有勝任領導工作的組織能力、文化水平和專業知識，懂教學、善管理，有開拓創新精神的優秀干部，到中層崗位上來。引進競爭機制，提倡中層干部聘任期滿后的考核與輪崗。
　　三、教職員工與崗位的雙向選擇。中層干部聘任到崗后，全員聘任進入大批教職工聘任的實質性階段。學校在加強編制管理的基礎上，依據專業技術人員占教職工總數的70％，管理人員20％，工勤人員10％的比例導向，明確崗位設置。所有教職工按照自身的人員性質、專業特點、個人喜好對照崗位條件、崗位要求等選擇適合自己的崗位應聘報名。部門負責人牽頭，實施教職工與崗位的雙向選擇。
　　勒溫的場論中有這樣的描述：如果個人與工作環境不協調，如專業不吻合、人際關系緊張、薪酬待遇不公、領導獨斷專行、個人不被重視、心情不舒暢等，則很難發揮個人潛能，也難以取得職業發展和驕人業績。多數情況下，個人對環境常常無能為力，改變的辦法只能是離開這個環境，調整到一個適宜自我的環境去工作。每四年左右進行一次全員聘任，實施了更人性化的管理，避免了一崗定終身的弊端。個人與崗位的雙向選擇，賦予了職工選擇崗位、選擇直接領導的權益，也賦予了中層領導選擇職工的權利。雙向選擇既為今后的和諧團隊、快樂工作提供了可能，同時也給雙方施加了緊迫感，好的崗位會有許多優秀人員來競爭，不好好干，就得讓位于人。
　　在所有人員各就各位后，應規范崗位職責，完善考核制度，每年進行一次動態考核，將考核結果與職工的使用培養、晉職升級、任免獎勵、聘任、待遇、分配掛鉤，建立激勵約束機制。
　　全員聘任實施過程中可能遇到的問題及解決對策。全員聘任可能會出現個別人員落崗。這些人落崗的原因各不相同：工作能力有限，工作態度懈怠，身體狀況不好，處理人際關系能力差，性格偏激等。如果長期找不到合適的崗位，就可能影響到個人收入，導致情緒急躁、言行過激等。這些人雖然是極少數，但如果處理不當，會激化矛盾。此外，事業單位養老保險體系還不健全。養老保險沒有改革到位，也將成為高校人員流動的一個掣肘因素。因此，筆者建議，首先，要以人為本，構建和諧校園。本著以人為本、構建和諧校園的理念，對于落聘人員做細致耐心的工作。一是可以設立待聘人員的管理服務機構，組織技術培訓和進行思想教育，對待聘人員實行有限期的托管，設法分流安置，保障其基本生活。二是采取待崗進修、轉崗分流、限期調出、自謀職業等方法安置待聘人員。三是加強與相關人才交流中心的溝通和聯系，積極向社會用人單位推薦待聘人員。其次，要健全事業單位養老保險和失業保險制度，給高校以人員流動的出口。
　　
　　結語
　　
　　高校是人才聚集之地，合理開發使用人力資源對學校的生存和發展至關重要。學校想生存、求發展，就要深挖內部潛力，在加強定編、定崗、定職責和考核工作的基礎上實行全員聘任，最大限度地調動教職員工的積極性和創造性。相信隨著管理體制、社會保障機制的不斷改進和完善，高校的人力資源管理一定會有更大的提升空間。(作者分別為河北交通職業技術學院副院長、副教授，河北交通職業技術學院人事處處長、副教授；本文系河北省教育廳項目《高等職業技術院校人力資源管理研究》研究成果，項目編號：SZ09023