電網施工企業“三加

　　【摘 要】 文章結合電網施工企業的實際情況，從“三加強，兩提升”即加強電網施工企業財務管理制度體系建設、加強財務預算體系建設、加強籌資和資金使用管理、提升成本費用核算的科學性、提升責任成本核算及考核的科學性幾個方面論述了如何加強財務管理，對電網施工企業的財務管理工作具有一定的指導意義。
　　【關鍵詞】 電網施工企業； 財務管理； 探討
　　
　　隨著電力體制改革的深入，電網施工企業也逐步面臨著市場競爭的嚴峻考驗，這就促使電網施工企業必須狠抓管理，從管理中求生存、要效益。企業的管理以財務管理為中心，財務管理始終貫穿企業生產經營的全過程，要加強電網施工企業的財務管理可以考慮通過“三加強，兩提升”來開展工作。
　　
　　一、加強財務管理制度體系建設
　　企業的財務管理必須貫徹和執行國家、行業、地方的法律、法規和相關規定，并結合本企業實際，制定適合自身的各項財務管理制度和管理標準，在制定過程中要充分考慮以下三點：一是要覆蓋面全，確保財務管理體系各要素在實施過程中有章可循、有法可依；二是要符合“標準化”的要求，使業務涉及的部門和人員都能明確職責和具體工作步驟、工作內容；三是要充分考慮牽制制度，通過內部控制制度的建設，加強會計人員相互制約和監督，提高會計核算工作的質量。
　　
　　二、加強財務預算體系建設
　　財務預算是財務管理的重要方法和手段，它既是財務預測的結果，又是財務控制的標準，貫穿于企業生產經營活動的所有環節，因此只有建立科學的財務預算體系，才能使電網施工企業對外適應市場，對內提高經濟效益。
　　（一）預算編制的方法
　　預算編制應采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。先由高層管理者提出企業總目標和部門、基層單位分目標，各部門、基層單位據以制定本部門、本單位的預算方案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個企業的預算方案，預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門、基層單位執行。
　　（二）預算編制的內容
　　全面預算要求企業要將產供銷、人財物全部納入預算范圍，但要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃；成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素，工程成本和期間費用的控制是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平；現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。
　　（三）預算編制的要求
　　推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”。
　　第一，要同實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
　　第二，要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及企業的中心目標——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
　　第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算在執行過程中要落實經營策略、落實管理制度，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”。企業各部門在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
　　第四，要同企業的內部考核相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
　　
　　三、加強籌資和資金使用管理
　　（一）籌資管理
　　電網施工企業在拿到工程項目后往往需要墊付大量的資金，尤其是帶有線材加工業務的企業更是如此，因此如何以較低的籌資成本和適度的籌資風險籌集到生產經營需要的資金是電網施工企業籌資管理的目標，具體可分為股票籌資、長期負債籌資、短期負債籌資。
　　股票籌資具有永久性，無到期日，不需歸還，能保證公司對資本的最低需求，且沒有固定的股利負擔，籌資風險小；但是股票籌資成本較高，審批較難，且普通股股利從稅后利潤支付，沒有抵稅的作用。
　　長期負債籌資包括債券籌資和借款籌資。負債是企業的一項重要資金來源，籌集的資金具有使用上的時間性，需到期償還；利息形成企業的固定負擔，但資金成本一般比股票籌資成本低，且不會分散投資者對企業的控制權。
　　短期負債籌資最主要的形式是商業信用和短期借款。其中商業信用籌資方式運用相當廣泛，具體包括應付賬款、應付票據、預收賬款。如果沒有現金折扣或不帶息票據，電網施工企業應優先考慮商業信用籌資（無成本），其次可考慮短期借款，如果有更大的資金需求再考慮長期負債籌資和股票籌資。
　　（二）資金使用管理
　　資金是電網施工企業的血液，是財務管理的重中之重，財務管理必須以資金管理為中心。電網施工企業雖然實行了項目負責制，但財務管理應實行集中化，各分公司和項目部的資金必須由公司統一調配，統一協調，公司按輕重緩急的順序來合理安排使用資金，對各項目資金合理配置，統籌調度，并對資金的使用效果進行分析和考核。
　　對于工程款的回收，電網施工企業應將項目部作為回收工程款的責任部門，并對其進行考核。因為項目部對現場的施工進度、工作量的增減情況比較熟悉，且與甲方保持了良好的工作關系，有利于工程款的回收；對遺留時間較長的、回收難度大的工程款，可考慮成立專門的工作小組負責回收，并實行必要的措施和激勵機制，如實行債務重組、實行收費與獎金掛鉤制度等。
　　
　　四、提升成本費用核算的科學性
　　（一）認真做好成本核算工作，為分析和控制打好基礎
　　1.正確合理劃分成本核算對象
　　搞好成本核算的前提是正確合理劃分核算對象。電網施工企業應該按照編制施工圖預算所遵循的項目劃分標準來設立工程成本賬，但同時也要考慮到，成本對象劃分得越細，成本核算得越細，雖便于進行成本分析和考核，但不符合成本效益原則，因此還要從滿足工程管理的實際出發來考慮設置科目。
　　2.準確及時核算工程成本內容
　　電網施工企業的成本主要由人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費用構成，以上費用要以成本核算對象進行歸集，財務部門在核算時要以準確的基礎資料為基礎，具體包括用工分配表、材料領用單、施工機械折舊分配表等。基礎資料必須按工程成本核算對象進行標識和分類，成本的結轉要與工程結算收入相配比，做到準確及時。
　　
　　（二）切實加強成本各要素的具體管理，努力降低成本費用
　　1.嚴格控制材料成本
　　電網施工企業的建安成本中，材料費占30%左右，因此加強材料的采購成本控制、存貨成本控制、工程領用數量的控制是降低材料成本的主要途徑。
　　采購成本的控制要考慮采用招投標和比質比價的方式，增加采購環節的透明度，降低采購成本；存貨成本的控制是要使企業存貨最優化，存貨量過多會造成資金的積壓、儲存成本的增加，甚至形成浪費，存貨量不足則會出現停工待料等損失，因此企業存貨的最優化必須使儲備存貨總成本最低，即取得成本、儲存成本、缺貨成本之和最小；加強領料數量的控制的主要方式是加強領料內控制度的建設，明確領料審批手續，還可通過促進施工措施的改進，從技術措施上降低成本。
　　2.努力降低人工費支出
　　電網施工企業聘用著大量的臨時工、包工隊。所以降低人工成本的根本途徑就是減員增效，可通過制定人工定額、做好用工記錄、搞好人工成本核算、嚴格控制人工費用支出等措施來進行。
　　3.合理配置施工機械
　　電網施工企業的機械裝備要能滿足施工的需要，從財務管理的角度講，施工機械是購置還是租賃，固定資產是在原有的基礎上更新改造還是重新投資建設，都需要進行投資管理和投資分析。企業要運用現金流量分析，考慮固定資產的經濟壽命和折舊對所得稅的影響，用科學的方法進行決策。電網施工企業一般都有為自己企業服務的線路器材加工廠，這就客觀存在擴大生產規模，進行項目投資的問題。要結合預測的收入、成本，利用現金流量的分析方法，確定投資規模。
　　4.嚴格控制項目部間接費用的支出
　　間接費用是指項目施工管理人員的人工費、材料費、辦公費、修理費、折舊費等。降低間接費用可以采用預算定額控制的方法，以減少不必要的開支和浪費。另外，加強對項目部的經濟責任考核，也是有效的方法。
　　
　　五、提升責任成本核算及考核的科學性
　　電網施工企業財務核算如果僅以工程項目為核算對象，不利于推行內部經濟責任制，不利于對責任者進行考核、評價、獎懲及對生產費用實施有效控制，因此電網施工企業在進行成本核算的同時還應進行責任成本核算及考核，并注意考核的科學性。
　　（一）結合經濟責任核算制，明確責任中心
　　實行責任成本管理，首先要明確各個責任中心的責任、職權和經濟利益，以成本的可控程度和可控范圍劃分責任中心，建立責、權、利相結合的激勵機制，有利于調動責任人的積極性。根據電網施工企業成本和利潤的性質，可劃分如下責任中心：
　　1.總部財務處下設內部銀行，內部銀行為責任成本管理的控制中心，負責全公司責任成本的管理與協調，從總體上控制全公司的目標責任成本支出，確保目標利潤的實現。
　　2.項目部為責任成本管理的利潤中心，它既對責任成本負責，也對目標利潤負責；既要按經濟責任管理辦法嚴格控制各項成本費用的開支，又要負責工程款項的收回，以實現目標利潤對公司總部負責。
　　3.各分公司、輔助單位如物資公司、車隊為責任成本管理的成本中心，它對其負責的各項責任成本負責。
　　開展責任成本管理，要求各成本中心對利潤中心下達的責任成本計劃要保持盈余或持平，這樣才能保證單位目標利潤的實現，也才能保證全體職工有固定的收入，并在完成定額工作量的基礎上，取得一定數量的超產獎，若發生虧損，利潤中心要按照責任成本承包合同的規定，從成本中心當月經濟利益兌現中全額扣回。
　　（二）加強責任成本管理
　　責任成本管理如果要達到降低成本的目的，必須從以下幾方面開展工作：
　　1.加強組織領導和制度建設
　　施工企業責任成本核算工作業務復雜，資料繁多，涉及企業的方方面面，必須由主管領導掛帥，財務部門牽頭，并根據國家財經政策法規和企業的財務、會計制度建立既切實可行，又行之有效的責任成本核算制度，才能保證全體職工統一思想、統一行動、步調一致、取得良好的效果。
　　2.掌握好責任預算的編制尺度
　　責任預算的高低不但直接影響到企業的經營效果，也影響到責任成本核算工作和企業的整體管理工作，因此要根據施工組織設計及工期要求，機械設備生產能力及配套水平，隊伍的綜合施工能力和歷史成本等資料，系統分析責任主體完成既定工作量所必須耗費的勞動力、材料配件、機械費用等，編制科學合理的責任預算。
　　3.做好原始資料的積累和審查工作
　　充分積累和認真審查原始資料是搞好內部責任核算的基礎。要充分發揮好技術、計劃、物資部門的管理作用，財務部門則要發揮好牽頭組織作用，不但要把握經濟活動的全過程，而且需要搞好原始資料的審核，主要包括對工程量的審核、驗工計價的審核、物資耗費的審核、機械費投入情況的審核、人工費投入情況的審核以及其他費用投入情況的審核。
　　4.制定合理的內部轉移價格，發揮核算單位的積極性
　　各核算單位之間相互提供產品或勞務時，需要制定一個內部轉移價格。轉移價格對于提供產品或服務的生產部門來說表示收入，對于使用這些產品或勞務的購買部門來說則表示成本，因此轉移價格會影響到兩個部門的獲利水平。所以要在企業內部各核算單位之間制定合理的內部轉移價格，防止成本轉移帶來部門間的責任轉嫁，達到帶動各核算單位積極性的目的。
　　5.做好部門業績的報告與考核工作
　　要定期進行經濟活動分析，通過分析找到偏差形成的原因，分清責任，采取糾正行動，只有這樣才能收到降低成本的實效。要定期對責任部門進行考核，公布業績和考核結果，并將考核結果與職工的收入掛鉤。只有發揮好考核與分配的杠桿作用，才能實現責任成本核算的最終目標。
　　
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