房地產企業的目標成本管理

　　【摘要】 目標成本管理在世界各國企業成本管理的實踐中被廣泛應用。我國發展迅速的房地產行業的成本管理問題特別突出，一些企業借鑒國外先進的目標成本管理經驗，結合企業的實際情況，試行了目標成本管理方法。文章以上海龍信房地產公司為例，對房地產企業目標成本管理的理論與實踐應用進行探討。
　　【關鍵詞】 房地產；成本管理；目標成本；控制；考核
　　
　　一、概述
　　
　　近年來，房地產行業競爭激烈，再加上宏觀調控政策的影響，房地產企業的銷售收入增幅趨緩，而成本呈逐年上升之勢，使我國房地產企業生存壓力驟增。同時，房地產企業開發經營面臨高度計劃性和開發經營業務的復雜性，因此，如何在開發建設周期長、投資數額大的背景下，加強房地產企業的成本核算和管理，降低企業的經營風險，變得非常重要。房地產企業除了進行差異化戰略外，成本戰略成為必不可少的戰略要求。本文旨在建立適合于房地產企業的成本管理模型。
　　
　　二、龍信房產公司目標成本管理的應用原則
　　
　　（一）價格引導原則
　　目標成本管理體系通過競爭性的房地產市場價格減去期望利潤來確定成本目標。房地產價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。
　　（二）顧客滿意原則
　　目標成本管理體系由市場驅動。顧客對房地產開發項目的質量、成本、時間的要求在項目及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。
　　（三）關注產品與流程設計原則
　　將管理成本的重心從生產階段移到設計乃至構思、開發、策劃階段，并要求工程人員考慮到產品、技術以及流程設計對產品成本的影響。
　　（四）全面成本原則
　　目標成本管理是一種全過程的、全員參與的成本管理。它不僅注重成本的計算，更注重成本的預測、決策以及日常管理；它不僅分析核算生產成本，更是對企業全部成本的管理；它不僅單純由財會部門進行管理，更是全體職工參與的成本管理。
　　（五）成本效益原則
　　房地產企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為房地產企業獲取更多的經濟效益。
　　（六）價值鏈參與原則
　　目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括承包單位、設計單位、材料供應單位及房產中介服務單位。目標成本管理體系建立在價值鏈各成員長期互惠關系基礎之上。因此在設計目標成本管理時，應充分考慮價值鏈中的上下游企業，力求在制定目標成本時將成本降至最低。
　　（七）關注公司戰略原則
　　房地產公司的目標成本管理要想有長期的效果，只能從戰略的高度來實施成本控制。戰略管理決定了企業未來發展的方向，是企業的生存之本。公司戰略是一個公司的總體目標部署，公司戰略的實現要通過基礎工作來實現。因此，企業在進行目標成本管理時，應該考慮公司的戰略，并與企業的整體戰略保持一致。
　　
　　三、龍信房產公司目標成本管理應用的流程
　　
　　房地產開發項目的成本發生是一個連續過程，涉及到地塊決策、項目前期策劃、設計、施工、銷售、項目后續管理等開發全過程的各環節，如圖1所示。
　　
　　四、龍信房產公司目標成本的確定和分解
　　
　　（一）項目策劃工作
　　龍信房產公司通過研究國家及當地相關產業政策及宏觀經濟形勢，并進行市場調查，把項目定位于普通居民的需求，項目的區位處于生活便利、社區成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。
　　（二）編制可行性研究方案
　　對項目的開發進度進行合理的時間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗收等階段安排好開發項目的進度。在此基礎上，根據項目所在地區的同檔次或者相似建筑的成本構成情況及價格水平進行項目投資估算。在進行估算時，確定各項費用的計劃金額，著重考慮設計、報批報建、環境配套、營銷費等。項目投資估算的最終誤差不超過項目最終確定成本的±10%。通過估算，確定開發項目固定資產總投資為66 552.68萬元。
　　
　　（三）項目成本分析
　　土地開發成本分析：土地成本支出約占項目總支出的30％。
　　建筑安裝工程造價成本分析：建筑安裝工程造價一般占項目總支出的45%~55％，其中，主體建筑安裝占35%~40%左右，主體安裝工程占10%~15%左右。
　　基礎設施配套和公共配套費用分析：在決策階段，基礎設施配套費用控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
　　對于區內配套，應堅持在不影響產品品質定位，并充分體現與其他競爭樓盤差異化（獨特性）的前提下，盡量做到精簡，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目后期的物業經營運作打好基礎。同時，也應考慮其適應性。例如，住宅區能否不設通常的會所，而用商業街代替相應的功能。
　　開發間接費分析：管理費用，根據城市地域特點一般確定為銷售收入的2%~3％；銷售費用，一般確定在銷售收入的2%~4％；不可預見費一般為除去土地出讓金外開發直接成本的3%~5％。
　　（四）項目風險分析
　　龍信房產公司充分估計到項目開發的各種風險，并對有關風險程度進行量化，使項目開發的風險處于可控狀態。
　　（五）確定和分解目標成本
　　在編制投資估算的同時，即確定了某項目的開發總成本為66 552.68萬元。其中具體項目可以進行調整，并在此基礎上進行縱向和橫向分解。
　　1.縱向分解
　　將項目開發成本按會計科目層層分解，如一級科目為開發成本，二級科目為土地費用、前期工程費用、建安工程費、基礎設施建設費、公共設施配套費、開發間接費；三級科目將各二級科目進行明細分解，具體如表1所示。
　　2.橫向分解
　　目標成本的橫向分解根據項目的總規劃指標、分期規劃指標及工程概況，把各控制指標（目標成本）分解到各個責任部門，并明確各部門的目標、控制要點和控制手段，如表2所示。
　　
　　五、目標成本的控制
　　
　　（一）項目開發前期的目標成本控制
　　可行性研究階段，由財務、審計、營銷、工程各方面專業人才組成的項目前期策劃小組，在進行可行性論證的同時，初步測算目標成本。
　　在設計階段，由總工程師負責，財務、審計、工程三方面人員協作，采用限額設計制度對目標成本進行控制。
　　（二）項目實施過程中的目標成本控制
　　1.建立項目的報表體系制度
　　公司建立了一系列與項目成本管理相適應的報表體系制度。開發項目成本報表主要包括目標成本執行情況報表、單方成本報表、例外成本報表、差異成本分析報表。按責任主體為單位建立了以公司為責任主體的報表、以部門為責任主體的報表、以小組為責任主體的報表、以個人為責任主體的報表。
　　2.對承包商、材料供應商進行控制
　　根據在設計階段制定的目標成本，公司在進行項目招投標時，應以公司自定的工程施工預算為基準，對項目進行招標。公司在采購材料時還應依據價值鏈的原理方法，綜合考慮所采購商品的價格，力求以最低的價格購進最好的原材料。
　　3.嚴格設計變更及現場簽證
　　設計變更操作的一般流程：設計變更發生前，設計部主辦人對變更進行立項，填報《設計變更單》，報設計部負責人簽字確認；設計部主辦人統一編號下發至工程部執行，同時抄送成本部；項目經理部主辦工程師簽收《設計變更單》，并下發至監理和施工單位；施工單位收到設計變更單后七天內完成設計變更的估價，并報甲方成本管理部主辦人；項目經理部主辦工程師及現場監理監督設計變更的實際執行情況。
　　4.實施動態成本管理
　　龍信房產公司為確保目標成本良好執行，及時反映成本的變化，對成本進行動態管理。根據工程項目進度，計算工程項目的實際成本，并以目標成本為控制線，對比實際和目標，進行成本差異分析。
　　
　　
　　
　　六、目標成本的分析考核
　　
　　龍信房產公司項目竣工后，完成項目的結算成本，即最終動態成本，比較最終動態成本與目標成本的差異，總結分析原因，評價整個項目的成本控制水平。工程項目結算后，應按目標成本科目分類，總結各成本項目的造價指標和技術經濟指標，錄入數據庫或整理成標準格式的Excel數據表作為新項目測算的依據。
　　通過實施目標成本管理，龍信房產公司的成本管理體系得到了改善。與以前的成本管理體系相比，龍信房產公司在房地產開發項目的選擇中更加注重與公司戰略相結合，加強了公司上下全體員工的成本意識。同時，制定了非常詳細的規章制度和考核指標， 2009年龍信房產公司的毛利率達到了48.87％，超過了全國房地產行業的平均毛利率，使龍信房產公司進一步發展壯大成為可能。●
　　
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