工資預算編制須對癥開方

　　歲末年初，一年一度的工資預算編制工作越發引起企業的關注。一方面，工資預算能夠預測由于績效增長、員工人數的變化及晉升所帶來的實際年度費用，以及下一財政年度每個部門每名員工所需支付的工資總額：另一方面，工資預算可以為管理者提供從本年度到下一年度的員工工資分配信息，規劃公司整體薪酬策略，制定新老員工工資成本的詳細計劃。
　　
　　適合國企的工資預算編制方法
　　
　　1　“自下而上”法
　　采用這一方法進行工資預算編制，將薪酬管理的責任放到了各級直線經理們的肩上，薪酬經理則作為直線經理的顧問跟蹤全過程。圖1是具體的實施步驟，在這個循環中，其結果是形成每個組織下一年度的預算及每名員工的工資水平。預算不是限制管理層對員工的工資進行調整；相反，它僅僅代表了一個計劃，因未能預見的變化如績效改進，以及未預見的晉升等而導致發生偏離是很正常的。
　　
　　2　“自上而下”法
　　自上而下法的具體流程是：首先，對公司的總體業績指標做出預測；其次，確定企業新的工資總額，最后再按照一定的比例，分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。這種方法的復雜程度與組織結構的繁簡程度成正比。
　　(1)盈虧平衡點推算法
　　使用這種推算方法需要先了解三個概念。一是盈虧平衡點，指該點處企業銷售產品和服務所獲得的收益，恰好能夠彌補其總成本(含固定成本和可變成本)，而沒有額外的盈利。二是邊際盈利點，指銷售商品和服務帶來的收益，不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當的股息。三是安全盈利點，指銷售商品和服務帶來的收益，在確保股息之外，還能為企業應付未來可能發生的風險或危機積存一定的盈余。顯然，這三點與企業的銷售額密切相關，其相關推算公式如下：
　　盈虧平衡點銷售額=固定成本/(1-變動成本比率)
　　邊際盈利點銷售額=(固定成本+股息分配)/(1-變動成本比率)
　　安全盈利點銷售額=(固定成本+股息分配+企業盈利保留)/(1-變動成本比率)
　　工資比率=工資總額/銷售額=(工資總額/員工人數)/(銷售額/員工人數)=薪酬水平/人均銷售額
　　工資支付的最高比例(最高工資比率)=工資總額/盈虧平衡點銷售額×100％
　　工資支付的可能限度(可能工資比率)=工資總額/邊際盈利點銷售額×100％
　　工資支付的安全限度(安全工資比率)=工資總額/安全盈利點銷售額×100％
　　舉例來說，假定某國有企業固定成本為2000萬元(含工資成本1200萬元)，變動成本比率為60％，則在實現盈虧平衡經營時：
　　盈虧平衡點銷售額=2000萬元/(1-60％)=5000萬元
　　最高工資比率=1200萬元/5000萬元×100％=24％
　　在實現邊際盈利時，假設公司欲實現600萬元的微弱盈利，則：
　　邊際盈利點銷售額=(2000萬元+600萬元)/(1-60％)=6500萬元
　　可能工資比率=1200萬元/6500萬元×100％=18.5％
　　假設企業除了有適當盈余分配600萬元以外，還打算為企業的發展保留1000萬元的盈余，則：
　　安全盈利點銷售額=(2000萬元+600萬元+1000萬元)/(1-60％)=9000萬元
　　安全工資比率=1200萬元/9000萬元×100％=13.3％
　　總體來說，盈虧平衡點推算法比較實用，它為企業劃定了安全的工資成本底線，成為工資成本控制中經常采用的方法之一，以此可作為確定薪酬總額的一個重要參數。
　　(2)勞動分配率推算法
　　勞動分配率推算法是根據目標勞動分配率，推算出可能支付的工資總額及其增長幅度。一般來說，勞動分配率的計算方法如下：
　　
　　勞動分配率=企業人工成本總額/增加值×100％
　　經濟發達國家的調查資料顯示，在企業增加值中，大企業的勞動分配部分約占40.9％，而小企業則為54.5％。當然，如果要推算工資總額，還需要剔除掉人工成本中如培訓費用、勞動保護費用等各種用于員工的支出。
　　勞動分配率推算法的實質是，確定凈資產在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優點在于，工資成本控制與企業的凈資產掛鉤，充分考慮了企業的支付能力和盈利能力，保證企業發展的后勁，但需要有歷史數據作為依據。
　　以上兩種推算方法都是在封閉的系統中進行，僅考慮了企業的支付能力，即從財務和成本控制的角度來確定工資總額，沒有估計到市場環境及競爭對手的影響。由于國有企業的員工較之非公有企業具有工作的穩定感、較為優厚的福利待遇、較為廣闊的晉升空間和職業榮譽感，因此在工資預算管理中對于市場因素的考慮較少。
　　
　　民企不夠重視工資預算管理，導致人才危機
　　
　　在筆者接觸到的民營企業中，多數企業每年會伊行編制工資預算，但方法基本停留在工資比率的測算層面，即以公司工資比率(公司工資比率一往年工資總額/往年銷售額)預測本年度的工資總額。一些企業甚至沒有設專人編制工資預算，下一年工資總額的增減完全依據老板的經驗，“一支筆”現象嚴重。
　　在過程管理中，往往因員工人數增加、骨干員工不滿工資標準提出加薪要求、銷售目標未達到卻不可違背勞動法裁員等多種原因，導致實際的工資總額超過預算。被迫上漲的工資成本，卻依然扭轉不了核心員工大量流失的惡性循環。強調人才的“成本性”，忽略人才的“資源性”，構成民企陷入人才危機的主要原因。
　　從求職者角度看，普遍認為民企不及國企能夠為就職者帶來諸多的工作回報，這些回報集中表現為：
　　職業穩定感。國企尤其是央企，有著諸多的政府資源，其持續盈利能力、抗風險能力大大高于民營企業。而一些民營企業老板的好惡成為判斷人才的唯一標準，這也是民企員工隊伍不穩定的一個重要原因。
　　職業發展路線清晰。在國有企業中，每年都有員工培訓、進修的費用，員工能夠得到較多與工作相關的知識補充，另外，不同的行政等級、頭銜也代表了權力和收入的等級，促使員工有著較為明確的職業發展規劃。
　　福利豐厚。從傳統的國企模式延續下來的福利待遇，如：提供職工宿舍、購房補貼、子女入托補貼、采暖補貼、勞動保護、食堂、通勤車等，是很多民企無法給予的。
　　綜上所述，民營企業不能夠帶給員工像國有企業那樣多的工作回報，那么薪資就成為民營企業吸引和保留人才的重要砝碼。民企如果過于強調企業的支付能力，忽視同行業市場人才的薪酬給付水平，忽視工資與其他工作回報的替代性，忽視以科學先進的人才觀指導的工資預算管理體制，必然難逃人才流失厄運。
　　
　　
　　適合民營企業的預算編制方法
　　
　　1　標桿追隨法
　　標桿追隨法，是指企業在行業內樹立一些標桿企業，以這些企業的工資標準，作為本企業工資預算編制的依據。選取標桿企業的一般標準為，3～5年內本企業要與其具有同等市場地位，企業希望通過引進標桿企業群的優秀人才，以加速自身企業發展。企業在選取標桿企業時切勿好高騖遠，否則，尋找那些與自身實力差距過于懸殊的企業作為標桿，工資支付能力的差異必然導致成本壓力增大。
　　采用這種方法制定工資預算，要借助行業市場薪酬調查報告中有效的數據作為編制的依據。標桿企業的市場工資水平線，可以清楚地反映出企業工資的市場水平，對本企業決定工資策略非常重要。通常，報告中會清晰顯示出標桿行業組中分別以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作為市場較低至較高的工資政策線。企業可根據自身接受程度，在滯后型、跟隨型、領先型的工資策略中進行選擇。滯后型薪酬策略又稱為“成本導向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業最常用的策略。領先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領袖政策”、“領袖型薪酬策略”，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當低的程度。
　　
　　2　績效加薪法
　　平均及最大，最小原則。對于那些績效評價系統還不完善的初創型企業來說，可規定平均加薪水平，如平均5％的加薪，同時規定最低和最高增幅(如最低3％，最高10％)。
　　績效一回報原則。這種形式的加薪辦法將績效與加薪相聯系，應當與績效評價原則相結合使用(如表1)。
　　這種加薪原則依賴于正式的評價系統，比平均及最大/最小原則更有指導意義。強制分布的比例提供了更為嚴格的加薪原則，較易控制，能在各個部門之間保持最大限度的一致性。但對于員工的素質分布基本一致，或人數少的部門就較難執行。
　　工資預算管理實質上是追求企業利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。隨著市場經濟的發展，企業所面臨的外部和內部的環境都發生了根本性的變化，傳統的工資成本管理越來越不能適應新形勢的需要。為了能在激勵的市場競爭中站穩腳跟，企業必須進行工資預算管理的變革，變傳統的被動式的核算管理為主動的戰略預算管