淺談企業內部控制管理存在的問題與對策

　　【摘 要】 文章在闡述內部控制體系建設必要性的基礎上，深入分析了內控體系建設與實施中存在的問題，提出了內部控制建設的原則，并詳細介紹了河北省電力公司內部控制建設的主要做法，以期對貫徹實施內控規范體系有所裨益。
　　【關鍵詞】 內部控制； 標準化； 監督評價
　　
　　財政部等五部委分別于2008年、2010年發布了《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》，標志著我國企業內部控制規范體系建成，并自2011年1月1日起在我國上市公司和大中型企業中分步實施。如何從企業實際出發，將內部控制規范體系的理念和方法與企業治理結構、業務流程、管理制度很好地銜接、融合，建立適合本企業的內部控制體系，是擺在管理者面前的一大難題。
　　
　　一、建立內部控制的必要性
　　內部控制是指由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，即合理保證企業經營管理合規合法、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。實施企業內控體系建設是適應內外部環境的必然要求。
　　（一）外部管理環境的要求
　　近年來，財政部、國資委等部委陸續下發了一系列內部控制和風險管理的文件，要求中央企業將全面風險管理擺在日常經營管理的重要位置，同時強調內控管理關系國有資產保值增值、企業健康可持續發展，因此監管部門已明確要求企業要建立健全內控制度，形成內控管理長效機制。
　　（二）集約化管理要求
　　為貫徹落實財政部、國資委等對央企內部控制管理的要求，集團公司要求各單位圍繞公司戰略目標，逐步建立完善內部控制體系，通過公司經營管理各環節，全面落實內部控制的基本流程，為公司戰略目標的實現提供合理保證。
　　（三）公司內部管理提升要求
　　隨著財務集約化的深化應用和信息化的完善提升，公司系統各單位業務流程趨于統一。在此基礎上，以內部控制為主線，對各項經營業務進行全面梳理，統一控制要點、流程和手段，形成統一的內部控制標準，成為公司健康可持續發展的重要保障。
　　
　　二、企業內部控制建設存在的問題
　　（一）重要性認識不足
　　財政部《內部會計控制規范——基本規范》規定：“單位負責人對本單位預算內部會計控制的建立、健全及有效實施負責”，同時《會計法》規定：“單位負責人對本單位會計工作和會計資料真實性、完整性負責”，因此可以看出，單位負責人是內控建設的第一責任人。但長期以來，企業重生產、輕經營以及受傳統慣性思維影響，對經營管理、企業內控重視普遍不夠，有些部門將內控管理視為財務部門的工作職責，對實施全面內控存在抵觸情緒，工作推動難度大。
　　（二）內控制度不健全
　　從橫向看，隨著公司“三集五大”戰略的實施以及組織機構的調整，一方面公司現行管理制度與生產實際情況存在很大差異，以至于公司內部控制制度無法執行落實，另一方面，電動汽車、用戶資產管理等新業務的出現，沒有及時制訂相應的配套制度；從縱向看，公司產權鏈條長，個別分公司、分支機構、子公司以上級公司內控管理制度代替本單位內控制度，沒有進一步細化，更沒有考慮適應性問題，按習慣辦事的現象較普遍。
　　（三）內控制度執行不到位
　　當前，公司正在積極開展專項財務檢查工作，從檢查發現問題來看，屬于執行不到位，究其原因，一是由于管理層級多，管理效用遞減，二是部門間各自為政，彼此間缺乏系統協調和有機銜接，沒有形成企業級的管理工作體系，甚至存在矛盾與沖突，造成執行有效性差，三是流程控制、檢查考評缺乏統一的標準和手段。
　　
　　三、內部控制建設的原則
　　內部控制建設是一項系統工程，必須按照“整體設計、分步實施、穩步推進、全面提升”原則，制定總體目標、階段性建設任務，有針對性地開展內部控制建設與實施，采用先試點后推廣，自下而上，上下結合，由點及面層層深入的方式進行。
　　整體設計是指實施內部控制體系建設要從整體性出發，從傳統的財務控制中擺脫出來，制訂涵蓋企業經營管理全過程、全員參與的內控體系；分步實施是指內控體系建設要分階段進行，制訂分階段的工作目標，分步實施；穩步推進是指在制定分階段目標的基礎上，試點先行，在充分掌握各方面資料與信息后，組織全面推廣，確保內控體系更具有科學性和實用性；全面提升是指按照PDCA［計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、改進（Action）］循環管理工作方法，通過內控體系的不斷應用、完善、提高，達到改進、提高、再改進、再提高的持續管理發展，保證內控體系的持續完善和管理水平提升。
　　
　　四、內部控制建設的主要做法
　　如何將內容廣泛，貫穿于企業全過程管理的內部控制深入、全面、有效的執行，統一內控管理模式，充分發揮內部控制管控、督導、評價的作用，是各單位要面臨和解決的問題。河北省電力公司以風險防范為核心，準確把握關鍵控制點、解決問題點，優化流程線，強化對重點領域、薄弱環節和特殊開支項目的專項稽核和治理，實現內控執行的“信息化”、“可視化”、“融入化”。將自我評價、稽核評價、指標評價相結合，實現閉環管理，提升管理效能。從整體性、系統性、適用性方面，使內控管理與內、外部環境變化相適應。
　　（一）深度整合制度資源，建立內控標準體系
　　完善的規章制度是企業正常運轉的內控“基石”，為確保制度的有效貫徹落實，從三個方面進行了有益嘗試：
　　1.縱向開展財務標準化建設，推動省、市、縣三級內控標準統一
　　首先，以“一本、一冊、一圖”活動為載體，將各層級、各方面管理制度進行梳理分類和歸納匯總，提煉制度要點、查找制度空白點、明確制度執行關鍵點，為有效開展內部控制提供了制度依據。
　　其次，以“三問三建”財務工作手冊為指引，問“做什么”“怎么做”“依據是什么”，進行建責——崗位職責表、建圖——流程圖、建庫——制度庫，對崗位工作職責目標、依據、關鍵控制點以及業務流程等進行明晰界定。
　　最后，以賽促用，組織開展財務標準化建設競賽，將預算、成本、資產等13項財務管理標準在省、市、縣三級公司進行了縱向推廣，統一了會計語言、會計附件等基礎信息，統一了預算、核算等財務管理模式、管理流程，針對重點領域和薄弱環節做到了關鍵控制點明確和統一。
　　2.橫向推進部室標準化建設，促進各專業間內控無縫銜接
　　一是明晰部門間職責界面。以業務流轉為主線，由各專業梳理適用的工作制度、文件，明確每項管理工作的職責，并找出與其他部門的內控制度接口，實現橫向無縫銜接。
　　二是明晰業務崗位間職責界面。各管理崗位梳理工作職責后，明確“做什么”，形成工作標準；梳理工作內容后，確定“怎么做”，編制管理標準；找出內控要求與依據，確定技術標準。如崗位標準中統一明確了每個崗位職責的十個標準化要素：崗位職責描述、核心業務描述、可量化工作標準描述、崗位配合工作描述、對縣公司及車間管理工作描述、時間要求、政策依據、關鍵控制點、業務流程、創新思路與創新點。
　　三是運用先進的“5W2H”① 和“5S”②管理方法，按專業將工作標準、管理標準和技術標準系統整合，形成企業各部門、各層次、各環節的內控標準化體系，深度整合了制度資源，實現系統性、有效性的內控管理。
　　3.以全面風險管理為導向，持續優化內控標準金字塔
　　隨著風險導向內部控制時代的來臨，內控的工作重點也由“控制”轉向“風險”。結合歷年來內外部監督檢查發現的問題，公司適時開展全面風險評估與在線監控，建立了公司的風險案例庫和風險案例匯編，對梳理出的公司面臨風險，逐項制訂應對措施，從而在不斷發現問題——解決問題過程中實現對內控標準體系的更新完善，引入PDCA循環持續優化，通過標準體系的規范運轉實現了企業內控體系的完善提升，構筑內控“金字塔”。
　　
　　（二）強化內控標準執行
　　1.內控執行“信息化”
　　積極研究將內控標準固化到日常管理行為中的有效模式，并在信息系統中探索應用，通過信息系統的權限設置和流程固化，確保內控要求的有效落實。如按照崗位不相容原則，在信息系統中對財務角色進行賦權，固化了崗位職責；通過審批流程固化，保證了層層控制、審批權限的有效執行；通過在系統中建立財務稽核庫，實行線上稽核，確保了標準執行偏差的實時監控。
　　2.內控執行“可視化”
　　選取“關鍵控制點”，提高受控度和受控范圍；確定“解決問題點”，及時有效地糾正執行偏差；優化流程線，對上、下游接口部門（崗位）提供的資料形式、內容、提供時間等要求進行詳細規定。通過建立各類規范性書面文檔，確保內控執行有跡可循。例如，為解決工程財務決算手續滯后、更改工程原設備價值不易準確體現等問題點，財務人員在內控標準附件中設計了《報審工程物資對賬通知單》、《技改工程設備價值鑒定表》、《竣工決算資料傳遞考核單》等，對相關管理部門提出明確的要求，使財務專業與其他專業在同一項業務上達到標準的可視化與唯一。
　　3.內控執行“融入化”
　　隨著內控標準化建設的深入開展，各項工作變得清晰、規范，原來因制度雜亂或考核無形帶來的漠視或是多頭重復監督帶來的抵觸心理，漸漸轉變為“一切按標準辦事”、“讓標準成為執行依據”，內控理念不斷融入各級各專業管理人員的思考習慣和行為習慣，融入日常管理的方方面面，提升為企業文化，有效推動了內控執行的良性循環。
　　（三）建立“三位一體”內控自我評價模式，完善監督評價機制
　　將自我評價、稽核評價、指標評價相結合，實現閉環管理，提升管理效能。從整體性、系統性、適用性方面，使內控管理與內、外部環境變化相適應。
　　一是針對關鍵控制點、薄弱點的不同類型，采用個別訪談法、問卷調查法、穿行測試法、抽樣法等評價方法，每半年對各單位內控標準執行情況進行評價；各單位根據管理薄弱環節和重點領域，每季度對內控標準建設與執行情況開展自我評價，同時要求各單位對所屬單位內控評prc6FVPOgFmPDCSdLzNWmw==價樣本不低于70%，有效地保證了內控測試結果的有效性、科學性。
　　二是制訂并完善財務稽核標準，將日常稽核與專項稽核相結合，明確稽核工作職責，日常稽核與專項稽核各階段工作、報告與記錄等內容；積極探索建立集團公司省、市、縣三級在線稽核模式，充分利用信息化手段，實現由人工現場稽核向系統智能在線稽核的跨越式轉變。
　　三是完善財務工作評價辦法，采取細化標準、逐項評分的方法，制定明確的定量和定性考評指標，將模糊的工作標準進行細化，拆分成多個考核點，并附上權重和分值，從而保證了考核的公正性和客觀性。將復雜指標簡單化，提高評價的操作性。通過聽取匯報、組織暗訪、開展自查、聯查等多種方式，對內控突出問題和薄弱環節等進行監督、分析和評價，建立有效的激勵和約束機制，充分發揮財務評價對內控執行的導向作用。
　　五、結束語
　　經過幾年探索，公司將內控標準有機的融入到企業管理的各個方面，固化了控制要求、控制措施、控制流程，并采用多樣化的評價方式，推動了內控管理逐步完善，取得顯著效果。同時，由于管理精細化程度不夠、標準的執行監控需持續深化、全面風險體系有待加強等問題，需要不斷學習和總結管理經驗，充實和強化標準建立與執行監督體系，完善內控管理的常態機制，更好地為企業健康可持續發展服務。