價值鏈會計在民營企業資源配置中的應用

　　摘要：價值鏈會計為中小企業進行資源配置分析塑造核心競爭力提供了全新的視角和有利的分析工具。在企業內部通過業務流程的優化塑造企業自身的核心競爭力，外部通過協作實現價值鏈增值的最大化，分析了價值鏈會計下構建價值鏈的原則，對內部價值鏈和外部價值鏈的構建進行了探討，并指出在實踐中應根據企業的戰略、所處的行業和生命周期階段做出調整。
　　關鍵詞：價值鏈；價值鏈會計；企業資源配置
　　
　　引　言
　　
　　　企業價值一直是學術界探討的課題之一，創造更多的價值是每個企業孜孜以求的目標。企業創造了價值才能生存、發展、獲利。企業要生存、發展、獲利，必須具備市場交換價值，既生產能夠進行市場交換的產品或提供有市場空間的服務。企業創造價值的多少取決于企業圍繞產品或服務所能夠利用資源的數量和進行資源配置的效率。隨著經濟全球化進程的全面推進，社會分工的進一步深化，單個企業只能實現價值增值的一部分工作，把產品增值的其它環節交由具有相應核心競爭力的其它企業來完成。企業優化資源配置塑造競爭優勢的要求更加迫切，識別出企業內部在擁有資源和配置資源上的優勢，利用內部有限的資源塑造核心競爭力，并對外進行協作延長產品價值，實現價值鏈條上的增值，得獲長足的發展。企業之間的競爭已經轉化為價值鏈與價值鏈之間的競爭。中小企業作為促進我國經濟發展的重要組成力量，起點弱，發展瓶頸多，更需要先進的管理工具的指導，價值鏈會計為中小企業進行資源配置分析塑造核心競爭力實現價值最大化提供了全新的視角和有利的分析工具。
　　
　　一、價值鏈會計拓寬了民營企業資源利用的范圍
　　
　　價值鏈是MIchael EPorter在1985年首次提出的，他指出：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動完成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業。外部后勤、市場和銷售、財務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。如圖1所示。
　　此后價值鏈作為一種有效的管理工具得到了廣泛的應用。價值鏈的概念從企業內部擴展到企業外部，從企業內各職能部門擴展到供應商和客戶。近年來，會計作為一種價值指標體系，其發展越來越受到專家們的批評，我國會計學家間達五在2003年首次提出價值鏈會計思想。將價值鏈描述為以價值增值為目的，對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種會計活動。
　　價值鏈會計在空間和時間兩個維度上拓寬了企業資源利用的范圍。在空間維度上，把原來的單一企業形式存在的會計核算主體擴展為以價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體，把原來的以貨幣為計量手段的各會計核算對象擴展為以價值鏈形式存在的一切可以量化的會計管理對象，在時間維度上，以會計實時控制為核心，以管理過程的時間序列為依據，分別以事前管理的統籌規劃。事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容廣泛開展全方位，全過程的會計管理。
　　價值鏈會計作為分析工具，用一種新的鏈的觀點將企業各部門、供應商、顧客及競爭對手聯系起來，從企業內部進行更有效的業務流程劃分，從外部進行更有效的資源調節，從企業價值增值的新高度分析企業的內外活動，以提高資本運作的效益，創造最大化的價值，實現企業的目標。
　　二、價值鏈會計對民營企業資源配置的啟示
　　價值鏈會計作為一個新型的指標體系，不但可以從財務信息。而且更多的將非財務信息也納入到分析中，作出最有效的資源配置方案。價值鏈會計啟發了民營企業價值目標實現的新思路。
　　(一)價值增值
　　價值鏈會計是利益相關者對會計信息的需求和價值鏈管理結臺的產物，價值增值是價值鏈管理的核心理念。價值鏈管理的目標就是在整條價值鏈價值最大化的基礎上獲得最大他的價值增值。
　　(二)鏈的觀點企業
　　存在的目的是創造價值，但是價值創造活動不是單獨的管理活動，而是相互依存的管理活動構成的組合，具有時間上的先后序列關系，投入產出的繼承關系。價值鏈會計用鏈的觀點將這些活動鏈接起來，在企業可控制的邊界內部將各作業活動進行價值鏈接，將作業鏈轉化或價值鏈，并延伸到企業外部，將價值管理的對象擴大到供應商，銷售商，客戶，通過合作共贏擴大了資源利用的范圍，通過優化企業價值鏈，達到優化企業資源配置，擴大企業競爭優勢的目的。
　　
　　　三、民營企業構建價值鏈的原則
　　
　　　隨著經濟全球化的發展和社會分工的進一步擴大。企業間的競爭已經不再是企業與企業之間的競爭，而是價值鏈與價值鏈之間的競爭。企業如何構建價值鏈成為其塑造核心競爭力的一個關鍵性的問題。企業構建價值鏈應遵循以下原則。
　　(一)明確價值鏈會計下民營企業資源配置的目標
　　價值鏈下，企業的目標不再是企業利潤最大化，或是單個企業價值最大化，而是以顧客價值為導向的相關者利益價值最大化。企業價值增值建立于整條價值鏈增值最大化的基礎之上，價值鏈上的企業一榮俱榮，一損俱損。利益相關者不再局限于過去的股東。債權人，政府，潛在的投資者，還包括競爭對手，各級供應商和分銷商，其中最重要的是顧客。
　　(二)顧客價值導向原則
　　在當前供大于求的環境下，傳統的由資源決定市場的傳統計劃經濟的價值鏈已逐漸被客戶需求所引導的市場經濟價值鏈代替。企業應建立客戶需求部門，分析調研，敏銳感覺到市場的動向。并進行資源的整合，業務流程的設計和優化。及時對市場做出反應。顧客是決定價值能否實現的主體。只有以顧客為導向，迎合顧客需求甚至創造顧客需求，對產品的功能，外觀，特色，服務等進行增值環節的創造和優化，達到降低成本，提高顧客效用，進行合適的定價策略，實現企業的價值增值和價值的可持續增長。
　　(三)合作共贏原則
　　由于資源的稀缺性和企業擁有資源的差異性，決定了企業核心能力的不同。企業只能在有限的資源內完成產品增值的一部分。如原材料生產，產品加工，市場營銷等。單個企業與單個企業交換時，會產生交易成本，而價值鏈由于基于一定的明確或隱含的協議之上，故可以通過節約交易成本達到增值的目的。其次穩固的價值鏈可以產生規模經濟效應，為價值增值做出貢獻。
　　(四)信息化支撐原則
　　價值鏈會計的實現離不開現代IT技術的支撐，價值鏈會計是建立在信息技術的快速發展之上的，從internet到intranet.ex-tranet，企業獲取信息，加強合作的平臺不斷擴大，信息技術使得不同地點的信息共享成為可能，實現了價值鏈管理的實時控制。民營企業應加強信息化建設，建立適合自己的信息化平臺。保證信息的有效流通和整合。
　　
　　四、價值鏈會計下民營企業價值鏈的構建
　　
　　(一)通過作業分析構建民營企業內部價值鏈
　　由于民營企業可以通過外部價值鏈的構造有效實現企業所需資源的有效配置，所以民營企業可以將本企業有限的資源集中在核心能力的塑造上，首先民營企業應進行核心業務的識別，找出企業自身的核心業務。其次通過價值鏈進行分析業務活動。將增值活動分解到各作業。
　　如圖2所示，企業核心業務的增值可以分解為各流程的增值，流程是作業的集合，流程增值可以分解為作業的增值，這樣動態的呈現出企業價值增值在各環節增值的過程，對于增值作業配置資源提高增值效率，對于非增值作業進行改進。
　　(二)民營企業外部價值鏈的構建
　　民營企業應依據所處的行業和擬實施的戰略建立價值鏈，價值鏈節點企業間的戰略合作是構成價值鏈競爭力的核心要素。由于企業之間存在利益之間的博弈和價值流轉的委托代理關系。價值鏈構建要做好價值鏈戰略聯盟的選擇和合作機制的有效實施。
　　價值鏈建立最關鍵的一點就是選擇戰略伙伴，民營企業應基于經驗數據建立選擇戰略伙伴的指標。而且價值鏈上戰略聯盟的選擇是動態的，通過競爭不斷優化磨合獲得可持續的競爭力。在選擇好戰略聯盟之后，企業應通過價值鏈進行過程管理。價值鏈的過程管理包括價值鏈會計下的核算，預測，控制，評價。這些過程伴隨著企業價值鏈管理的全過程。根據側重點不同分布于企業的事前管理，事中管理，事后管理。民營企業價值鏈的成功要完善價值鏈節點企業間的信任機制。在信任機制的基礎上進行激勵機制和競爭機制，在臺作的基礎上保持整條價值鏈的競爭力。
　　(三)民營企業價值鏈的一體化
　　無論是內部價值鏈和外部價值鏈，都是可以通過價值流轉鏈接到一起的。如圖3所示：
　　企業的價值鏈有六條，從企業內部價值鏈出發，后向一體化至供應商價值鏈。前向一體化至價值鏈和客戶價值鏈，并伴隨著對競爭對手價值鏈的分析。進行價值鏈分析能夠真正明確企業價值增值的戰略環節，便于企業戰略的實施和提高核心競爭力。
　　
　　結束語
　　
　　價值鏈會計使民營企業可利用的資源進一步擴大，民營企業可以在自己有限資源里構建自己的核心競爭力，對外通過價值鏈上的協作實現以顧客為導向的價值鏈增值的最大化。價值鏈會計下通過對企業以顧客為導向的業務流程優化和外部資源協調都具有積極的指導作用。民營企業應根據自身所處的行業特點和企業發展的生命周期階段進行有效的調整和運用。
　　
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