落實工程項目管理責任制的思考

　　摘要：文章通過對工程項目管理基本理論的探究，從業主管理的角度對工程項目管理存在的問題進行了分析，提出解決問題的措施和方法，從而促進企業工程項目管理水平的進一步提升。
　　關鍵詞：工程項目；項目管理；問題分析；措施方法
　　
　　工程項目管理是以工程項目目標控制(質量控制、進度控制和投資控制)為核心的管理活動。從1987年我國開始試點“項目法”到實施項目管理以來，很多企業把推行項目法施工和項目管理作為企業內部管理體制改革的重要突破口。這不但打破了原有經濟體制下落后的管理模式，促進了我國建設工程管理水平質的飛躍，同時也為企業全面實行現代企業制度打下了良好的基礎。實施工程項目管理需要綜合考慮多方面的管理要素。不同的項目有著不同的管理重點，這就需要企業本著實事求是的原則，加強施工項目管理，控制工程項目成本，提高企業經濟效益。
　　
　　　一、工程項目管理的概述
　　
　　　1.項目：指在一定的約束條件下(主要是限定時間、限定資源)，具有明確目標的一次性任務。
　　2.工程項目管理：指在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目所進行的全過程、全方位的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。
　　3.工程項目建設程序：指工程項目從策劃、選擇、評估、決策、設計、施工到竣工驗收、投入生產或將會使用的整個建設過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。投資建設項目都要經過投資決策和建設實施兩個發展時期。
　　4.工程項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”。即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。旋工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金。加強施工項目管理，必須對工程施工項目的生產要素進行詳細分析，認真研究并強化管理。
　　5.工程項目管理的特點：(1)每個項目具有特定的管理程序和管理步驟；(2)項目管理是以項目經理為中心的管理；(3)應用現代管理方法和技術手段進行項目管理；(4)項目管理過程中實施動態控制。
　　
　　二、工程項目管理的組織
　　
　　1.組織的基本內容：組織設計、組織聯系、組織運行和組織調整。而組織運行應解決好人員配置、業務明確和信息反饋三個關鍵性的問題。
　　2.組織的構成要素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責。
　　管理層次通常分為決策層、協調層和執行層、操作層。決策層的任務是確定管理組織的目標和大政方針，它必須精干、高效；協調層主要是參謀、咨詢職能，其人員應有較高的業務工作能力；執行層是直接調動和組織人力、財力、物力等具體活動內容的。其人員應有實干精神，并能堅決貫徹管理指令；操作層是從事操作和完成具體任務的，其人員就在有熟練的作業技能。
　　
　　　三、工程項目計劃與控制
　　
　　　1.工程項目計劃是為實現工程項目的既定目標。對工程項目實施過程進行謀劃與安排的過程。包括包括工程項目前期工作計劃、工程項目建設總進度計劃和工程項目年度計劃。工程項目計劃是實施項目控制的前提條件，而項目管理的目的就是使體現該項目目標的計劃得以實現。
　　2.工程項目控制主要包括事前、事中和事后控制三個方面，控制的措施通常可概括為組織措施、技術措施、經濟措施和合同措施四個方面。
　　
　　四、工程項目管理中存在的問題
　　
　　工程項目管理是一項系統而復雜的管理過程，按照管理角度的不同。工程項目管理可分為業主的項目管理、工程建設總承包單位的項目管理、設計單位的項目管理和施工單位的項目管理。下面主要從業主管理的角度做一探究分析。筆者所在的工作單位屬于大型國有煤礦企業下屬的自備電廠，雖然在機組設備檢修的管理過程中實施了工程項目負責人制度，但還很不完善，存在一些問題。
　　1.項目組織體系的不健全和不完善。
　　工程項目控制措施中組織措施是前提，一項檢修項目，不論其工程項目內容和預算金額的多少，不可避免的會涉及到項目施工管理、技術管理、安全管理、合同管理、成本管理等多方面的問題，這就需要在項目方案確定以后，配套建立完善的項目組織體系，明確處于管理層面的工作職責，使環節管理者在項目負責人的引領下，恪盡職守，各司其職。圓滿完成工程項目的組織。而現在的管理中往往是項目負責人跑單幫，或是配備了助手，雙方責權利不明確，不能從制度上保證助手對項目負責人負責，而經常是憑感情進行協作。
　　2.未能形成一套完善的成本管理體制。
　　任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。工程項目的施工方案、任務委托一經企業內部審定，項目負責人在工程項目的成本管理體系中就享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對本企業的總經理負責，其他業務部門主管以及部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制中，普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量。搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞成本的只負責材料的進場點驗工作等，這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但也不可避免的造成對工程管理的片面性。因為工程項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。同時項目的成本管理缺乏成本超罰節獎的政策，沒有形成完善的成本管理獎罰體系。也是項目成本居高不下的主要原因。比如在汽輪機主設備檢修的過程中，項目管理組的技術人員提出了一個經濟可行的施工方案，節省了10多萬元的材料支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。
　　3.忽視工程項目“質量成本”和“工期成本”的管理和控制。
　　“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，這一點在業主的項目管理中顯得尤為重要。長期以來，多數國有企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，不能很好的體現修必修好的檢修原則，只是簡單的應付完成檢修計劃，造成了同一臺機組設備多次重復的翻修，增加了工程質量所付出的質量成本，使企業的經濟效益不夠理想，特別是在實行基礎增長制和投資回報制的經濟政策下，可能會在幾個會計年度中增加因未達到設備檢修質量標準而付出的額外質量成本。
　　“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用，工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，它決定著業主能否提前組織生產運行取得額外的經濟效益、施工企業能否實現合同工期取得良好的信譽等等。任何一個工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起項目成本的變化。一直以來多數國有企業對“工期成本”的重視不夠，雖然在工程項目合同中對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
　　4.不注重工程項目“工程造價”的管理和控制。
　　提高工程造價的管理和控制。多數企業往往習慣想到是工程預決算，確實，就目前的體制和現狀而言，工程造價的管理和控制更多地體現在預決算方面，即預決算人員根據已經確定的工程項目委托書計算工程量，套用定額、計取費用。或在施工結束后根據現場施工簽證記錄等資料編制竣工決算，這固然是必要的，有用的，但同時也忽略了一個問題，當預決算人員編制預算和竣工決算時，工程項目實施方案已經確定，那么這時預決算人員所做的工作只是防止工程量的高估冒算，假如項目在經濟上是不合理的，決策存在失誤，假如工程項目實施方案在技術上不符合規范要求或者不是最優，則預決算人員無能為力，也就是說現行體制下，預決算人員的工作只是事后算賬，只能被動地反映工程項目實施計劃，這顯然是片面的，不夠的。工程項目的造價控制應該是全過程全方位的監控。而不是目前“忽視前期、只抓后期”的傳統做法。因此，建立方案的審核優化制度，將工程項目方案納入造價管理，使造價管理貫穿于工程項目的全過程，才能充分發揮造價管理在工程項目實施過程中的作用，才能真正降低和節約項目成本，提高企業贏利能力。
　　
　　五、工程項目管理中存在問題的對策分析
　　
　　1.認真落實工程項目負責人責任制。
　　首先，項目負責人受企業的委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位的管理，實現企業在工程項目上的三大目標，即：工程目標、成本目標和施工現場的管理目標(包括企業的形象宣傳、安全管理、標準化現場建設等)。這三大目標應該定位為項目負責人責任制的基本內容。也是項目管理的評價要素。
　　其次，要落實項目負責人責任職的基本條件，即：一是授權，保證工程項目的協調有序實施。二是機制，企業要用完善的用人機制、分配機制、服務機制和監督機制來保證項目負責人責任制的落實。三是素質，包括項目負責人的自身素質和項目部的管理素質。因為高素質是項目管理運行的基礎。四是組織，即建立項目管理的組織體系，有效靈活的組織體系是實現工程項目四控制(進度、質量、安全、成本)、四管理(合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理)的基本保證。
　　第三，正確和全面發揮激勵和約束機制對項目管理的作用，它是規范項目管理的內在要求，也是搞好項目管理的“油門”和“剎車”。只有全面有效地進行激勵和約束，才能保證項目管理的規范實施。
　　2.認真落實項目成本核算制。
　　首先要充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目負責人運用經濟手段履行職責的前提條件。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能降低工程成本。
　　其次要正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目負責人成本考核的目標應該是企業下達的計劃成本。依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍。通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。
　　第三要準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制，它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。
　　第四要進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制，確保項目經營成果的真實可靠。
　　3.注重項目實施方案的科學分析。
　　工程項目的投資計劃，主要依據歷史資料和工程項目實際情況來確定，在對項目作出投資決策后，控制投資規模的關鍵就在于工程項目實施方案，工程項目實施方案是在技術和經濟上對擬建工程項目的實施進行的全面的安排，也是對工程進行規劃的過程，技術先進。經濟臺理的方案往往可以使該項目建設縮短工期、節省投資、降低質量成本和提高綜合效益。因而同一個建設項目。同一單項、單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的工程造價，因此，在以前期歷史資料為基礎的前提下，根據檢修設備狀況做多個方案，通過技術比較、經濟分析、安全評價和綜合效益評定，選用最優化的方案，把項目實施方案引為工程造價管理的第一關，為總體工程造價控制打下堅實的基礎。
　　4.建立科學的工程造價分析系統。
　　工程項目實施方案上，雖然我們通過科學分析、系統論證選擇了綜合效益為優的方案，但計劃往往趕不上變化。在項目實施結算過程中，工程造價完全是由專業技術人員根據所采用的工藝技術，材料設備、現場施工環境等因素來決定的，在滿足設計任務書要求的前提下，采用不用的工藝技術、材料設備會有不同的工程造價，其差額有時還會很大，因此在工程項目實施階段的工程造價方面是大有潛力可挖的，這就需要我們在前面幾項措施之外，建立一套比較科學的、客觀的、動態的工程造價分析系統來實時控制工程造價，使工程造價管理的經濟效益越發顯現，從而最大化的降低投資規模，促進企業工程項目管理水平質的飛躍。
　　5.培養一批優秀的項目負責人。
　　一個工程項目最終管理和實施得如何。在很大程度上取決于項目負責人的素質，培養和提高項目負責人的思想素質、領導素質和知識素質。加強對項目負責人的繼續教育培訓和資質管理，是進一步規范項目管理的必備條件，也是“以人為本，和諧發展”的最終體現。
　　總之，工程項目管理是企業發展壯大過程中不可回避的管理課題，要做好這項工作有一定的難度，但只要企業重視、措施得力、科學管理、充分調動環節管理人員的積極性，相信工程項目管理一定可以產生相當客觀的綜合效益，為企業的發展奠定堅實的基礎。
　　
　　參考文獻：
　　[1]建設工程項目管理規范實施手冊[z]中國建筑工業出版社，2002
　　[2]孫茂竹，成本管理學[M]中國人民大學出版社，20