新員工輔導如何做到位

　　為了幫助新員工快速適應和融入公司，公司推行了輔導員制度，自此制度運行以來，輔導員在引導新員工熟悉公司環境、提高工作技能、增強新員工歸屬感等方面都發揮了積極的作用。筆者一直從事人才培養的管理工作，在工作中與新員工、輔導員接觸比較多，對于如何使新員工輔導機制運行得順暢、高效，有一些心得與同仁分享。
　　
　　企業應重視對新員工的輔導
　　
　　前段時間，公司研發中心新來了一位同事，他有15年的工作經驗，算是圈子內的“老手”。入職后，同樣也給他安排了輔導員。在我與他進行試用期內面談溝通時，他說輔導員對自己的幫助非常大。因為他之前就職的公司在行事風格與工作流程等方面，與我們公司有很大的差別。雖然憑著自己多年的工作經驗，細心觀察到了這些差異，并在工作中做了調整，但工作起來還是感覺不太適應。他的輔導員及時發現了這方面問題，并將自己的親身經歷及經驗與他分享，讓他受益頗多。這位新員工感嘆到，雖然自己工作15年了，但來到新公司在很多方面還是一名新員工，沒有輔導員的細心指導和點撥，很難如此深刻地理解公司的文化，也很難快速地融入團隊。
　　一般來講，給初入職場的新員工安排輔導員，大家很容易理解：但對于職場老手、業務高手或者管理者，輔導員制度是否適合呢?我們的實踐證明，在進入新公司后，大家面臨的都是一個全新的職業環境，新環境有自己獨特的企業文化、業務流程和工作平臺，為了縮短了解和適應的時間，對每名新員工都應予以輔導。
　　
　　輔導員的確定有學問
　　
　　什么樣的人能做好輔導工作呢?除了考慮業務的相似性和是否有帶人經驗外，我們主要考慮的因素是：能不能以身作則，能否與他人分享，溝通能力如何，心態是否開放等。因為在實踐中發現，有些輔導員，即使對新員工的業務并不十分了解，但只要在這些方面有比較好的素質，也能把新員工帶好。
　　
　　1　能以身作則者
　　輔導員以身作則是帶好新員工的前提。我們知道，模仿是人類重要的學習方式之一。對于新員工來說，輔導員是他們每天都要接觸的，他們會自然而然地觀察、模仿輔導員的行為。比如，最近我發現一些新來的同事經常加班，問其原因，是他們感覺個人技能和經驗不足，工作效率不是很高，項目進度又緊，所以要加班。而我又問他們經常加班會不會有怨言?一名新同事說：“我們的輔導員也陪著我們加班加點地干啊!輔導員能加班，我們也可以!”這句話讓我感觸頗深。俗話說：榜樣的力量是無窮的，輔導員就是新員工身邊最好的榜樣，輔導員只有言行一致，才能使自己的輔導工作發揮效用。
　　
　　2　能主動分享者
　　很多研究已經表明，新員工到崗的頭兩個月，因為無法快速地自我調整以適應新環境，離職率是很高的。如何能讓新員工平穩地度過試用期，是輔導員工作的重點。在這個階段，輔導員要積極主動地對新員工進行思想引導，關注他們的心理狀態并幫其調節，平時多給予他們積極、正面的影響和鼓勵。
　　輔導員要想使自己的影響有效果，一個重要的要素是讓新員工信任自己。輔導員不同于直接上級，更像是新同事的良師益友。只有輔導對象對輔導員產生了信任，才會將自己的真實需求及困惑、困難告訴輔導員，輔導員也才能更全面地了解輔導對象，從而有針對性地提供幫助和指導。很多新員工到了一個新環境，通常會比較拘謹，這就需要輔導員主動地去接近他們，了解他們。
　　去年公司招聘了一批應屆大學畢業生，他們初入職場，來到一個陌生的城市、陌生的公司，接觸一群陌生的人，按照一系列陌生的規則和標準來做事。對他們來說，面臨著盡快適應新環境的挑戰。我們有一位輔導員做得非常好，他經常找機會跟新同事聊天，中午一起吃飯，周末一起去打球。新同事跟他幾乎是無話不談。這位新同事在試用期結束轉正時提到，剛開始他只是覺得這位輔導員太熱情了，后來認為如果不是當時輔導員有意識地拉近與自己的距離，通過各種方式了解他、影響他，他是不會這么快地適應新環境，認可公司的。
　　所以，我們要選那些愿意主動與人溝通、與人分享的人來做輔導員，并且鼓勵輔導員多用自己經歷的或身邊的故事去啟發新員工，增強新員工對自己和公司的信心。發現新員工有消極的情緒時，要注意多利用非正式溝通去影響和調整，也可以借助其他人(比如輔導對象的朋友、同事)和人力資源部的協助。
　　
　　3　心態開放者
　　我們有一位輔導員，非常重視新人的培養，輔導工作做得也是盡心盡力。有一次，他與我聊到最近輔導的一位新同事，感覺不是很滿意，想讓我與這位新同事談談，看看我的評價如何。我追問他對這位新同事的總體感覺是什么，他說，這個人總是“不慌不忙”。后來我與那位新同事進行了面談，了解了情況。當我問那位新同事為什么“不慌不忙”，而不是顯得非常積極時，他反問我：“為什么我要顯得非常積極?難道表現得積極才能把事情辦好嗎?”他問得非常對!每個人都有自己獨特的個性，做事風格也不盡相同，不應該要求整齊劃一、千篇一律。事后我與這位輔導員溝通了解的情況，他非常虛心接受，并且反思自己過于主觀判斷，要注意擺脫個人的思維定勢，多分析不同員工的個性特點。
　　當越來越多的“80后”、“90后”這些帶著鮮明個性的職場新人到來時，對輔導工作來說是一個挑戰。輔導員是引路人，是榜樣，輔導工作要“因材施教”、“對癥下藥”，而不能強行把自己的經驗復制在輔導對象身上。輔導員也不應把自己的做事方式作為標準，來衡量輔導對象，這是不現實的，也是不公平的。那些心態開放的人，通常有一雙敏銳的眼睛去發現他人的獨特性，用一種寬容的態度去接納別人，并以一種不斷自我更新的能力去調整自己。在遇到不同個性和行為風格的輔導對象時，會更傾向于采用不同的輔導方式。這恰恰就是能做好輔導工作的重要素質。
　　
　　嚴格跟蹤輔導過程
　　
　　選對了輔導員，輔導工作就成功了一半，而成功的另一半在于執行，這需要人力資源部嚴格跟蹤輔導員的輔導過程。其中有幾個重要的節點需要把握：
　　
　　1　確定輔導計劃
　　凡事預則立，不預則廢。輔導計劃變成文字的過程不是徒有其表的形式化，而是對輔導思路的梳理和呈現，也能讓輔導對象對目標明確、對過程清楚，同時，這個過程還可以體現出輔導工作的嚴肅性，讓輔導雙方都重視輔導工作。經驗還告訴我們，如果讓輔導對象一起來進行計劃的制定，是更好的一種選擇。用新員工的話來說就是：“我非常清楚自己這個月該干什么，下個月該干什么，什么是最重要的，應該先干什么。而且這個計劃是我和輔導員一起制定出來的，相信是最適合我的?！?br/>　　輔導計劃的制定必須是建立在對輔導對象的個性特點、行為習慣、心理狀態等有一定了解的基礎之上。因此，每一個人的輔導計劃都是獨一無二的。人力資源經理要提醒輔導員，應該先觀察、總結輔導對象的特點，然后再制定切合實際的輔導計劃。
　　而且制定計劃的時間也是很有講究的，一般來說，新員工報到一周后，與輔導員有了初步的互相了解，這時來制定輔導計劃是比較合適的。
　　
　　2　輔導期內面談
　　我們在試用期里會與新員工進行一次面談，主要了解他們入職以來的學習工作內容、輔導計劃的實施情況、遇到的問題或困惑等，并就輔導計劃進行再次確認。通過與新員工的面談，可以發現輔導計劃的執行情況如何，是否需要調整，同時也可以發現輔導員在輔導工作中做得好與做得不夠的地方。這些情況可能是新員工不太方便直接與輔導員溝通的，需要人力資源經理間接地反映給輔導員，并幫助、督促他們在接下來的輔導工作中進行改進。
　　
　　3　對輔導員的考核
　　輔導工作結束后，人力資源部會組織對輔導工作進行考核。考核主要分為輔導員的自我評價、輔導對象的直接上級評價和人力資源部的評價三個部分。輔導員的自我評價主要是對自己輔導工作的總結。輔導對象的直接上級評價，主要是輔導對象在輔導期內的成長是否達到了既定目標，對自己的工作是否能夠獨立擔當等結果性的指標。而人力資源部的評價則主要集中在過程性指標，比如輔導過程是否認真、有效，過程文檔是否齊備，輔導對象及上級是否認可等。而這些素材，主要來自于人力資源經理在輔導過程跟進中獲得的第一手資料。
　　根據輔導員考核的結果，會給予不同的輔導津貼。還會在公司的內部刊物上，選登輔導員的經驗與大家分享，以達到共同提高的目的。同時，每年還會評選優秀輔導員，給予物質和精神的獎勵，營造一種尊重輔導員、爭當優秀輔導員的氛圍。
　　教育界有句名言：沒有學不好的學生，只有教不好的老師。這句話在輔導工作中也同樣適用。每個新員工在經過層層選拔之后進入公司，可以說人人都是人才。如何快速、有效地培養他們，使他們能夠認同公司文化、勝任崗位職責，輔導員制度可謂是新員工成長的加速器。但要使這一加速器高效地運作，人力資源部的作用從始至終都不可忽