洲際擴張秘笈

　　資本密集型的酒店行業，洲際以管理4437家酒店、64.71萬間客房穩居榜首，同時實現了110%的凈資產收益率。研究顯示，在剝離大部分酒店產業的去地產化戰略之后，洲際開始向低資本投入的特許經營及委托管理模式大力傾斜，兩者的利潤占比從2004年的62%攀升到2010年的87%。輕資產結構搭配低成本運營的快速擴張模式，加之充分運用品牌力量，洲際酒店集團巧妙耕耘新興及成熟市場，最終給投資者帶來了不菲回報。
　　
　　2008年金融危機后，中國企業紛紛赴美收購酒店，其中，2010年3月，錦江國際集團聯手德爾集團（Thayer Lodging Group）以近2億美元收購美國州際酒店（Interstate Hotels & Resorts，OTCBB:IHRI）；深圳新世界集團于2010年3月、2011年1月相繼收購洛杉磯萬豪酒店（MarriottHotel）和環球影城的喜來登環球酒店（Sheraton Universal Hotel）；2011年3月，上海僑園集團以320萬美元收購洛杉磯市郊羅斯密（Rosemead）的榮泰酒店（Glendon Hotel）。
　　這些被收購的標的中，不乏“萬豪”、“喜來登”等高端品牌旗下酒店，中國企業真是趁低價撿到便宜了嗎？研究在管客房規模居全球榜首的英國洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group，簡稱“洲際”，LON：IHG，NYSE：IHG）的運作，卻可以看到，近年來，出售酒店資產一直是其運營的主旋律。與之相應的，是伴隨中國經濟的起飛，世界頂級酒店集團開始加速在中國一線城市布局，但其采取的，往往是與地產商合作的輸出品牌與管理的運營模式。在海外酒店集團中日趨流行的輕資產戰略，與中國企業收購酒店自有產權的傳統式擴張，形成了鮮明對比。研究洲際的擴張模式，無疑可以為中國酒店業提供借鑒。
　　
　　截然不同的洲際
　　通常情形下，酒店業被定義為資本密集型行業，其資產投入高，回報周期長，在成熟市場，發展商對新建酒店并不熱心。比如酒店林立的香港，一般五星級酒店每平方英尺的建筑費用達4000-5000元，三星級酒店亦要3000元，而回報期至少為10年；加之容易受季節性因素影響，運營風險大，2008-2009年，香港未批出一塊酒店地皮。但是，洲際卻呈現出截然不同的財務特征。
　　若以管理酒店客房的數量來排名，洲際可謂常勝冠軍。在2003-2010年間，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩步上揚。數據顯示，2003年底，其旗下酒店為3500家，客房數為53.5萬間；截至2010年末，其旗下酒店則攀升至4437家，客房數量達到64.71萬間。值得注意的是，管理資產規模逐步擴容的同時，洲際的表內總資產卻連年縮水，從2002年末的80億英鎊減少至2010年末的17.8億英鎊，股東權益更是減少至2010年的1.87億英鎊。其漸趨骨感的資產走向，與市場份額、管理酒店數量的不降反升貌似背離。
　　更引人矚目的，是財報上靚麗的經營業績。從2011年第一季度的財報看，其資產回報率繼續保持行業前列，資產收益率（ROA）達10.1%，凈資產報酬率（ROE）高達110.3%，即股東投入的1美元權益資產可帶來1.1美元的凈利潤回報。與競爭對手作比，能更直觀地體會到其資產收益率之高。來自巴倫周刊（BARRONS）的數據顯示，2011年第一財季，喜達屋酒店及度假村國際集團（Starwood Hotel & Resorts Worldwide，NYSE:HOT）的ROA與ROE分別為3.74%、14.44%，這意味著，洲際的ROA是喜達屋的3倍，ROE更是后者的7.638倍。
　　與凈資產收益率相呼應的，是其漸行漸高的營運利潤率和EBITDA率（息稅折舊及攤銷前利潤率）。對比世界排名居前的酒店管理集團2010財年數據，洲際的營運利潤率為28.19%，而喜達屋、萬豪（Marriott International，NYSE: MAR）、凱悅（Hyatt Hotels，NYSE:H）則分別為11.83%、6.04%、2.81%（表1）。同時，在體現酒店業經營能力的主要業績考核指標RevPAR（每間可銷售房收入）上，洲際2010年也實現了6.2%的同比增長。
　　在傳統的酒店業，洲際何以實現超高的回報？分析近年的財報可以發現，其凈資產收益率與在管酒店規模的同向上升，源自“輕資產結構＋經營模式改變”的相互配合。這種組合拳的打法擯棄了酒店業常見的重資產路線，而是劍走輕靈，以特許經營和委托管理模式為主打，使其得以較少的資本投入，高杠桿地整合各地市場中分散的酒店產業資本，驅動集團管理規模的攀升，以收入分成為主的盈利模式也降低了收入增長的不確定性。同時，透過金字塔式的品牌策略，并針對成熟市場和新興市場采取不同的擴張方式，使不同品牌取得與當地GDP增幅相適應的發展速度。
　　
　　輕資產運營，
　　用更少的錢開更多的酒店
　　洲際從傳統酒店經營模式向輕資產戰略的轉型，始自2003年4月從母公司英國巴斯集團（BASS）獨立之后（詳見附文）。從酒店建設到管理人員配備，集團不再籠統地親力親為，而是從投資酒店自有產權向運營管理轉移，盡量“用更少的錢開更多的酒店”，謀求以收費模式為核心的穩定盈利途徑，最終提高股東回報。
　　
　　去地產化
　　2002年9月30日，洲際的總資產高達90.54億英鎊，其中固定資產為80.32億英鎊，股東權益為53.35億英鎊，業主權益比率為58.92%。到了2010年，其總資產已下降到17.8億英鎊，股東權益更是縮水至1.87億英鎊，業主權益比率下降到10.48%（圖1）。
　　這些數據背后，是圍繞輕資產模式，洲際集團跳出了傳統酒店業“地產性居重”的窠臼，于2002年開始有計劃地分批出售旗下自建或租賃型的酒店資產。洲際去地產化的主因在于重塑資產結構，提高資本報酬率。這一點在其2003年的財報中揭示無疑，洲際稱將“致力于優化資本使用效率，只持有那些具有戰略價值或能帶來超級回報的資產”。
　　其自有酒店資產的剝離從集團內分布區域較為集中的高端品牌Staybridge Suits開始，這是一家全部提供套房的連鎖酒店。2002、2003年間，洲際共出售了20家酒店，其中包括16間Staybridge以及1間位于倫敦高檔社區梅費爾（Mayfair）的“洲際”（InterContinental）品牌酒店，由此獲得了首批2.5億英鎊的回款。
　　在資產剝離戰略開始實施時，最初列入出售名單的酒店資產的賬面價值約為8-10億英鎊，但隨著輕資產策略的效果顯現及持續實施，出售的酒店資產所涉品牌及地區逐步擴大。2005年，隨著3年增加5-6萬間酒店客房的擴容計劃出爐，洲際對資本開支所需動用的現金流有了更高的要求，因此，又有賬面凈價值約6億英鎊的酒店資產進入了后續的出售名單。到這一年末，洲際出售酒店資產的收益達到23億英鎊。
　　統計顯示，2002-2008年間，通過逐步減持，洲際總共變賣了150多處酒店物業，剝離的酒店資產賬面價值近30億英鎊。在其資產組合中，主要保留了旗艦子品牌洲際在香港、紐約、巴黎、倫敦等戰略核心城市的數家酒店產權，以期能最大程度地控制其質量及運營，維護品牌組合中最高端品牌的形象，從而保持集團的整體聲譽（表2）。從2007年洲際旗下各品牌的情況看，“洲際”品牌自有或租賃經營的比例最高，149間酒店中有8間自營，此外，只有“假日”（Holiday Inn）有6家自營店，其他品牌均只有0-2家自營店。
　　
　　在酒店業務去地產化的同時，與酒店相關性較弱的業務也遭到剝離。洲際原本持有英國第二大軟飲料生產商碧域（Britvic）47.5%的股權，盡管該項業務一直回報良好，但2005年，洲際依然出售了這部分股權并獲得3.71億英鎊收益，以進一步專注于酒店業務。
　　盡管洲際集團在最初推行輕資產戰略時曾經擔心，由于其資產剝離計劃規模龐大，收購方所需資金額巨大，可能會導致戰略實施較為復雜，并耗費一定時間，但是后來的事實證明，這一計劃進行得非常順利。其原因有二。
　　一方面，2003-2007年間，歐美經濟正處于順風順水的黃金時期，作為中長期投資回報率較為可觀的投資標的，旅游業的興旺也帶來了當時全球性的酒店資產并購熱潮。彭博的數據顯示，2004年酒店業發生了132起大大小小的合并案，總金額高達324億美元；2005年又再度成交了153起總價值237億美元的酒店資產交易。在酒店資產成為資本市場熱門題材之下，洲際的資產出售又是分步進行，控制了脫手的節奏和速度，而且，其酒店資產的地理位置也大多不錯，盡管批量出售，卻未影響其成交價格。從洲際連年財報中透露的計劃出售資產的賬面價值，及在現金流量表中最終獲得的資產出讓凈流入的數據對比看，這些資產售出后，扣除稅費等的凈收益數年來加總為30.88億英鎊，略微高過其預估的出售資產賬面價值，并未因為大規模清倉就賤價處理（表3）。
　　另一原因，則是此時酒店業的經營投資理念逐漸分化，其部分同行如萬豪仍“擁地產自重”，奉行“收購酒店資產以擴張”的思維定式，而洲際、喜達屋所在的“空方陣營”則力圖大規模出售資產，專注品牌管理服務業務。你情我愿之下，也就不難理解，洲際所售酒店資產的收購方，大多數竟然是其主要的競爭對手，如2006年，洲際酒店向競爭對手—美國的萬豪酒店集團出售物業，萬豪此前一年還以41億美元收購了喜達屋的38家酒店，這些也為它們日后的不同發展道路留下了伏筆。
　　另一種類型的踴躍接盤者則是地產公司或地產基金，對于它們而言，酒店這種地產業態即使短期內的經營產出效率不明顯，但長期資產增值的前景可期，因此也存在強勁的接盤動力，如黑石2005年以30億美元收購了La Quinta酒店，之后于2007年以260億美元私有化了希爾頓。而洲際酒店集團則于2005年3月將位于英國的73家酒店，包括4間皇冠酒店（Crown Plaza）、68間假日酒店和一間快捷假日酒店（Holiday Inn Express），共計12841間客房打包出售，由新加坡政府產業投資公司（GIC Real Estate）、美國雷曼兄弟產業伙伴集團和真星集團聯手以10億英鎊收購。更妙的是，通常情況下，在出售完酒店資產后，洲際還保留了這些酒店長達數十年的管理合約。
　　通過去地產化的輕資產戰略，并剝離非核心的飲料業務，洲際的資產結構發生了重大的轉變，其盈利根基也隨之改變。當占用沉淀資本最多、最沉重的地產性資產被處理后，洲際便不再沉迷于收割冗長的全產業鏈收益，而是集中于品牌營銷及酒店管理這兩端的輕資本環節，從而形成新的創收模式和擴張思路。
　　
　　轉型低資本投入的運營模式
　　通過系列的資產剝離計劃，洲際集團除了保留自身資本在“洲際”品牌的部分配置外，對于其他酒店品牌如皇冠、假日、快捷假日、Candlewood Suites等，則著力打造以低資本投入為主的“特許經營”或“委托管理”的經營模式。在這兩種模式下，洲際集團不再涉及酒店物業資產的投入，酒店所有權屬于第三方業主，洲際僅提供品牌、管理輸出及市場營銷。
　　在委托管理模式中，洲際集團除輸出品牌外，只需要派遣總經理等高級別的少數員工，以輸出管理；而特許經營模式中，洲際的職責更簡化為僅負責品牌建設及渠道營銷，而且，業主方若打算與其簽署管理或授權合約，須先預繳納25萬美元的前期準備管理費（用于洲際在酒店簽約至開業前為業主提供酒店設計、技術支持及開業支持等）。相比之下，在自有或租賃物業模式中，洲際集團需要包辦從品牌、渠道、員工到物業的所有環節，更關鍵的是，需要真金白銀的大量投入（表4）。
　　兩相比較，洲際經營模式的傾向性發生了變化，自有或租賃型酒店資產連年縮水，而委托管理及特許經營下的酒店及客房數量則逐漸膨脹，后兩者也貢獻了洲際酒店營收中的絕大部分。對比2004及2010年的酒店類別構成及相應的收入比例，可以清晰地看出，低資本投入的經營模式已成為洲際主流：2004年，自有或租賃型酒店的客房數量占比為7.2%，對酒店的經營利潤尚可貢獻1/3強；到了2010年，以客房數衡量，其占比跌至不足1%，在洲際不同品牌管理下的64.7萬間酒店客房中，只有5130間客房是其自有或租賃物業管理的，且集中于高端的“洲際”品牌，而這種模式下的酒店對集團經營利潤的貢獻也下降到1/8；反之，到2010年，委托管理及特許經營的客房數量占比已超過99%，對酒店業務經營利潤的貢獻也從六成上升到87%（圖2）。
　　若與同行做橫向比較，選取人力資源的維度，其資本的低投入體現得更加淋漓盡致。洲際旗下管理多達4437家酒店，自身員工數卻僅為7858名，平均每店配備不到兩名；管理規模及客房數量均不及洲際的喜達屋與萬豪，員工數卻分別達到了14.5萬、12.9萬名（表1）。
　　洲際之所以轉向輕資產戰略，突出特許經營及委托管理的模式，在于較為前瞻性地看清了酒店業的發展趨勢—全球一體化潮流下，商務旅行及跨境旅游業的繁榮發展，使得品牌酒店集中度不斷提高，市場份額向前十大跨國酒店管理集團靠攏的趨勢非常明顯。在越成熟的市場，品牌酒店所獲得的市場份額就越高，據洲際的統計，在占據了全球25%酒店市場份額的美國，其品牌酒店房間占比為69%，而在亞太地區，這一比例僅為29%，這也意味著新興市場還有極大的開拓空間（圖3）。在自身資本有限而市場無限的情形下，以低資本投入模式發展壯大，是最節省資本開支、也最快捷圈地的方式。
　　而背倚旗下層次相對清晰的成熟品牌，洲際集團能夠“挾品牌以聚諸侯”，整合區域性市場中分散而籍籍無名的酒店產業資本，再通過強大的品牌號召力和分銷體系、旗下優悅會（Priority Club Rewards）會員網絡，提升所管理酒店的定價權與入住率，以此與第三方業主達成雙贏，并實現輕資產模式下的順利拓張。
　　與其他酒店集團相比，洲際對委托管理和特許經營的業務類型更加依賴，既為節省單店的資本開支以更快圈地，也有改善營業利潤率的考慮。以洲際美洲2009、2010年度在不同商業模式下創造的收入及經營利潤為例，能明顯看到，貢獻了最高收入和最高利潤的特許經營模式，經營利潤率均穩定在83%以上，而自有或租賃型物業的酒店則徘徊在5-6%左右，反差十分強烈。同時，資本開支的節省效果也很明顯，分析2002-2008年間的現金流量表可見，洲際資本開支自2002年的5.13億英鎊降至2008年的0.75億英鎊（表5、圖4）。
　　在特許經營模式下，洲際負責品牌建設及營銷渠道，按酒店客房收入的百分比穩定抽傭，而從酒店物業到員工配備等硬性投入均由第三方業主承擔。這樣一種費用制盈利模式（fee-based model），盡管在單個酒店上所獲收入有限，卻無需耗用自身太多資本，基本是依靠分散的第三方業主投資拉動酒店規模增長，洲際可獲得易預測的收入和較高比例的現金凈流入，在經濟危機之時，對洲際的收入及利潤影響又相對較低，平滑了收入波動過大的風險。
　　
　　其2008年的經營業績顯示，在全球卷入金融危機，商務旅行及跨境旅游均遭重挫時，洲際的RevPAR依然增長了0.9%，而旗下在管酒店的總收入也增長了7%至191億美元，集團獲得的經營性收入增長5%至18.54億美元，經營性利潤則增長了13%至5.35億美元。即授權或委托洲際管理其酒店的業主第三方與洲際同時實現收入的增長，且洲際自身的利潤增幅跑贏收入增幅。
　　
　　股東回報顯著提高
　　洲際資產結構的重塑與經營模式的傾斜，最終提高了股東回報。通過減持酒店資產及剝離飲料業務，洲際共獲得34億英鎊的現金收益。對于這筆龐大的套現資金，洲際或直接或間接對投資者作了回饋。一方面，是直接降低股本，改善每股分紅。自2003年起，洲際實施了歷時數年的大規模股票回購計劃，并成立了專門的回購基金（Return of Funds），累積投入27.5億英鎊，以降低股本，并多次發放特殊紅利。洲際普通股股東的每股分紅自2003財年的24.2美分至今上漲了近一倍，在2010年度達到48美分（表6）。
　　直接反饋之外，另一個提高股東回報的思路，則是提高資金在運營中的使用效率。其套現資本更多地向特許經營模式傾斜，以輕松撬動各地的產業資本，實現市場份額的增長，同時營造出更高的利潤率。從財報看，洲際的收入和利潤雖然在2005年資產剝離達到高峰后經歷了一個下探的過程，但隨著新模式的成效漸顯，其經營性利潤率從2003年的13.1%爬升至2010年的28.19%（圖5）。
　　
　　逆市反超驗證模式可靠度
　　2008年底經濟危機的到來，可以視作對洲際新經營模式的一次非常規式閱兵，這種分踞產業鏈兩端、去除地產化底座、整合第三方分散產業資本拉動自身規模增長，股東權益占資產比例不斷降低，高度依賴特許經營模式，最終形成高ROE的模式，能否經受住風暴侵襲？資本市場上用腳投票的投資者們給出了答案。
　　從洲際股票的走勢可以發現，2004-2007年間，洲際的模式尚未得到廣泛認可，盡管其整體走勢強于大盤（富時100指數），卻一直在旅游及休閑行業指數之下盤恒（圖6）。2007-2009年間，受金融危機影響，投資者對酒店業擔憂加劇，洲際股價同樣加速下探，但已接近行業指數，表明投資者對洲際模式與行業普遍模式孰優孰劣逐漸產生分歧，洲際也由此得以在市場一片低迷的2008年5月成功融資。
　　到了危機深化的2008年10月，酒店業經營狀況急速惡化—全球酒店RevPAR當月錄得4.5%的下跌，各大酒店集團陷入現金緊張的困境中，紛紛以減少培訓計劃、裁員整頓來削減開支度過寒冬。一片肅殺氛圍中，現金流豐厚的洲際再次逆向操作，在此月度創下單月開業50家酒店的紀錄，幾乎一天兩家，在業界引起震動。
　　剛剛于2011年6月30日辭職的洲際CEO高蓄來（Andrew Cosslett）當時接受采訪表示：“當我們的競爭對手還在試圖維持RevPAR增長之時，我們已經把精力放在盡快擴張酒店網絡與客房數量上。而成果是，我們已提前半年達成三年增長目標，即新增5-6萬間客房。當我們的對手由于缺乏資金難以擴張時，我們的酒店客房數已經大步超越了對手；當經濟好轉時，彼此力量對比將發生巨變。”
　　高蓄來之言沒有落空。2009年上半年開始，洲際逆市擴張的效應逐漸顯現，盡管當年其財報中的營業利潤為負，投資者卻毫不猶豫地肯定了洲際在危機中的做法，認可其模式有助于企業更快復蘇，洲際股票開始大幅跑贏行業指數，更獲得了遠超過大盤指數的超額收益。
　　
　　品牌力量成就擴張藍圖
　　在洲際的經營中，輕資產結構只是解決了如何獲得擴張資本的問題，特許經營模式則指出了如何擴張以實現資金的最優配置，盡管這一模式構思精妙，但其要真正實現，使得洲際從全產業鏈獲利轉型為大規模依靠品牌運營及渠道營銷兩端獲利，關鍵仍有賴于全球各市場中的第三方酒店業主。只有業主們認同洲際旗下品牌的價值并愿意接受其品牌輸出，洲際的輕資產結構與特許經營模式這“任督二脈”才能打通，依靠品牌溢價、預定系統、管理分成的盈利模式才可持續。
　　品牌建設及渠道營銷上，洲際的核心競爭力體現為：強大的分層次品牌組合，5600萬優悅會會員構成酒店業內規模最龐大的忠誠客戶群體，注重依賴自身的網站及電話營銷。
　　一直以來，洲際的戰略愿景均是建設最強大的酒店運營體系，并聚焦在最能發揮規模效應的市場。其旗下擁有針對不同客戶需求的7大品牌組合：洲際、皇冠假日（Crowne Plaza）、 假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、Hotel Indigo、 Staybridge和 Candlewood Suites，
　　其中，假日酒店在全球各地均擁有高辨識度，優悅會會員的數量增長也一直非常平穩，目前已達5600萬（表7）。2010年通過IHG的預定系統，或是優悅會會員給洲際帶來了房間總收入的68%。
　　既然擯棄了以持有物業為主的模式，洲際的營收及利潤增長不可避免地倚重于酒店和客房數量的擴張。而為實現更多的酒店開業，洲際給出了兩種解決思路：首先，充實品牌陣營，收購之外，在成熟市場培育孵化新的酒店品牌，其定位既要區別于現有品牌，還需要有對應的需求支撐；其次，擴大版圖，努力開拓新興市場（圖7）。
　　而在不同市場，洲際旗下品牌進入的方式也不盡相同。在美國等成熟市場，洲際擁有7個品牌，并以此為基地，孵化新品牌；而在中國等新興市場，高蓄來坦言，要以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。在全球化與新興市場經濟一路高走的背景下，這一品牌策略使洲際傳承了英國勢力擴張的基因，打造出了一個名副其實的“日不落酒店帝國”。
　　
　　歐美基地孵化細分子品牌
　　洲際的總部在倫敦，不過，其最大市場卻在旅游及酒店業最為發達的美國。在歐美市場，其品牌布局呈橄欖型，高端的洲際品牌與低端的經濟型酒店為數較少，發展最為成熟、客房數量最多的，則是對應著龐大中產需求的假日酒店。而在貧富較為懸殊的新興市場，其則以“旗艦店＋經濟型酒店”的啞鈴模式發展。除了享有盛名單一酒店數量最多的Holiday