創新成本管理模式 推進資產全壽命周期管理

　　【摘 要】 資產全壽命周期成本數據，是開展資產全壽命周期管理研究、評價和應用等工作的最基本和最重要的支持和保證。傳統成本管理較為粗放，各項成本費用分攤到資產單元的流程、標準不統一，造成資產單元的成本費用與實際存在較大差異。河北省電力公司運用精益管理的方法調整傳統成本管理模式，創新性地建立了包括基建、大修、技改和運行維護等各方面的資產全壽命周期成本費用歸集至單臺設備的新模式，為全面加強資產基礎管理、優化后續資金投入、加強成本管控等方面提供了重要支持和保證。
　　【關鍵詞】 資產全壽命； 成本； 基建； 大修； 技改； 運行維護； 物資
　　
　　河北省電力公司認真貫徹落實國家電網公司決策部署，積極研究、探索和推進資產全壽命周期管理工作。自2008年以來，成立了工作組織領導機構，建立了工作協調推進機制，在充分研究論證的基礎上建立了統籌考慮安全、效能和全壽命周期成本關系的獨特的評價指標體系，研究建立了主要設備的全壽命周期成本模型，對部分典型設備進行了全壽命周期成本的統計和分析，作為國家電網公司第一批試點單位，扎實開展資產全壽命周期管理評估決策系統部署和推廣應用工作。隨著資產全壽命周期管理的不斷深化應用，河北省電力公司意識到阻礙工作深入、有效開展的最關鍵因素是傳統成本管理模式造成的資產成本數據失真問題。2010年以來，河北省電力公司將工作重點放在了調整傳統成本管理模式方面，創新性地建立了包括基建、大修、技改和運行維護等各方面的資產全壽命周期成本費用歸集至單臺設備的新模式，為深入開展資產全壽命周期管理以及建立成本預控體系奠定了扎實的基礎。
　　
　　一、傳統成本管理模式存在的弊端
　　資產的全壽命周期成本數據，是開展資產全壽命周期管理研究、評價和應用等各項工作的最基本和最重要的支持和保證，脫離了這些數據，資產全壽命周期管理工作也就失去了意義。隨著資產全壽命周期管理的深入開展，研究對象逐步由資產整體向資產單元過渡，而由于傳統成本管理較為粗放，各項成本費用分攤到資產單元的流程、標準不統一，造成資產單元的成本費用與實際存在較大差異，以此為基礎進行的各種研究和應用也就脫離實際走向了錯誤的方向。
　　（一）基建工程建設階段各環節各項費用的管理方面
　　按照有關要求，能夠直接對應到單臺設備的費用應直接歸集到相應設備，不能直接對應到單臺設備的費用應按資產價值比例分攤到相應設備。但在實際執行中，具體涉及哪些費用、哪些費用能直接對應到單臺設備、各項費用統計的口徑、歸集分攤工作的流程和要求等方面都缺乏明確的標準，受人為主觀因素影響較大，以至于造成工程轉資工作不及時以及歸集分攤的費用不全面、不合理、不準確，使同類資產的原值存在較大差別，如不同供電公司維護的相同生產廠家、相同型號、相近投運年限的主變壓器的原值相差數倍，數據明顯不合理。在國家電網公司資產全壽命周期管理評價指標體系中，資產原值直接影響資產分年度平均投資數值，對資產年度安全效能成本指標（SEC）有重要影響，通過河北省電力公司各下屬單位實際統計分析橫向比較可以發現，某單位某類資產SEC指標明顯偏于其他單位的主要原因一般就是該單位該類資產的原值偏高，經深入分析可以發現主要是統計口徑不一致造成。
　　（二）資產運維階段各環節各項費用的管理方面
　　傳統管理模式基本以分塊管理為主，精益化程度不夠。設備大修和技改一般以工程為單位進行概算、預算和決算的編制和執行，設備運行維護一般以變電站或多條線路為單位定期集中進行預算和決算的編制和執行，成本費用包含了多類設備、多臺設備，在管理模式上不能準確地歸集至單臺設備，在管理手段上也缺乏歸集至單臺設備的信息化技術，賬上可以體現某項工程、某座變電站、某類設備、某個單位等大修、技改或運行維護成本，但無法細分到每一個資產單元（每個變壓器、開關、刀閘等設備）。例如，某年在某臺主變壓器上消耗的工時、材料、臺班等成本是多少，很難找到相應的統計數據。河北省電力公司組織的多次資產全壽命周期成本統計工作中，由于缺乏完整、準確的歷史數據，只能按照人為確定的費用分攤規則通過計算的方式將整塊費用分攤到單臺設備，既耗費大量的人力和精力，同時統計的費用與設備實際發生的費用可能相差甚遠，基于這樣失真的統計數據而進行的研究和分析工作也就失去了意義。例如，對整站檢修預試、對多臺設備大修或技改等工作所花費費用，因未體現到單臺設備，而只能將全部費用均攤到相關的每臺設備，也就無法反映出不同質量設備、不同運維水平設備之間成本的差異情況。另外，國家電網公司為加強成本控制，以單臺設備單項作業為基礎制定了電網檢修項目成本定額體系，但傳統成本管理模式并未精細到單臺設備成本管理，使成本定額體系在實際中難以有效落實，不利于運行維護成本的有效控制。
　　（三）物資出庫管理方面
　　傳統模式下管理較為孤立，未與計劃、應用等環節建立聯系，不能形成閉環管理機制。物資經招標采購程序到貨后，項目單位（或運維單位）需填寫領料單方能領取物資。按照傳統管理模式，對于基建工程以及大修和技改工程，領料單能夠對應到項目，但不能對應到單臺設備；對于運行維護，領料單由運維單位在一段時間內集中統一填報，僅能對應到運維單位，不能對應到設備。單臺設備實際發生的材料費情況，不能及時準確地掌握；設備運行維護所需材料的計劃編制、應用效果等方面分析以及對單臺設備的運行維護、改造、故障等因素與成本之間關系的深入研究，也難以實現。
　　
　　二、創新成本管理模式的主要做法
　　針對傳統成本管理模式存在的弊端，河北省電力公司深入貫徹資產全壽命周期管理理念，運用精益管理的方法，依托ERP、PMS等信息系統，從源頭上抓好基建工程建設階段以及運行維護階段各項成本費用與單臺設備的一一對應，同時將費用構成按類別進一步細化，健全完善數據庫結構，逐步積累相關數據，以科學地計算單臺設備的全壽命周期成本，通過對同一時期投運的不同廠家設備在其壽命周期內的成本比較，為公司設備選型、招標采購提供科學、量化的依據，同時為建立成本預控體系提供數據支持。
　　（一）創新基建工程建設費用管理，明確費用歸集分攤至單臺設備的標準和流程
　　制定了《基建工程建設費用歸集分攤實施細則》，對大中小型基本建設項目以及按照基建程序管理的配網項目、農網改造升級項目等基建工程費用歸集分攤的內容、格式、工作流程以及分析要求等內容進行了規定。
　　1.明確基建工程建設費用包括工程前期費、建筑工程費、安裝工程費、設備購置費、招標費、設備監造費、運輸費、采保費、工程其他費用、建設期貸款利息等。
　　2.以是否可直接對應到單臺設備為依據，將基建工程建設費用分為直接費用和間接費用兩部分，明確了各自包括的具體費用類別。
　　3.編制了《基建工程建筑安裝費用分攤明細表》、《基建工程完工形成資產一覽表》、《基建工程設備采購費用明細表》、《基建工程前期工作費用明細表》、《基建工程購置不需安裝設備明細表》、《基建工程其他費用明細表》、《基建工程建設費用歸集分攤明細表》等7張表格，統一了費用歸集分攤的內容和格式，按類別對各項費用進行統計，明確了每個表格的填報責任部門。
　　4.明確了基建工程建設費用歸集分攤具體要求。費用分攤以單項設備為對象。與設備直接相關的建筑安裝工程費用和設備采購費用，根據單項設備及工程項目招標結果及實際發生情況確定。設備基座價值根據建筑工程費明細支出情況確定。與設備間接相關的工程前期費、其他費用、建設期貸款利息等，以各項費用招標結果和實際支出情況為基礎，以單項設備價值之和為基數，按照分攤比例在各單項設備間進行分解。
　　
　　5.明確了基建工程建設費用歸集分攤的相關部門職責、工作流程和工作要求。
　　6.提出了基建工程建設費用歸集分攤的信息化需求。
　　7.提出了基建工程建設費用歸集分攤的分析、審核、總結等要求。
　　（二）創新大修和技改工程建設費用管理，將大修和技改各項費用歸集分攤至單臺設備
　　制定了《大修工程預算實施細則》、《技術改造工程預算實施細則》，從預算的編制和執行入手，將大修和技術改造工程的各項費用歸集至單臺設備，并將其納入ERP管理。
　　1.規范了大修和技改工程的預算編制和審查流程。
　　2.提出了在大修和技改工程預算編制中對各項費用歸集分攤工作的有關要求，以單臺設備為對象，與設備直接相關的材料費、檢修費根據單項設備大修或技改內容按照定額及取費標準編列，與設備間接相關的其他費以單項設備的相應取費基數為基礎按照取費計算標準進行分解編制。
　　3.優化了大修和技改工程預算表內容和格式，明確了各項費用類別，逐臺設備、逐項費用填報預算，使各項費用能夠歸集分攤至單臺設備，實現了按設備或按類別對費用的靈活統計分析，同時因單獨計列每臺設備的材料及費用情況從而實現了材料與設備的互相對應。
　　4.提出了在ERP中落實大修和技改工程費用歸集分攤的流程和要求。工程主管部門在ERP中創建大修或技改項目，在項目下按照設備創建大修工單或技改子項，確保與設備一一對應；工程實施部門在每個工單或子項中錄入所需部件、材料、人工、機械明細以及對外委工程提出需求，同時上傳工程預算書。工程主管部門組織對預算進行會審，按計劃執行。
　　（三）創新運行維護費用管理，將運行維護費用歸集分攤至單臺設備
　　制定了《運行維護費用實施細則》，對運行維護費用的預算編制和項目實施提出明確要求，將費用歸集分攤至單臺設備，并將其納入ERP管理。
　　1.規范了各單位用于應對突發性搶修項目支出、非重大例行性檢修項目支出的運行維護費管理的職責分工、管理流程。
　　2.對運行維護項目申報環節提出了各項費用與設備一一對應的要求。
　　3.項目儲備庫實現與國家電網公司標準作業庫的動態鏈接，從而落實國家電網公司《電網檢修項目成本定額》。
　　4.提出了在ERP中實施運行維護費用管理的流程和要求。項目實施部門在ERP中創建檢修運維項目，在項目下按照設備創建日常檢修運維工單，確保工單與設備一一對應；項目實施部門在每個工單中錄入所需的部件、材料、人工、機械明細，對外委工程提出需求，同時上傳檢修運維項目預算書；專業部門對預算進行審核；項目單位編報現金流量預算表，經業務主管部門審查后，報財務部門匯總；變電站、車間、工區相關的管理性費用先通過內部訂單歸集到“共同費用”，期末按既定規則分配到具體設備上，通過SAP系統工單強化應用和內部訂單按規則分攤的方式，實現單臺設備的成本自動歸集。
　　5.優化了運行維護預算表內容和格式，明確了可以直接歸集至單臺設備以及需要分攤至單臺設備的各項費用類別，對可以直接歸集至單臺設備的費用需逐臺設備、逐項費用填報預算，使各項費用能夠歸集分攤至單臺設備，實現了按設備或按類別對費用的靈活統計分析，同時因單獨計列每臺設備的材料及費用情況從而實現了材料與設備的互相對應。
　　（四）創新物資出庫管理，將領料單與單臺設備相對應
　　調整了“物資出（退）庫單”樣式，在原有領料單基礎上增加了項目編號、資產編碼、設備編碼，同時將原有的一項目一單、一單位一單調整為一設備一單，實現材料與項目、與單臺設備、與單個資產的對應，從而建立了預算的編制、審查、實施、評價、修正等全過程閉環管理工作機制。
　　
　　三、創新成本管理模式的主要成效
　　明確基建工程建設費用歸集分攤要求，將大修、技改和運行維護費用管理調整為歸集分攤至單臺設備模式，為全面加強資產基礎管理、深入分析資產投資價值、優化后續資金投入、加強成本管控等方面提供了重要支持和保證，將對公司資產全壽命周期管理工作的深入開展起到極大的推動作用。
　　（一）有效夯實了資產數據清查成果
　　河北省電力公司組織開展過多次資產數據清查工作，但由于傳統成本管理模式并未注重單個資產，使得資產數據清查工作較為孤立，屢查不清、前清后亂等現象頻現。實施新的成本管理模式后，對資產基礎數據提出了較高要求，同時從工作流程、信息手段等方面也給予了技術保證，如果資產數據清查不徹底將無法完成相應管理工作，從而使資產管理與工程管理、生產管理等業務緊密結合，有效推進了資產數據清查工作的深入開展和持續鞏固，初步實現了設備管理向資產管理的轉變，進一步提升了資產管理水平。
　　（二）有效推進了資產全壽命周期管理
　　實現了對資產的全壽命周期成本（特別是運行階段成本）的準確記錄，經過一定時間后，能夠得到準確完整的資產全壽命周期成本數據，從而能更加科學、真實、準確地進行資產全壽命周期成本的統計、分析。通過對不同型號設備的分析，可指導電網規劃設計和設備選型；通過對不同廠家同類產品的分析，可指導設備的招標采購；通過對不同單位同類產品的分析，可評價各單位的運維水平，推廣先進的運維經驗，優化運維策略，減少運維成本，延長設備服役年限。
　　（三）有效加強了資產成本的管控
　　將基建工程建設階段和大修、技改、運行維護等各環節各項費用以單臺設備為單位分門別類統計、分析，使成本管理精益化程度大大增強，通過單臺設備全壽命周期成本的對比分析和評價，可掌握成本結構的不合理之處，逐步建立針對單臺設備、單項基建或大修、技改工程、單項運行或檢修作業的成本定額體系，并作為基建、大修、技改、運行維護等預算編審和計劃下達依據，從而逐步建立成本管控體系，提高公司資產效益。
　　（四）有效提高了整體資產管理水平
　　通過實現資產的賬、卡、物一致和聯動，從材料的預算編制至出庫等環節始終建立與設備的對應關系，科學統計和分析資產全壽命周期成本，建立資產成本預控體系，加強大修工程、技改工程和日常運維費用的預算編制、審核和執行的流程管理，從而實現了電網規劃設計、設備招標采購、大修、技改、日常運維等業務的科學決策和精益化管理，全面提高了資產管理水平。