推行單項工程管理 提高企業效益

　　【摘 要】 文章針對施工企業管理中的常見問題，提出了實施單項工程管理的概念，并結合保定吉達電力建設集團公司試點管理的經驗與教訓，就全面開展單項工程管理的做法進行了有益探討，為同類企業的經營管理提供參考。
　　【關鍵詞】 施工企業； 工程管理； 效益
　　
　　保定吉達電力建設集團有限責任公司（以下簡稱公司）成立于1992年，是集電力工程設計安裝、房屋建筑施工和通信工程設計施工、電器產品制造等多行業于一身的大型企業集團，是河北省百強企業之一。目前，集團擁有4個分公司和9個全資子公司，職工1 400余人，總資產6.9億元。
　　
　　一、施工企業生產和財務管理的特點
　　公司的主營業務是建筑安裝，做好建筑安裝業務的財務管理與會計核算對于公司有著十分重要的意義。按照建筑企業的固有特點，必須研究與之相適應的財務管理體制。
　　（一）分級管理、分級核算
　　施工生產的流動性，決定了企業的施工及管理人員、施工機具、材料物資等生產要素以及施工管理、后勤服務等組織機構，都要隨工程地點的轉移而流動。因此，施工企業在組織會計核算時，要適應施工分散、流動性大等特點，采取分級管理、分級核算，使會計核算與施工生產有機地結合起來，充分調動各級施工單位搞好生產的積極性。目前，公司實行的是三級管理一級核算，從體制上看存在一定的欠缺，財務管理的矛盾也有所顯現，從長期考慮，可以逐步向三級管理，二級核算過渡。
　　（二）單獨計算每項工程成本
　　建筑產品的多樣性和施工生產的單件性等特點，決定了施工企業不能根據一定時期內發生的全部施工生產費用和完成的工程數量來計算各項工程的單位成本，而必須按照承包的每項工程分別歸集施工生產費用，單獨計算每項工程成本。目前，公司對所承建的工程統一辦理結算和資金收付，未實行單項工程管理。
　　（三）工程價款結算方法獨特
　　施工企業建筑產品造價高、周期長等特點決定了施工企業在施工過程中需墊支大量的資金。因此，對工程價款結算，不能等到工程全部竣工后才進行，大多采用按月結算、分段結算等方法。
　　（四）成本開支受自然力影響
　　建筑產品體積龐大，決定了施工企業一般只能露天施工，有些施工機械和材料也只能露天堆放，受自然力侵蝕的影響很大。目前，公司在前期對項目施工環境的研究不到位，造成施工過程變更和調整較多，也影響了工程成本。
　　
　　二、企業管理存在的問題及解決思路
　　公司在成立初期曾經過一段高速發展的時期，隨著國家電網建設速度的放緩和市場競爭的加劇，企業經營中的困難也越來越大，主要表現在以下兩個方面：
　　（一）公司主營業務持續虧損
　　近年來，受電網建設放緩的影響，主營業務收入增幅緩慢，同時伴隨物價漲幅的不斷上升，成本支出壓力增大，導致公司主營業務持續虧損。在非主營業務利潤和長期投資收益的支持下，公司總體收益未受較大的影響，但如果這種狀態持續下去，勢必嚴重影響公司的再生產能力和現金流量。
　　（二）公司管理者責權不明確
　　公司管理層作為決策者確定了經營的總體目標，但沒有形成適應建筑施工企業以項目作為管理對象的層級管理體制。分公司管理層未能建立以項目為管理核心的管理體制，對每一工程項目的得失總結不夠清晰。項目經理只負責現場施工和質量管理，不考慮項目本身的盈虧。
　　（三）管理粗放造成毛利率偏低
　　目前公司承建的工程項目平均毛利率不足10%，一方面管理粗放造成成本支出持續攀升，另一方面受體制的限制，未能在設計變更和工程簽證方面投入更多的精力。
　　公司管理層在研究存在問題的基礎上，決定實行單項工程管理試點，首先賦予不同管理層不同的管理權限，明確責任劃分；其次通過經濟手段調動各級管理者特別是項目經理的積極性。
　　
　　三、試行單項工程管理的具體做法
　　在調查研究和廣泛征求意見的基礎上，公司確定張豐-遂城T接黑山線路作為單項工程管理的試點。該項目是河北省電力公司2009年輸變電工程第一批施工集中招標（110kV）D標段中61703ca2831b1dc1854c87a3de262623標項目之一。項目包括110kV雙回線路，長度10.2公里，桿塔51基。
　　在收入管理上，以合同金額作為考核起點，超出部分建立梯級獎勵制度。同時根據國家電網公司會計核算辦法的規定，按完工百分比確認收入和毛利。
　　在成本管理上，根據投標策略和對成本的測算，按材料費、施工費、賠償費和其他費用等四類成本進行了劃分，并確定相應的成本預算。
　　在項目控制上，前期管理要求分公司和項目經理部深入現場，進行深入細致的調查研究，制定人力、周轉材料及機械需用量計劃。在兼顧質量、工期、安全、文明施工的基礎上，優化施工方案，編制切實可行的施工組織設計。過程管理要求嚴格控制工程費用的對外支付，建立單項工程核算臺賬，把項目成本分析貫穿于項目成本管理的全過程。項目竣工后要求做好總結與得失分析，評價項目管理水平。
　　
　　四、試行單項工程管理取得經驗
　　張豐-遂城T接黑山線路項目于2010年3月份開工，10月份送電，2011年初完成竣工結算。項目合同價款460萬元，實際結算款550萬。工程成本支出420萬元，項目毛利130萬元，毛利率23％。
　　（一）項目試點取得了理想的經濟效益
　　公司預期毛利率20%，實際完成23%，超出預期3個百分點。預期利潤90萬元，實際利潤130萬元，超出預期40萬元。項目成本支出420萬元，其中材料費支出75萬元，比預算成本降低15萬元。施工費支出150萬元，超出合同額20萬元。賠償費支出120萬元，比預算成本降低50萬元。其他費用累計75萬元，超出預算額40萬元。
　　（二） 積累了單項工程管理經驗
　　分公司組織項目部完善了成本管理標準，明確了組織機構和職責分工，建立了項目部成本控制措施。項目部制定了工期節點計劃，施工成本管理方案等具體的控制措施，加強施工管理過程中各項成本的關鍵環節，做到有管理方法、有表格記錄、有登記匯總。分公司對指標的分解進行指導，項目部控制指標定期總結，對成本控制起到了積極的作用。
　　（三）培養了一批單項工程管理人員
　　公司財務部、經營部、工程部和物資部通過研討和實地考察，形成了一個公司層面的項目管理團隊。公司組織篩選項目經理，組建項目經理部，形成了人才培養機制。項目經理和項目部開始重視項目盈虧，提高了成本意識，鍛煉了經營思維。
　　
　　五、全面推行單項工程管理
　　在單項工程管理試點取得成功的基礎上，從2011年起，公司開始全面推行單項工程管理，建立單項工程管理體制，重點從工程成本控制、項目管理人才培養和施工環境優化入手，以期取得更大的經濟效益，完善企業經營管理機制。
　　（一）建立單項工程管理體制
　　公司制訂了較為完善的單項工程管理體制，在公司管理層設立單項工程管理委員會，負責制訂公司的政策和各項管理措施，并對執行結果進行考核。公司經營發展部作為歸口管理部門執行委員會政策，其他業務管理部室負責專業管理，分公司負責工程項目的成本管理，并指導項目部開展單項工程成本核算。
　　（二）加強過程管理，嚴格控制成本
　　工程施工成本包括施工企業在施工過程中所發生的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用等。公司把成本支出按其性質分為直接費用、間接費用和管理費用，直接費用是指直接歸屬于項目的支出，分為8項，即職工薪酬、材料費、施工費、差旅費、青苗賠損費、交通運輸費、租賃費和其他直接費用。直接費用的控制由工程項目部負責，對涉及項目施工的各個環節實行全過程控制。間接費用是指分公司發生的管理費用，由分公司按工程進度進行控制。管理費用是指公司行使管理職能所發生的費用，由公司各職能部門進行控制。
　　（三）建立高素質的項目經理隊伍
　　項目經理是決定項目管理水平的直接因素，建立一支常規的項目經理隊伍對提高項目管理水平起著決定性作用。公司籌劃設立項目經理市場交流的機制，保持項目經理的流動性。優化項目經理知識結構，加大對項目經理的培訓力度，加強工程建設相關法律法規培訓，加快項目經理知識結構更新，加強對新技術、新工藝和新材料知識的培訓，使其能迅速轉化為生產力。
　　（四）優化施工環境，縮短項目施工周期
　　張豐-遂城T接黑山線路項目計劃工期3個月，實際施工期7個月，超出計劃工期4個月，造成了施工費用超出預算成本。常見的施工環境影響因素有：開工階段，如施工許可證的遲延取得、前道工序的延誤、施工圖審圖延誤、業主指令推遲開工等；施工過程中，如逾期付款、逾期交付圖紙、工程變更、甲方材料供應延遲、甲方遲延確認施工方案等。一方面要求項目經理部深入現場，進行深入細致的調查研究，然后制定成本支付計劃，在保證工程質量的基礎上，優化施工方案；另一方面，收集影響施工環境的相關證據，如反映延誤工期的證據、反映整體或局部停工的證據、反映違反合同約定證據等，然后通過設計變更或簽證的方式取得應有的權利。
　　目前，公司單項工程管理正在有條不紊地進行，預計在年底將會產生良好的經濟效益。
　　
　　【參考文獻】
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