基于全面預算管理的企業內部控制研究

　　【摘要】 全面預算管理與內部控制是現代企業管理的兩大手段。全面預算管理作為一種高效的管理方式，能使企業目標具體化，并能強化內部控制，因此以企業全面預算管理來完善企業內部控制應是一項可行的措施。文章將全面預算管理與內部控制融為一體，構建以全面預算管理為基礎的內部控制體系，以更好地實現企業目標。
　　【關鍵詞】 全面預算； 內部控制； 體系構建； 實現途徑
　　
　　全面預算作為一個有效的管理控制方法，可以很好地解決企業的內部控制問題，將企業戰略目標量化為預算目標，以預算目標引導企業的生產經營活動，并對其經營業績進行考核，它集中體現了內部控制的本質要求，建立合理有效的內部控制體系可以通過全面預算管理來實現。
　　
　　一、全面預算管理與內部控制的關系
　　
　　（一）目標的一致性
　　內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程，即合理保證企業經營管理合規合法、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。公司制委托代理機制的缺陷使得內部控制制度的設計和實施成為必然選擇，內部控制增強了委托人對代理人行為的監督，保證代理人的行為選擇有利于企業的戰略目標，實現經濟利益最大化。預算目標是戰略目標的年度化，經營目標的具體化。在公司治理結構下，全面預算明確了投資者、經理人與員工之間的權利、義務和利益，充分調動了全體員工的積極性來實現企業戰略目標。內部控制和全面預算管理在目標上具有一致性，都是為了實現企業的戰略目標。
　　（二）作用的相互性
　　內部控制的發展引起了全面預算管理中責、權、利的重新配置。全面預算管理最初由經營者制定的生產經營計劃形式，隨著內部控制的發展，在現代公司中，全面預算管理逐漸成為一種整合性管理系統，具有全面控制的能力，它不僅是經營者與其下屬員工之間的權利、責任安排和利益贏取機制，還體現了出資者與經理人之間的制衡安排。全面預算管理的科學化，也補充完善了內部控制的控制方法和策略，提高了內部控制的水平。預算實施的順利與否體現了內部環境的好壞。預算的編制以風險評估為前提，預算在執行過程中涉及控制活動、內部監督和報告，整個全面預算管理的過程又以信息與溝通作為聯系的紐帶，內部控制執行的好壞也與全面預算管理緊密相聯。因此，全面預算與內部控制相互作用，相互促進，共同發展。
　　（三）效應的協同性
　　內部控制和全面預算管理在企業經營管理的不同環節與階段共同利用相同企業資源，提高企業整體效益。全面預算與內部控制都強調全員、全過程參與，在實現同一戰略目標時，全面預算的編制、執行和考核過程涉及內部控制活動的多個方面如組織規劃控制、授權批準控制、預算控制、業績報告控制等，在原有內控資源的基礎上節約了企業在組織實施全面預算時的投入資源，全面預算的流程可用于內部控制，強化了在全面預算管理流程中所涉及的控制要素，兩者共享管理控制活動中所反饋的信息資源，從而節約了企業的人力、財力和物力，優化資源配置，大大提高了企業的經濟效益。綜合運用內部控制和全面預算管理的協同效應，將會加強企業基礎管理工作，提升企業管理水平，增強風險防范能力，更好實現企業戰略目標，有利于企業的長遠發展。
　　
　　二、構建以全面預算管理為基礎的內部控制體系
　　
　　現代企業要整合并控制組織權力與資源的運用，就必須建立內部控制制度。資源與業務活動的結合、預算與價值運動的結合，使預算系統不能脫離企業的管理環境而自行其事、獨善其身，因此必須建立一套切實可行的預算管理制度體系，使戰略性全面預算管理有效運行。全面預算管理集中反映著內部控制的流程：戰略規劃之后形成預算目標，執行之后對比實際結果并進行報告，評價之后形成分析報告，調整之后再回到下一輪規劃之中。全面預算管理寓于內部控制之中，建立有效的全面預算管理流程，加強企業內部控制，將每一個控制點的任務落實到每一個管理模塊的職能上，并落實到負責各模塊的責任人員，使流程設計和組織設計達到有效的結合。以全面預算為基礎的內部控制體系如圖１。
　　
　　（一）內部環境是基礎
　　內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。全面預算管理則利用良好的控制環境來完成，并且有助于實現企業的目標。因此，控制環境的好壞直接體現在全面預算過程中，良好的控制壞境有利于企業全面預算的編制、貫徹和執行。管理層應倡導一種良好的控制環境，強化倫理道德教育，宣傳管理宗旨、經營理念和人力資源政策，培育優秀的企業文化，使員工自覺履行其職責，為預算管理體系奠定基礎。
　　（二）風險評估是依據
　　風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。要實現企業目標，必然考慮到各種各樣的風險，風險的識別、預測和控制也要有合理的方法，風險的評估直接體現在企業全面預算當中。在預算編制過程中，企業應預測經營環境的變化、新政策與新技術的應用以及企業改組等給其企業帶來的風險，并采取相應的控制措施避免風險對企業造成損失。
　　（三）控制活動是關鍵
　　控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。控制活動主要包括批準、授權、驗證、協調、復核、定期盤點、記錄核對、財產保護、職責分離、績效考核等內容。預算在執行過程中需要明確部門、崗位分工及職責權限，落實部門、人員責任，報告、反饋執行進度和差異，分析執行情況，針對存在的問題提出改進措施，根據實際情況對預算作出調整。企業的生產經營活動和投融資活動在按預算執行時，要進行嚴格的審批和監控，每一項預算的執行都在控制中完成。合理有效的控制活動是預算有效執行保障。
　　（四）信息與溝通是紐帶
　　信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。全面預算是在對企業現有經濟環境進行預測和評估基礎上的全面預測與籌劃。經濟環境的瞬息萬變以及預算實際執行的反饋，要求及時對預算進行調整，獲得信息、進行溝通至關重要。相關信息的及時反饋，人員之間的有效溝通，是強化企業內部控制的關鍵。全面預算管理和內部控制的各個環節都離不開信息與溝通，及時識別、傳遞有效信息，有利于管理者作出正確的經濟決策。
　　（五）內部監督是保障
　　內部監督是企業對內部控制的建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，及時加以改進。內部監督涵蓋預算考核。預算考核既是對整個企業經營業績的評價，也是對預算執行者的業績進行評價，分析預算的執行情況，對比預算目標，考核預算的執行過程，界定相關部門、人員責任，明確獎懲，有效引導人員行為與實現目標的一致性。
　　
　　三、實現全面預算管理為基礎的內部控制的途徑
　　
　　（一）融合管理體系
　　沒有完善的內部控制機制作為保證，全面預算管理就有可能流于形式，不能真正得到運用；反之，若沒有全面預算管理的平臺，內部控制體系的建設就可能無法銜接企業發展目標，也無法落實到企業內部各組織機構，并進行責任管理。只有企業內部控制建立在全面預算管理的平臺之上，將兩者融為一體，構建以全面預算管理為基礎的內部控制體系，才能最大限度地發揮內部控制的作用和預算管理的效果。以責任預算落實企業內部組織機構的管理責任，以預算授權體系和執行流程為基礎構架企業內部控制流程，整合全面預算管理和內部控制，才會使整個管理體系發揮最大的功能。
　　
　　（二）完善報告體系
　　有效的內部控制必須要貫穿于企業生產經營的始終，企業的授權體系和業務流程是否在生產經營過程中被遵守、執行，執行的結果如何，和企業目標有什么樣的差異，都需要一個報告體系對生產經營的過程和階段性結果進行了解。通過全面預算平臺搭建企業的內部報告體系，收集、傳遞相關企業生產經營信息和有關內部控制的執行過程，及時反饋企業經營管理情況，企業內部各組織機構將自身的階段預算目標與實際執行結果進行比較和差異分析，找出差異產生的原因并匯報，加以改進，糾正偏差，在企業內部形成生產經營的適應調整機制，以保障年度預算目標的達成。將內部報告體系嫁接在全面預算平臺上，可以更好地進行分階段、分組織的目標管理。
　　（三）建立考核體系
　　預算作為一種價值化的目標體系，在期末終了，對其執行和完成情況，應通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀性、嚴肅性和權威性，發揮預算的激勵和約束作用。預算考核包括對整個預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善優化整個預算管理系統的有效措施；對預算執行者的考核及其業績的評價，它是實現約束機制與激勵機制的必要措施。應采取適當的措施進行激勵。內部控制也要進行全面評價，評價其有效性。內部控制的有效性包括內部控制制度設計的有效性和內部控制制度執行的有效性。內部控制制度設計的有效性主要從內部控制的要素進行評價；內部控制制度執行的有效性主要從各業務流程執行內部控制的效果進行評價。
　　（四）創新執行機制
　　當前實踐中我國多數企業選擇了以規章、準則等形式為代表的制度模式執行內部控制，即通過規章、準則等形式規范限制組織中各級管理者與員工的行為，保證管理活動有利于組織戰略目標的實現。制度模式限制了管理者及員工的主觀能動性，并且缺乏與企業目標的直接銜接。內部控制理論研究的發展和政府規范的制定使多數企業在實踐中更加注重外部的“要我控制”，內部控制更多因為外部要求存在，制度控制模式成為必然選擇。在企業的經營管理過程中，可以根據企業內部自身環境和管理要求，創新執行機制，選擇以預算管理模式執行內部控制，做到“我要控制”。通過預算的形式規范組織的目標和經濟行為過程，調整管理行為和糾正目標偏差，保證各級目標的實現。在預算模式中，企業總體目標與個體目標緊密銜接，突出了過程控制，以及時發現問題、糾正偏差，保證企業目標的實現。●
　　
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