送變電企業內部控制制度的構建與執行

　　【摘 要】 隨著社會經濟的發展，企業遇到的各種風險點越來越多，特別是送變電施工企業，由于其企業運營方式是到各地、各國投標、施工，增加了風險管理難度，如果沒有一套適合送變電施工企業特點的內部控制制度體系（簡稱內部控制體系）來保證其經營業務的正常運轉，企業就會時刻處于風險之中，廣泛的風險因素需要送變電施工企業以系統的理論去建設內部控制體系，而執行及執行力建設則是內部控制體系順利運行的保障。
　　【關鍵詞】 送變電企業； 內部控制； 構建； 執行
　　
　　一、引言
　　企業的生命不是企業家的生命。一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最不可靠的企業。——任正非
　　1988年任正非以2萬元注冊了華為技術有限公司，2010年其銷售收入達1 852億元，這樣一個高速成長的企業，沒有一套成熟的制度作為保障，是不可能達到今天的成就的。因為人總會產生這樣或那樣的錯誤，所以任何個人不應對企業的發展擁有絕對的致命的影響，企業的成就和持續發展應基于成熟的制度，而非變化的個人，設計良好且制約任何人的制度并實施之，是拯救企業靈魂的使者。
　　
　　二、送變電施工企業的內部控制制度建設現狀
　　送變電施工企業的特點是施工地點多面廣，項目部分散，遠離本部，其范圍可至各個地域，甚至國外，涉及各國各地的法律法規，可能遇到各種各樣的問題，工程建設領域又是風險多發區，一旦有風吹草動，各種檢查就會接踵而至。而財務部門作為企業的一個重要部門，其所涉及的風險點最為集中。為此送變電施工企業必須建立一整套與各種經濟、財稅法律法規對應的以及與企業管理相適應的內部控制制度，用于防范經濟業務、會計核算觸及法律法規制度的限制而帶來的風險。同時對制度的遵循有助于企業持續獲得經營的權利，也能幫助企業建立良好的社會形象，更好地贏得客戶和創造企業價值。
　　但是事實是送變電施工企業普遍沒有建立起完整的內部控制制度框架，當前內部控制制度建設主要跟隨國家以及上級單位出臺的相關制度和政策，只是停留在內部牽制、會計控制低級階段，并未根據企業具體情況和特點研究制定一整套符合企業自身需要的、完善的、系統的、有效的、風險可控的內部控制體系，更不要說有效地實施。其重生產輕管理、追求短期利益的現實使企業發展危機重重。
　　不僅送變電施工企業是這樣，國內的其他施工企業的發展也是畏縮不前，僅有的幾家大的施工企業在擴張的路上都荊棘叢生，中國中鐵折戟波蘭，整個項目將虧損3.95億美元；中國鐵建失足沙特，41.53億元虧損無人擔責。而送變電施工企業至今沒有形成大型公司，其涉外業務還很少，亡羊補牢，為時未晚。送變電施工企業現狀迫使我們認真思考如何提高其內部控制與經營管理水平，以增強其風險控制的主動性、前瞻性、計劃性和時效性，促進其健康可持續發展。
　　
　　三、企業內部控制制度體系的構建
　　內部控制體系的構建是送變電施工企業完善其內部控制體系、積極防范內外部風險的一個重要方面。《企業內部控制規范——基本規范》第八條規定：“企業應當根據國家有關法律、行政法規和基本規范，結合部門或者系統有關內部控制規定，在對現有經營管理制度、措施及其實施情況進行全面分析、總結的基礎上，制定適合本企業業務特點和管理要求、與經營管理制度和措施有機結合的內部控制制度，并組織實施”。
　　內部控制制度包括外部制度和內部制度，其內容繁雜，特別是外部制度，對于常年在外施工的送變電企業來說更是復雜，電網施工，線路漫長，穿山越嶺，經常從不同的地區、國家穿過，其外部制度易受施工所在地法律法規的影響；而內部制度的建設同樣不足，主要是其點多面廣且施工期短的行業特點形成其粗放管理的模式，內部制度不健全，執行力弱，所以送變電施工企業應該按照系統的原理構建一套科學的、吐納有序、運轉靈活的內部控制體系，用以幫助企業開拓市場、抵御風險。
　　根據以上送變電施工企業的經營特點和管理現狀，其內部控制體系的構建應按照內部控制制度基礎確立、內部控制制度分析評估、內部控制制度內容構建、內部控制制度運行監控、內部控制制度更新五個階段進行。
　　（一）內部控制制度基礎確立
　　內部控制體系的基礎就是我們的理念、目標和原則。不同主體有著不同的理念和目標，而內部控制體系是由不同主體創建的，所以必須具有一個以最高層面為主的共性的理念，這個理念最具有指導性和概括性，同時下屬各企業可以此為基礎發展自己的個性理念。送變電施工企業缺乏濃厚的現代企業管理氛圍，管理模式粗放落后，所以其構建內部控制體系的原則主要包括以下部分：
　　改革性：通過完善公司治理結構、實施有效的激勵和約束機制、成立有效的企業風險管理組織來優化送變電施工企業的內部控制環境。
　　全局性：內部控制體系是企業整體風險防范機制的組成部分，必須符合送變電施工企業風險管理要求，接受企業風險管理委員會的領導。
　　合理性：內部控制體系作為指導防范風險的工具，必須符合客觀經濟規律，符合國家法律法規的規定，符合送變電施工企業本身的性質。
　　具體性：內部控制體系的建立應具有可操作性和明確性，即內部控制體系能明確表達要執行者怎么做，達到什么目的。
　　穩定性：內部控制制度程序一旦建立起來，應保持相對的穩定和連續，不能朝令夕改，否則就會造成執行上的混亂。
　　明晰性：內部控制制度內容應簡單明了、清晰易懂，使用人如果不明就里，就容易執行錯誤，就容易產生抵觸心理，就不能達到控制的目的。
　　及時性：內部控制制度內容的吐故納新要及時。送變電施工企業在投標前應不斷跟蹤了解施工所在地的法律、人文環境，中標后及時更新體系內容，以防內部制度與外部制度的沖突造成企業不必要的損失。
　　（二）內部控制制度分析評估
　　內部控制制度分析評估重點是對企業現有風險點進行識別、歸類、評分和分級排序，分析評估與內部控制制度內容關聯度，為形成有效網絡運行機制奠定基礎；內部控制體系的框架是通過連接各個風險控制點而形成的網絡，各控制點是根據企業風險點按一定順序有機連接在一起的。
　　送變電施工企業主要的風險點涉及內容包括：
　　1.收入：即投標與索賠，由于投標是企業獲取市場份額，保障公司收入來源的重要渠道，對獲取市場信息、標書編制、投標報價等風險點必須要有一個嚴格的控制程序；而送變電產品的復雜性和不確定性，即由于每次施工任務所在的地理位置、地形地貌都不同，跨越范圍廣，地面和地下情況不明，使工程量和青苗賠償變化巨大，所以索賠是公司保障其利益的又一個重要方面，對不同業主索賠程序的了解、索賠資料的搜集等控制點的分析同樣重要。
　　2.收款：回收工程款是保證企業資金正常運轉的必要過程。回收工程款重要性表現在兩個方面：一是送變電施工企業屬微利企業，資金存量很少，而且工程資金通常是大進大出，一旦回收不力將使企業處于嚴重的財務風險之中；二是送變電工程點多面廣，工期短，長則半年，短則兩三個星期，但是根據最新營業稅條例，施工工程要在機構所在地稅務局開具外出施工管理證，然后在屬地納稅，分包單位要與總包單位同時開具發票才能抵稅，開具一次發票經常奔走數天，而且還要先行納稅，這些不利條件使開具發票相當困難，工程款的回收期常常要短于工期。這些不利條件促使我們必須重視工程款回收的風險控制。
　　3.成本：成本控制以工程項目成本控制為中心，工程項目的成本控制是企業成本管理的基礎和核心。但是送變電工程項目分散、規模小、工期短的現實使項目部很難制訂出合理的成本控制措施，所以各種資源的集約化管理、組織的扁平化管理和成本的標準化管理是對成本控制風險點進行識別、歸類，最終形成網絡的先行條件。
　　
　　（三）內部控制制度內容構建
　　內部控制制度內容構建就是對各個控制點的具體要求。《企業內部控制規范——基本規范》第六條要求：企業建立和實施內部控制應遵循合法性原則，即內部控制應當符合法律、行政法規的規定和有關政府監管部門的監管要求。所以內部控制體系應是一個金字塔式的結構，最頂端是國家層面的法律，如《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國公司法》等；第二層是國家強力部門法律法規，如國務院及其部門以及地方性的法規；第三層是企業層面的制度。如果施工地在國外，還應在投標之前積極搜集國外法律法規有關規定，及時充實內部控制系統各個層面內容。
　　（四）內部控制制度運行監控
　　內部控制制度運行監控是在分析評估的基礎上，重點從風險預警和防范入手，堅持對風險以事前防范、事中控制為主，以事后補救為輔，通過全面落實各個崗位在風險防范機制中的職責和任務，認真檢查監控內部控制制度在風險防范中的作用與實效。送變電施工企業產品的生產具有復雜多變的特點決定其內部控制體系的運行監控必須加強事前防范和事中控制管理，因為在工程施工中各種突發事件很多，如市場變換、施工阻擋、質量安全、風霜雨雪等，企業都應及時制定突發事件應對措施，加強事前防范和事中控制。
　　（五）內部控制制度更新
　　內部控制制度更新指企業要定期對內部控制體系所運用的方法、過程和結果進行整體的評價，查找存在的問題和不足，分析原因，研究改進方案，對內部控制制度體系進行不斷的改進、調整和更新。送變電施工企業外部風險點不斷變換的特點決定其內部控制系統是一個自上而下的傳達控制、自下而上的信息反饋系統；同時它也是一個開放的、不斷吐故納新的系統。
　　
　　四、內部控制體系的執行
　　內部控制體系建成之后，必須通過強有力的執行，才能達到其目標。送變電施工企業施工地大都遠離本部，天高皇帝遠，如果沒有執行力去保障，我們精心搭建的應對風險的內部控制系統，就會轟然倒塌。
　　要實現內部控制體系的目標，就需要人們去執行，執行可以分為強制執行和自我執行兩種情況，不管哪種執行都需要執行力去保障。為什么同樣的方案產生的效益差別那么大？為什么相同制度， 不同主體執行的效果不盡相同？其背后都隱含著一個重要的現實——執行力，沒有強有力的執行力作為保障，內部控制體系就不能正常的運轉，相關風險就會增加，所以執行力也是內部控制體系的重要一環。
　　內部控制體系的執行就是執行者運用各種資源，通過建立組織機構或者優化現有組織機構，組合各種必要要素，采取各種行動將制度內容轉化為現實效果，從而使既定的目標得以實現的過程。
　　送變電施工企業內部控制體系能否有效地被執行，取決于以下幾個方面，這些也是送變電企業管理的弱點所在。
　　（一）這套系統是否運用科學的方法來制定并用科學的方法去執行
　　內部控制體系的制定是否科學合理、執行者是否能夠理解并容易運用、流程是否明晰，都影響了系統的執行力。內部控制體系的運行所使用方法是否科學先進也影響了系統的執行效果。先進的方法可以提高執行效率，降低執行強度，減少執行成本，增強執行者的執行意愿。內部控制體系是一個繁雜龐大的系統，制度越完善，系統就越龐大，如果要執行者全部記住其內容，是不現實的，即使通過考試也只能得到暫時的記憶，過后還得忘卻。基于這個問題，我們應選擇或創新先進的管理方法執行這個系統，比如通過固化流程、突出關鍵控制點、表單化控制、標準化控制、利用信息化等方法。
　　（二）其所能運用資源的多少
　　其所能運用的資源主要包括人力資源、信息資源和權威資源，影響著內部控制體系是否順利執行。人力資源是基本的資源，執行者的素質、技能都制約著執行力；信息資源是保障執行者及時發現問題、調整方案的重要環節；權威資源是保證統一指揮、協調工作和獲取其他資源的重要資源。
　　（三）執行機構是否健全有效
　　首先，組織機構布局要合理，縱向的層次不能過多也不能過少，橫向部門之間的分工要平衡，只有這樣才能把內部控制體系的各個控制點具體落實到各部門及人員。第二，內部分工要協調，第三，權責要明確。
　　（四）環境的影響
　　環境包括經濟環境、政治環境和社會環境，比如企業內外部治理，企業的發展水平，企業的經營特點，會計職業和會計人員地位的高低，政府監督、社會監督及輿論監督的影響，這些都或多或少的影響內部控制體系的有效執行。
　　（五）文化的影響
　　文化的影響即企業文化對執行者心理和行為的影響，企業執行文化是否已上升為員工行為的最高準則。企業文化對員工行為的約束是一種軟約束，是指通過培養企業員工的整體價值觀，通過企業文化建設激發員工的責任感、榮譽感，是對法律法規等硬約束的補充。文化對員工的控制基于員工對企業的信賴，而不是基于企業對員工的激勵和監督，有利于發揮員工自我執行力的主觀能動性。所以送變電企業著力建設基于“執行力”的文化，對于內部控制體系的建設與發展有著巨大的促進作用。
　　做正確的事情比把事情做正確更重要。送變電施工企業內部控制體系的科學構建和強力執行，對于提高社會經濟效益，實現企業的經營目標，提升企業的聲望，增強企業效益和競爭力，防范各種風險有很大的作用。
　　
　　【主要參考文獻】
　　［1］ 黃益建.企業風險管理：制度與流程設計［M］.北京：機械工業出版社，2010：9-10.
　　［2］ 財政部. 企業內部控制規范——基本規范［S］.2008.