中國“薩班斯法案”下的水利企業內部控制建設

　　摘要：水利企業承擔著國家重要水利項目的建設工作，近幾年隨著國家宏觀經濟和產業結構的調整、完善與升級，水利企業之間的競爭也日趨激烈。在面對國內、國外激烈競爭的形勢下，水利企業的管理者逐漸認識到加強和完善內部控制，提高企業財務管理水平、防范風險的重要性。企業內部控制基本規范發布后，文章針對水利企業的特點，在如何建設水利企業內部控制方面提出了自己的意見和建議。
　　關鍵詞：水利企業；內部控制；基本規范
　　
　　企業內部控制建設問題在我國受到了廣泛關注，尤其是受到了政府有關部門的高度重視。為此，國家財政部等五部委于2008年7月發布了《企業內部控制基本規范》，科學地構建了一套內部環境優化、風險評估科學、控制措施得當、信息溝通迅捷、監督制約有力的內部控制框架，由內部牽制、單一會計控制向全面、全員、全程的風險控制的觀念轉變。這一套控制規范被稱為中國的“薩班斯法案”。緊接著又聯合發布《企業內部控制配套指引》，連同此前發布的《企業內部控制基本規范》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。此次《企業內部控制基本規范》和配套指引的發布，其目的就是要幫助企業建立并規范現代企業的內部控制，使其在“兩權分離”的條件下，以企業內部董事會、監事會、經理層和全體員工為主體進行的控制，并滲透于企業經營管理活動的各個方面，通過一系列強制性的和非強制性的政策、程序和理念來合理保證企業戰略目標的實現。因此，我們在建立健全水利企業的內部控制制度的過程中，應按照《企業內部控制基本規范》的要求，結合水利企業的特點，從以下五個方面著手，建立健全水利企業內部控制制度。
　　
　　一、加強內部控制環境建設
　　
　　由于水利企業的特殊性，長期以來，水利企業普遍存在重生產輕經營、重技術輕管理的思想，很多企業還未意識到內部控制的重要性。加強和完善企業內部控制，首先應加強企業內部控制環境的建設，內部控制環境越佳，內部控制的作用越能得到充分發揮。這就要求我們重點從高層管理人員和企業文化建設兩方面來塑造良好的企業內部控制環境。
　　(一)加強董事會和經營管理層建設
　　在企業內控組織設計和建設方面，當前，許多水利企業的組織機構仍然沿襲著計劃經濟那一套老的模式來設立，或者是形式上雖然按現代企業制度要求設立，但實際運行中還是兩層皮。水利企業在由建設管理期向經營管理期轉變過程中，按照現代企業制度的要求，建立了兩權分離的現代企業公司治理模式。董事會是公司的決策機構，是企業內部控制系統的核心，對
　　個企業負有重要的受托管理責任。而管理層是董事會的執行機構，在具體經營管理過程中貫徹并執行董事會的戰略意圖，企業的任何管理制度都是由經營管理層來實施的，在很大程度上，管理層的管理理念、管理風格、管理方式及企業管理層對法規的反應、對企業財務的重視程度、對人力資源的政策及看法等，都深深地影響著內部控制的成效。根據內部控制的原理，要保證內部控制的有效運行，要堅持并始終貫徹全員制原則，企業的任何人員都不能凌駕于內部控制制度之上。超越內部控制的約束。縱觀國內外失敗企業的教訓，內部控制制度的打破都是從高層管理人員開始的。因此，只有董事會、經營管理層重視內部控制的制定與執行，從思想上認識到內部控制的作用，在行動上貫徹控制的政策、措施和程序，才會真正有效發揮內部控制在企業經營管理過程中防范風險、化解風險的作用。
　　(二)培育良好的企業文化
　　水利企業的大多數干部、職工長期工作、生活在基層，交通不便、條件艱苦，文化生活相對缺乏，他們對精神文化的需求更加迫切，建立一個負有社會使命感、團結向上、愛崗敬業、勇于奉獻、具有凝聚力的良好企業文化顯得十分必要。良好的企業文化通常是一種無形的巨大力量，影響著企業每位職工的思維方法和行為方式。水利企業建立并完善良好的企業文化，
　　方面要緊密結合水利工作實際和企業文化建設需要，分層組織、分類培訓，全員教育，提高廣大干部職工的文化素養，使之愛崗敬業，勇于奉獻，大力弘揚理論聯系實際的學風，把學習理論與研究解決現實問題結合起來，與主觀世界的改造結合起來。牢固樹立馬克思主義的世界觀、人生觀、價值觀，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀，堅持正確的事業觀、工作觀、政績觀，自覺踐行社會主義核心價值體系。另一方面要以黨的十七屆四中全會精神為指引，深入貫徹落實科學發展觀，堅持可持續發展水利、民生水利的重要理念，充分尊重職工主體地位，大力弘揚“獻身、負責、求實”的水利行業精神，構建具有鮮明時代特征和水利行業特色的企業文化內涵。建立在良好的企業文化基礎上的內部控制制度，必然會自覺約束個人在企業中的不端行為，營造良好的行為控制模式，為他人樹立良好的行為規范。
　　
　　二、注重風險的全面評估
　　
　　風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。當今社會經濟環境的風云變幻，企業間競爭日趨激烈，企業經營風險不斷提高，其內部控制的執行也深受影響。風險按其形成的原因一般可分為經營風險和財務風險。經營風險是指企業在生產經營的過程中由于企業外部和內部的諸多因素的影響，所導致的企業價值的變動。水利企業與其他行業相比，其生產的產品和生產經營活動等都具有許多顯著的特點，即施工生產的流動性、施工生產的單件性、施工生產的長期性和施工生產受自然環境影響大。因此，在生產經營過程中，無論是工程質量、進度、安全以及資金運營的全過程，水利企業管理者都要樹立正確的風險防范觀念，對各個過程及領域可能產生的風險加強防范和識別，周密地分析企業所處的經濟環境，從而制定應對風險的有效措施。財務風險是指企業在各項財務活動中由于各種難以預料和無法控制的因素，使企業在定時期、一定范圍內所獲取的最終財務成果與預期的經營目標發生偏差，從而形成的使企業蒙受經濟損失或更大收益的可能性。水利企業承擔著國家重要水利項目的建設工作，其資金主要來源于國家建設資金預算投入，因此，國家建設資金被挪用是水利企業最大的財務風險。如果建設期間利用了外國貸款或是國際機構的貸款，外匯匯率的變動等都是風險評估的重點。水利企業應根據內外部環境的變化，采用定性與定量相結合的方法。按照風險發生的可能性及影響程度等，對識別的風險進行分析和排序。確定關注重點和優先控制的風險，并根據風險分析結果，結合自身風險承受能力，綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等應對策略，實現對風險的有效控制。市場經濟下的市場變幻莫測，風險并非一成不變，企業對風險的評估，應建立長效評估機制，這就要求企業還應當結合不同發展階段和業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。
　　
　　三、建立良好的控制活動
　　
　　風險評估過后，企業應當制定控制的政策及程序，并予以始終如一的貫徹執行。控制活動應出現在整個企業內的各個層次與各種職能部門，涉及的控制對象包括人、財、物以及產、供、銷等各方面，不僅要對企業經營管理的各個方面實行全方位的有效控制，把企業的各項經濟活動全面置于經濟監控之中，還要對企業經營管理的重要方面、重要環節實行重點控制。面的控制和點的控制要有機結合，內部控制才能發揮良好的效率。水利企業應根據業務流程，確定幾個關鍵風險控制點，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，對企業面臨的經營風險和財務風險進行全面防范和控制。控制活動最基本的就是不相容職務的分離、權力制衡、過程監督。簡單地說，就是管錢的不管賬，管賬的不管錢。這種類似職能上的分工，能夠起到相互牽制的作用。企業的重大投資、擔保、對外巨額借款等行為必須經董事會討論通過。企業到了定的規模，權力過度集中，而又缺少監督與制衡，其本身就是最大的風險。
　　
　　四、構建暢通無阻的信息溝通渠道
　　
　　按照企業內部控制基本規范的要求，水利企業構建的信息溝通渠道，一方面應當保證各項管理信息在企業內部進行縱向和橫向的有效傳遞，始終做到上通下達，暢通無阻。另一方面應當保證信息的可靠性和及時性，保證履行法律義務，確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行，使得相關信息及時傳遞到管理者手中，使其及時做出正確的決策，以提高企業內部控制的效率和效果。因此，一個良好的信息與溝通系統不僅可以有效防范組織內部發生的錯弊問題，還可以使企業及時掌握營運的狀況，隨著經營環境的變化，及時調整經營策略、方針、政策，防范和糾正出現的錯誤或不當，反之，暢通的信息溝通還可以促使企業內部控制措施的有效實施，進而在企業的經營與發展方面發揮更加有力的促進作用。
　　
　　五、加強水利企業內外部的監督
　　
　　水利企業承擔著國家重要水利項目的建設工作，對國家許多相關行業的正常運行和發展以及廣大人民群眾的生命及財產安全尤為重要。工程質量攸關國計民生，建設資金安全又是項目工程質量的堅實保障，并直接關系著國家水利工程施工項目是否能夠順利完成。加強水利企業內外部的監督顯得尤為必要。要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，內部控制就必須被監督。通過監督，在必要時對其加以修正。此監督權利不應在總經理手上，而一定要在董事會內部審計手上。水利企業應建立和完善內部審計監督體系，并由專門機構或者指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查。同時，為確保內部審計監督作用的發揮，促進內部控制的嚴格執行，應加強對內部審計機構和人員的管理、培訓工作，以提高審計人員的素質。審計監督機構應直接隸屬董事會并向董事會負責，以確保審計的獨立性、客觀性。
　　企業內部控制是提高企業運營效率與效果，保障企業依法經營、會計信息真實可靠、資產安全完整的活動，是現代企業制度的根本要求。總結失敗企業的經驗教訓，內部控制制度不能有效執行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或過于理想化，從而使得制度不具可操作性；二是缺乏保證制度執行的監督機制，內部控制制度成為墻上擺設或是一紙空文。前車之鑒，后事之師。為此，水利企業一方面要提高制度可操作性，另一方面要加強并提高制度的執行力，不能為制度而制度。制度挺好，執行力弱亦或是根本不執行，再完善的制度都是無用的，中航油的例子，就是前車之鑒。
　　
　　參考文獻：
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