加強項目成本管理提高建筑企業核心竟爭力

　　隨著我國社會主義市場經濟體制改革的推進，建筑業市場競爭空前激烈。建筑施工企業的競爭力主要體現在項目成本上，要想在激烈的市場競爭中生存發展并取得優勢，就要加強項目成本管理，以成本領先優勢作為企業競爭優勢的重要內容，構建企業的核心競爭力。本文詳細介紹成本管理與項目管理內容的關系，以及如何運用成本管理理論降低項目成本，提高企業利潤率，使企業進入良性循環，形成強有力的核心競爭力。
　　
　　1引言
　　目前全國有五千多家大中型建筑企業，兩千多萬建筑大軍。每一項工程都有幾十家乃至上百家企業投標角逐，競爭已趨白熱化。而大多數建筑企業往往迫于應付日益加劇的市場競爭，一味地多攬任務，多完成施工產值，追求生產規模的擴大，結果是產值上得快，效益卻增長緩慢，在競爭中力不從心。隨著市場經濟的發展，建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，企業能在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。建筑企業的競爭優勢應依賴于培育和構建一種用較快的速度與效率、較低的成本，向顧客提供優于競爭對手，并不易被競爭對手所模仿的建筑產品的能力，這已是當今世界企業管理專家、學者的共識。這種能力就是企業的核心競爭力。
　　企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效，并能帶來超額利潤的獨特能力。企業的核心競爭力不是通過相應的要素市場買賣獲得的，而是企業在較長的特殊歷史進程中積累性學習的結果，是企業的“管理遺產”。建筑施工企業的競爭力主要體現在項目成本的競爭，在低價中標的情況下，加強項目成本管理，對降低工程成本，改善經營管理，提高工程質量，確保安全施工，提高項目收益乃至整個建筑施工企業經濟效益等具有深遠的意義。
　　
　　2項目成本管理的相關理論
　　企業要生存就必須盈利，項目的利潤是企業總利潤的一部分，而成本是決定利潤的重要因素。成本領先戰略是三種具體市場競爭戰略之一(邁克爾·波特，1997)，成本領先戰略意味著以成本為競爭的中心或先導，即要求在同業中取得低成本企業的評價。當企業成本低于產業平均水平時，就可以獲得高于產業平均水平的收益，或者以稍低于同業平均價格的售價取得大量的市場份額。其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，當別的公司在競爭過程中失去利潤時，該公司仍可以獲得利潤，以加強項目成本管理作為提高建筑企業核心競爭力的戰略能使企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　2.1成本的相關概念
　　在我國的工程項目成本管理當中，一直使用著多個既不相同又似乎有關的概念，包括投資、造價、費用、成本等等，這給工程項目成本管理的理論研究和實踐造成很大的混亂。尤其成本和造價這兩個概念，區分這兩者之間的區別和聯系對我們研究項目成本管理有重要的意義。
　　(1)成本的定義
　　成本是一種耗費，是為達到一定目標(如生產產品等)所耗費資源的貨幣體現。更一般地說，成本是各種犧牲的一般形式，是犧牲的同義語(袁俊杰，2007)。
　　在一般情況下，成本是企業的成本。在項目環境中討論成本，則有項目成本概念。按照項目管理的基本要求，在一個項目中，通過項目管理要把項目的實際成本控制在成本預算之內。一項工程項目由發起到結束要經過決策、設計、施工等多個階段，目前我國大多數建筑企業主要是作為施工單位在經過招投標中標簽訂合同后對項目的施工階段進行項目管理，本文中的成本，是指項目成本即完成項目中的任務所需要的資源的代價。
　　工程項目成本是項目施工過程中各種耗費的總和，是一項綜合性指標。施工項目成本是指項目施工過程中所消耗的生產資料轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣形式，是項目在施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的主輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金以及項目經理部為組織和管理施工所發生的全部費用支出。
　　(2)造價的定義
　　工程造價是指建設工程產品的建造價格，工程造價本質上屬于價格范疇，在市場經濟條件下，工程造價有兩種含義，第一種含義是從投資者的角度來定義的，建設項目工程造價是指建設項目的建設成本，即預期開支或實際開支的項目的全部費用，包括建筑工程、安裝工程、設備及相關費用；第二種含義是指建設工程的承包價格，即工程價格，是在建設某項工程，預計或實際在土地市場、設備市場、技術勞務市場、承包市場等交易活動中，所形成的工程承包合同價和建設工程總造價。
　　(3)造價與成本的聯系與區別
　　項目成本與項目造價的區別主要體現在概念性質不同和概念定義的角度不同兩個方面。工程造價的直意就是工程的建造價格，含有“價格”之意，是價值的貨幣表現。成本則是項目過程中耗費資源的貨幣形式。根據馬克思主義政治經濟學原理可知，商品價值(W)的組成可用下式表述：
　　W＝C＋V＋M
　　C：物化勞動的價值，V：活勞動的價值，M：勞動者創造的價值。
　　成本是 C＋V(《建筑工程施工項目成本管理》)，而造價則可以用 C＋V＋M 表示。造價除了包括成本，還包括創造出來的利潤稅金，即造價是成本、稅金及利潤之和。
　　由以上公式可知，成本和造價兩者均是決定施工項目利潤的要素，簡單看來，造價與成本的差額就是利潤，兩者在構成上有相同之處，均含有C＋V，兩者均影響到項目的利潤。可以認為，造價的構成項目涵蓋了成本的構成項目，這就決定了對于施工企業來說，造價的確定、計量、控制與成本的預測、核算、控制是密不可分的。
　　作為建筑施工企業來說，當然想在降低成本的同時，盡量提高承包合同價，來提高企業利潤，但在市場決定價格的前提下，尤其在目前建筑市場競爭異常激烈的環境中，承包合同價不可能無限制提高，都控制在社會平均水平的價格左右，那么項目組織就更應關心如何降低項目成本，以便留出盡可能大的利潤空間，因此項目成本管理就顯得尤為重要。
　　2.2 工程項目成本的分類
　　工程項目成本分類有多種方法，按計入財務的方法劃分可分為：
　　直接成本：直接費用是指在費用發生時就能區分出用于哪些工程，從而可以直接計入該項工程成本的費用，主要包括工、料、機費用。
　　間接成本：間接費用是指在發生時不能明確區分用于哪些項工程，從而不能直接計入該項工程而采用一定方法分攤的費用。這種分類的目的是為了便于組織工程項目實際成本核算，主要包括工期成本、質量成本、資金成本與工程變更成本。
　　工期成本是指項目經理部為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用，以及因為工期拖延而導致的業主索賠成本。
　　質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量指標而發生的一切損失費用之和。它包括控制成本和故障成本兩個方面。控制成本包括預防成本和鑒定成本，屬于質量成本保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系。
　　安全成本可以概述為為了預防生產過程發生人身傷害、設備設施損毀等事故，保證職工在生產中的安全健康及周邊環境安全而發生的一切費用和因安全問題而產生的一切損失。
　　
　　資金成本，就是項目經理部在對工程項目的流動資金流的管理中，因籌資、墊資、付款等活動而發生的各種費用。
　　工程變更主要指施工過程中發包方對發包工程的設計、工程量等作局部的改動而引起工程價款的變動。它的內容包括工程數量的增減、工作任務的追加或取消以及改變工作的進度計劃和預定質量水平等。
　　2.3 項目成本管理的相關理論
　　項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系(《項目管理知識體系指南》)。現代項目管理的目標除了實現時間、成本、質量三大目標外，強調面向市場和競爭，采用人本管理的思想，注重顧客需求，使項目所有風險參與者滿意。
　　根據項目的運作過程，項目管理的內容包括：時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。
　　工程項目成本管理一直是施工企業管理的重中之重，是項目管理的核心。工程項目的成本分為企業級和項目級兩級進行管理。工程項目成本管理體系也分為企業級成本管理與項目級成本管理。工程項目成本管理是指為保證工程項目實際發生的成本不超過項目預算所進行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。工程項目作為建筑企業成本管理的中心，項目成本的盈虧直接關系到企業的效益、命運和前途(王孟鈞、熊召友，2003)。而工程項目成本管理是工程項目管理的重要組成部分。在規范的市場條件下，低成本競爭是建筑企業最具優勢的競爭手段。對工程項目的成本進行有效的管理，是建e27e15d858a156e3abe65bcbbece597abac73642609297b6d50b90a67801d013筑企業獲得利潤的保證，直接影響企業的經濟效益。
　　項目全面成本管理思想是國際全面成本管理促進會前主席R.K.Westney先生借助“全面質量管理”的思想提出的，他在1991年5月發表了《九十年代項目的發展趨勢》一文，給全面成本管理下了以下定義：通過有效地使用專業知識和專門技術去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風險。在建筑領域，實行工程項目的全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。其中，全項目是指項目從施工準備、施工階段、竣工驗收都要進行成本管理。通過成本的計劃、控制、核算、分析、考核等方法，計算施工過程中完成工程量的實際成本與計劃成本的比較分析；項目全員是指參加項目施工的全體人員，從項目負責人，技術、管理、政工人員和工人等，都要積極參加成本管理和成本核算工作，明確項目的盈虧與每個參加者有直接的利害關系，開展群眾性成本管理；全過程是指成本管理的三個階段，即事前、事中、事后的成本管理(Robert S.Kaplan，1990)。
　　
　　3 工程項目成本管理程序
　　工程項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核這幾項內容，工程項目管理的程序如上圖所示。
　　項目管理的其他內容與項目成本管理聯系緊密，上圖表明了兩者之間的關系，只有與項目管理其他內容共同作用才能達到成本管理的理想效果。在施工項目成本管理子系統中，各方面的管理功能有著—定的內在聯系，其中成本控是全面成本管理的核心功能。
　　建筑企業施工項目的成本管理從項目的招投標階段開始，經過施工階段一直到工程竣工階段，投標就是確定項目的承包價格(造價)，企業投標時不僅應考慮市場競爭激烈程度、社會經濟環境等外部因素，還應根據歷史工程成本預測做出高于項目成本的正確投標價格(無利潤投標除外)，使投標項目有利可圖。
　　成本預測是對施工項目未來的成本水平及其發展趨勢所作的描述與判斷，分為定性預測和定量預測兩大類，成本預測的正確性有賴于正確的項目風險分析和人員配備管理計劃，它構成了施工項目成本管理的第—個工作環節，是成本估算、成本與計劃的基礎。成本計劃是以成本預測和有關成本資料為基礎，依據合理的工作分解結構(WBS)，以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。成本控制貫穿在施工項目從項目招投標階段到項目竣工驗收的全過程，是全面成本管理的核心，是指項目在施工過程中對影響施工項目成本的各種因素(進度、質量、安全、大宗料的采購等因素)進行規劃、調節，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗，通過成本控制，使之最終實現甚至越過預期的成本目標。成本核算利用會計核算體系，對項目施工過程中所發生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當的成本計算方法，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。成本分析是揭示施工項目成本變化情況及其變化原因的過程，成本分析為成本考核提供依據，也為未來的成本預測與成本計劃編制指明方向。成本考核，是項目完成后，對施工項目成本形成中的各級單位成本管理的成績或失誤所進行的總結與評價。成本考核的目的在于鼓勵先進、鞭策落后，促使管理者認真履行職責，加強成本管理。
　　
　　4工程項目成本管理措施
　　4.1建立和健全各職能機構體系和各項責任制度。項目部人員配置是否與項目的規模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
　　4.2 采取技術措施控制項目成本。一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較；二是確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案，即在施工過程中，研究、執行各種降低消耗，提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；三是在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
　　4.3 加強定額和預算管理。為了進行施工項目成本管理，必須具有完善的定額資料，要對施工項目成本進行控制，分析成本節約或超支的原因，不能離開施工定額。按照國家統一的定額和取費標準編制的施工圖預算也是成本計劃和控制的基礎資料，可以通過“兩算對比”確定成本降低水平。實踐證明，加強定額和預算管理，不斷完善企業內部定額資料，對節約材料消耗、提高勞動生產率、降低施工項目成本，都有著十分重要的意義。
　　4.4 建立和健全原始記錄與統計工作。施工企業在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等，都必須做好及時的、完整的、準確的記錄。原始記錄應符合成本管理要求，制度要健全并設有專人負責，并能及時準確地反映施工活動情況。有現場記錄，有三方簽字(甲方、監理、施工單位)，這樣才不會在以后的結算中造成扯皮的 。
　　4.5 分包工程的成本控制。嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款。在結算工程時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關的業務部門是否扣款加具意見。
　　
　　5 總 結
　　成功的項目成本管理能夠為企業帶來更多的盈利空間，但成本管理不是孤立的，而是與項目管理及相關專業知識領域息息相關，建筑企業面對的成本管理及其理論也不是一成不變的，隨著市場環境的不斷變化，項目管理越來越傾向于總承包管理模式(E