讓輪崗成為人才發展的“高速路”

　　人才斷層啟動輪崗計劃
　　
　　Y公司成立于1998年，是一家生產、銷售化工新材料的上市公司，年營業額上百億，連續3年凈利潤增長率超過30％。公司規劃在未來十五年內在國內外建設新的生產基地，促使產業鏈上下延伸，實現營業收入達千億。該公司現有員工2000余人，按工作職能分布在四個國內城市和諸多海外銷售辦事處。
　　公司在快速擴張的同時，人才供應不足的問題也凸現出來。2008年以前公司沒有實施有計劃地輪崗，僅僅根據業務需要進行人才調配。高端技術人才通過“空降”的方式基本滿足需要，但曾引進的5名中高級管理人才，僅有1位發揮了相應作用“存活”下來，這讓董事會對“空降”的引才策略極為慎重。
　　公司于2008年5月頒布了輪崗管理制度，開始了有計劃地輪崗。輪崗制度明確了輪崗的范圍，即工作內容(崗位)、工作地點、負責區域(客戶)等有一項發生變化的就視為輪崗。輪崗的人數比例沒有限定，但要求主管級以上人員任期滿三年的必須輪崗，特殊情況需總裁辦公會審議批準。輪崗制度同時對輪崗期間的薪酬福利進行了規定。
　　
　　　從推行之初困難重重到漸入正軌
　　
　　盡管為推行輪崗計劃做了較充足的準備，但推行之初卻是困難重重：老員工不愿意接受挑戰，骨干員工所在崗位離不開，跨地域輪崗的員工家屬不同意，最大的問題是各部門(團隊)負責人不愿意將其骨干人才放走。
　　即使面對這些阻力，公司管理層對輪崗的決心沒有絲毫動搖，在大會、小會上強調輪崗的重要性，對關鍵人才的輪崗親自把關并重點談話。人力資源部有專人負責組織輪崗工作，加強與各部門經理、輪崗員工的溝通。輪崗制度頒布當年輪崗60余人，大都集中在部門內部。同年，Y公司又啟動了后備人才儲備計劃。同時，在公司范圍內實施知識管理和標準作業流程(SOP)建設，讓員工的隱性知識顯性化、管理行為“法治化”。
　　經過兩年多的努力，2010年度Y公司輪崗人數達到120余人，占員工總數的6％。其中跨公司輪崗15人，跨部門輪崗38人，實現了人才在集團所屬各公司之間的流動。在2010年末進行的中層管理人才測試選拔中發現，有過輪崗經歷的員工知識面更寬、視野更開闊、能力更全面，相比沒有輪崗的員工優勢非常明顯。并且有4名儲備干部進入子公司擔任中層管理者。這一結果也驗證了輪崗在人才發展方面的作用，更堅定了公司推進輪崗制度的信心。
　　
　　取得成效離不開“四步曲”
　　
　　第一步：“身在何處”，即審視公司發展階段
　　輪崗雖好，但不能盲目推行。一般處于初創階段的公司不適宜大規模輪崗，而成長型和成熟型公司較適宜通過輪崗來培養人才。實施輪崗的公司需要內部運營規范，各崗位有明確的職責和業務操作說明書。員工需要有相應的知識儲備，并且有一定的潛力和工作資歷。如果公司有后備人才計劃，會讓輪崗順理成章，不至于因為人才的流動讓工作開展“捉襟見肘”。
　　Y公司經過十余年的發展已經具備了上述條件。但輪崗這條人才發展“高速路”搭建的有些晚。雖然2008年之前根據業務需要的人才調配也發揮了培養人才的作用，但變動崗位的人數較少、缺乏計劃性。
　　
　　第二步：“去向哪里”，即明確輪崗的目標
　　輪崗的主要目標在于人才發展，即挖掘員工的最大潛能，做到人盡其用。同時也能起到提升員工敬業度、保留關鍵人才、避免職務腐敗等作用。如果不是出于培養人才的目的，筆者認為沒有必要全公司實施輪崗，正常的人才調配就可以解決人員配置問題。
　　什么崗位輪崗更有效呢?建議輪崗的主體是價值鏈的上下游崗位、同專業跨地域崗位，而跨專業的輪崗需謹慎。Y公司2010年80％的輪崗集中在同專業跨地域、價值鏈的上下游輪崗，而跨專業的輪崗主要為綜合素質、能力與潛力都比較突出者。
　　輪崗是12個月以上的“長途旅行”，時間太短的不能稱之為輪崗，只能算出差或工作體驗。
　　
　　第三步：“如何到達”，即輪崗的具體操作
　　在公司具備輪崗條件、確定輪崗目標后，具體實施時，首先要營造輪崗氛圍并征求員工意見，讓員工以平和的心態面對輪崗。如果輪崗讓員工誤以為很快被提拔或被防范、邊緣化，會讓輪崗效果大打折扣。
　　人力資源部可以每年定期收集來自三方面的輪崗意向：基于公司戰略的人才需求、部門推薦、員工申請。綜合各方面因素后制定年度輪崗計劃，辦理崗位調動，兌現輪崗激勵政策。當然，輪崗也不一定拘泥于固定的時間段進行，只要具備輪崗條件隨時都可以。
　　人力資源部對于輪崗管理的價值不僅在于前期組織，更在于過程的跟蹤。在員工輪崗期間，業務部門和人力資源部要共同關注輪崗員工的工作、生活情況，及時提供支持，體現人文關懷，幫助員工盡快熟悉新崗位的工作。
　　
　　第四步：“交通法規”，即了解輪崗要關注的問題
　　任何一項人才發展措施的推行，都需要相應的保障措施。為使輪崗的“高速路”運行良好，需要匹配的“交通法規”。所以，根據公司實際情況量身定做一個輪崗管理制度必不可少。同時還要關注以下幾方面問題：
　　夯實管理基礎。建立崗位標準化作業流程，進行崗位知識管理，能有效規避輪崗初期的風險，讓員工適崗變得更容易。
　　規劃員工發展通道。系統化的輪崗操作，應有“雙序列”的發展通道，一方面是向管理還是技術方向發展；另一方面是向下還是橫向輪崗，甚至是“逆向輪崗”(輪崗不合適可以再回來)。
　　明確輪崗的薪酬福利。跨地域輪崗是否有地域補貼，向上的崗位輪換是否提升待遇，向下的崗位輪換是否保留原待遇，這都需要預先設定并讓員工知曉。
　　工作之外的關懷。對于跨地域輪崗(含海外輪崗)的員工，根據其個人情況，公司要幫助解決員工家屬安置、住宿、生活、探親、子女教育等問