劉明忠:新興際華另類擴張

　　一個利潤薄如刀片的行業。今年前五個月，全國鋼鐵業銷售利潤率僅為2.86%，遠低于全國工業企業6.2%的平均利潤率。
　　產業集中度低、產能相對過剩、產品結構不合理、高能耗、高污染……種種頑疾長期纏繞的產業，跨區域、跨所有制的兼并重組，似乎成了拯救鋼鐵業唯一的選擇。
　　在鋼鐵業如火如荼的整合大勢之下，新興際華集團有限公司（以下簡稱新興際華）董事長兼新興鑄管股份有限公司董事長劉明忠卻有自己的打法，在接受《英才》記者采訪時表示：“我的布局已經完成，不會再去收購了。”
　　按照他的規劃，即使不做任何兼并收購，新興際華也能在“十二五”期間達到2700億元的收入目標——要比2010年的800億元增2倍。憑什么如此篤定？
　　數據顯示，今年上半年。新興際華營業收入和利潤分別增長72%和31%，比中央企業平均增速分別高出48和16個百分點。覆蓋了新興際華旗下80%人員和資產的兩大上市公司新興鑄管股份有限公司（000778. S Z）和際華集團股份有限公司（601718.SH），營業收入和利潤的增長率也是甚為可觀。
　　新興際華，外界聽起來相當陌生的名字，從某種意義上說，它是央企里最年輕的企業，前身新興鑄管集團于去年底更名，今年1月15日正式掛牌；再往前推，與軍企重組整合為新興鑄管集團不過11年；其核心企業新興鑄管股份有限公司從年產10萬噸的三線軍鋼廠算起，也只是不惑之年。就是這樣一家規模較小的鋼鐵類央企，今年前幾個月的盈利水平僅排在寶鋼之后。
　　高增長高盈利的秘密，是具有壟斷地位的技術實力和精細化的管理鏈條。行業分析師認為，不能用普通的鋼鐵公司、甚至鑄管公司來定義新興際華，“公司在高端產品方面的核心優勢，使其投資價值、發展的持續性大大好于同行。”
　　憑借著對市場敏銳的嗅覺和對技術投入的“孤注一擲”，新興際華強勢崛起。劉明忠為《英才》破解路線圖：“新興鑄管干的是大廠不愿干、小廠干不了的事情。像離心球墨鑄鐵管，當年幾大鋼廠都發展過，但最后大多不了了之，有的連廠房都推掉了，因為他們沒找到經濟的路子。”
　　那么，劉明忠所言“經濟的路子”到底在哪里？
　　一直以來，在鋼鐵業，擁有規模就擁有絕對的話語權，而擁有技術、缺乏一定規模的企業幾乎處于舞臺的邊緣。正當中國大型國有鋼鐵企業一個個邁入世界500強陣營，又不得不面對產能連續擴大、凈利潤卻連年下滑的尷尬時，新興際華為我們展示了另一種擴張模式。
　　隨著中國日益成為全球鋼鐵巨頭角逐的巨大市場，另類、低調的新興際華自然而然浮出水面。宣稱今年將邁入千億俱樂部的新興際華，無疑給業界留下了巨大的想象空間。
　　
　　強硬技術路線
　　對于核心企業新興鑄管而言，坐穩離心球墨鑄鐵管世界老大的位置，不過是這幾年的事。
　　1993年，打算進軍球墨鑄鐵管行業時，公司想派人去行業第一的國際領先企業去“看看”，可在工廠門口，中國代表團里兩名新興鑄管的代表被擋在了門外，單獨“照顧”，門口還寫上“商業機密、禁止參觀”。
　　而十年后的2003年，劉明忠再去參觀這家的工廠，對方在工廠大門前懸掛中國國旗表示歡迎。進入工廠，所有的設施都可以開放參觀，對方工作人員表示，他們也去新興鑄管的工廠參觀過，覺得自己的技術和設備已經“沒有什么可保密的了”。
　　如今，在全球球墨鑄鐵管市場，新興鑄管已經與久保田、法國圣戈班旗下的穆松橋并列第一陣營。在國際評分規則中，久保田的產品評分一般在92—97分，其他兩家在91—95分，已經相差無幾。
　　其實，在20世紀90年代初，嘗試進入這一細分領域的鋼鐵企業不止新興鑄管一家，國內已有五六家大鋼廠在生產球墨鑄鐵管。但在劉明忠看來，這些同行們大都“把問題想簡單了”：“他們覺得這個沒什么技術，拿來就能生產，其實不是這么回事，這個行業其實是技術密集、資金密集型的。”
　　在新興鑄管做了十年技術、現任新興際華集團副總經理、新興重工董事長楊彬告訴《英才》記者：“當年，杭州鋼廠到我們這兒來學習研發，我跟他們說，你們學不了的。他們問為什么？我說，你看我們一把手親自在抓研發，可以說是沒有預算的。這是我們的技術能發展這么快的原因。”
　　早在1993年，河北新興鑄管股份有限公司的職工中，已有八成具備大學學歷，包括普通操作崗位上的工人。而現在，剛進廠的大學生會被要求先在生產線上鍛煉兩三年，接著，他們會被送到西交大或者北科大去讀研究生，公司出錢給他們做課題研究。等到兩年研究生讀完，課題也出來了，新興鑄管的很多項目就是這么研發出來的。
　　這種人才培養模式充分利用了高校的資源，新興際華人對此頗得意：“為什么我們的廠在哪里復制都能成功？就是靠這些大學生和研究生。”
　　20世紀90年代初剛開始研發球墨鑄鐵管時，由于很多技術都掌握在國外企業手里，新興鑄管想跟跨國公司合作，但外方要求控股，而且規定大的不能搞、小的不能搞（注：大口徑和小口徑的鑄管，技術含量較高），只能搞些“大路貨”，后來就沒合作成，新興鑄管只好走自主研發的路。
　　當年的技術骨干楊彬回憶道，新興鑄管的技術和設備完全都是自己在工廠里一點一點琢磨、改進出來的：“第一臺機器是從德國買的，我負責設備維護。一開始機器壞了我都不敢動，覺得人家既然這樣設計，肯定有人家的道理。可是它老壞，實在沒辦法了，只有自己去改、去修。后來有幾個配件壞了，德國人提要求說，可以給你配件，但條件是讓他們去工廠看一下。我心想看就看唄，反正也是你們自己賣的設備。后來當我們訂的第二臺機器運來之后，我發現，我們改動過的地方，德國人都照我們的樣子給改了。所以，后來我們就完全自己做了，不再需要從國外買設備了。”
　　靠著從零開始的自主創新，只花了10多年時間，新興鑄管在離心球墨鑄鐵管方面的技術，已經做到了世界領先——而穆松橋、久保田分別有著155年、122年的歷史。
　　圣戈班集團（穆松橋品牌歸屬集團）董事長白峰在一次拜見時任國資委主任李榮融時，親口告訴他：“新興鑄管已經趕上了我們。”
　　而現在，不僅僅是“趕上”，新興鑄管的年產銷量已經超越穆松橋和久保田，位居全球首位了。
　　先進工藝帶來的成本優勢，是新興鑄管能夠超越對手的原因之一。與穆松橋和久保田采用的沖天爐化鐵工藝（把1400度的鐵水冷卻之后，再拉過來用焦炭把它化掉）相比，新興鑄管采用熱鐵水工藝（直接用1400度的鐵水做鑄管），光這一項，就能節約兩到三成的成本。
　　事實上，由于生產成本太高，有的跨國公司近兩年的產量一直在收縮，“從七八十萬噸壓縮到三十萬噸，現在他們的管子基本上只在本國內自產自銷了。”劉明忠告訴《英才》記者。
　　而在國內整個鋼鐵行業，新興鑄管的噸產品利潤排名僅次于寶鋼和沙鋼。業內人士表示：新興鑄管4.2的高爐利用系數，是其他同行望塵莫及的（國內大型鋼廠的平均高爐利用系數為2.6）；較低的工序成本帶來較高的產品利潤。
　　此外，大規模的銷售網絡也起到了攤薄成本的作用。新興鑄管早在建廠之前，就開始沿著京廣線全國布點。說起這段歷史，劉明忠笑道：“這說明我們原先的董事長非常厲害。當時大家還說他是不是有毛病，鋼材銷路這么好，人家都來求著你銷售，你還用得著去全國布點？現在看來，他的做法是相當明智的。”
　　目前，國內的球墨鑄鐵管行業基本形成了寡頭壟斷的競爭格局，有能力進行跨區域生產和銷售的只有新興鑄管和圣戈班穆松橋的中國子公司，其中前者的市場占有率達到45%，后者約為25%。
　　
　　
　　掌控國際合作
　　技術創新帶來國際地位的提升。在國際合作中，新興際華不但能獲得話語權，還能掌握控股權。
　　2006年，新興鑄管打算與某跨國鑄管公司合作，對新興鑄管旗下的鑄管、管件和排水管業務相對應的經營性資產進行重組，共同組建若干合資公司。此合作涉及資產約32億元。
　　最初談判的時候，對方希望控股70%。該公司總裁告訴劉明忠，他們能給新興鑄管輸入先進的管理、技術、資金……“可是我之前參觀過這個西方發達國家的工廠，印象并不好，管理水平一般，我心里有底。”于是，在對方講了5分鐘之后，劉明忠打斷了他，“請你停一下，再給你介紹一些情況。首先，新興鑄管不缺錢，你從上市公司報表里可以看到，我們的貨幣資金很多。第二，我們的管理和技術不比你們差。”
　　劉明忠建議對方去新興鑄管的生產一線參觀一下，再回來談合作的事。在后來的談判中，雙方擬占的股權比例從30∶70，談到50∶50，最后變成了70∶30，新興鑄管成了控股股東。
　　此后，新興際華、五礦集團再次聯合跨國公司，在印度南部卡納塔克邦成立了新印度鋼鐵有限公司，其中新興際華旗下的新興重工持股35％，五礦集團持股20％，跨國公司持股5%，其余股份由印方公司持有；楊彬兼任新印度鋼鐵公司董事長。對新興際華來說，給跨國公司5%的股份，只是為了創造一個好一點的工作環境。
　　隨著經濟快速發展和基礎設施的加速更新，印度是全球球墨鑄鐵管的最大市場之一，但此前，由于特殊的環境和文化，中國企業在印度的投資大多無疾而終。而這次新興際華的投資算是比較成功的，新印度鋼鐵公司得到了印度國家銀行等三家銀團的貸款，這是印度銀行首次給中方控股的企業提供大額貸款。
　　“中國走出去的企業為什么很多都不成功？因為他們總想著拿回來點什么，拿回技術、占領市場、學到管理……那么，你自己有什么？光有錢？——這不對。光抱著往回拿東西的心理，你搞不好。你得有能力往企業里注入點什么新的東西才行。”在楊彬看來，世界領先的技術和管理水平是新興際華的國際化之路能夠順風順水的重要原因。
　　目前，新興際華已是全球離心球墨鑄鐵管最大的供應商之一，30%的產品銷往全球108個國家和地區。
　　然而，國際市場還有待進一步開拓。業內專家將新興際華XupOdRcQaC2DK+Ic4v5jSHRCTo9VJN0N74cND6SmG5k=與法國穆松橋對比發現：“穆松橋占據最多的全球市場，他們在海外市場比本地市場銷售得更多。而新興際華的主要市場還在國內，海外也只有中東和非洲的份額相對比較多。”
　　現在，法國人也把生產基地轉移到了中國，在馬鞍山和徐州，穆松橋的中國工廠正在運作。拋開人力成本優勢，下一步的競爭或許才是真正的較量。
　　
　　另類細分龍頭
　　雖然理論上來說，只要我國的城鎮化建設不停步，球墨鑄鐵管的市場應當不斷擴大，但是與普通鋼材相比，球墨鑄鐵管的確是一個空間有限的細分行業。
　　除了球墨鑄鐵管，新興際華近幾年來發展的其他項目，也大多是圍繞著“必須有自己核心競爭力”的思路設立的。
　　比如雙金屬管。這種產品主要用作石油、天然氣管道，在化工、核電等行業也有應用。雖然產品早就有，但此前在兩層金屬的連接上一直存在工藝缺陷。
　　2004年初，新興鑄管開始在這一項目上做創新研究，憑借在球墨鑄鐵管離心技術方面累積的經驗，開創了新工藝，從而實現了兩層金屬的完全冶金結合。
　　“這種技術的商業應用在世界上尚屬先例，如果成功，能在保證強度的基礎上，大幅降低對合金的消耗，從而取得成本優勢。”在接受《英才》記者采訪時，有行業分析師這樣評價新工藝的價值。
　　目前，新興鑄管生產的雙金屬管已經為大慶和勝利油田提供了部分產品試用。新興際華內部人士告訴《英才》記者，此前中國主要從德國、美國、日本等國家進口雙金屬管，每年需要50多萬噸，每噸價格高達數萬美元，還得提前一兩年訂貨，否則訂不上，而一旦新興鑄管股份的新工藝雙金屬管投入量產，“價格能立刻下來一大截”。
　　汽車鍛件是劉明忠看好的另一個高附加值產品方向：普通螺紋鋼一噸價值四五千元，而一噸鍛件的價格高達2萬元。
　　與奇瑞的戰略合作，是一個開端，“現在我們在蕪湖給奇瑞汽車配套生產鍛件，等這個市場打開以后，就可以全國復制了。”目前我國80%的汽車鍛件靠進口，在劉明忠看來，這塊的市場空間也很大。
　　而四年前新興際華與中科院合作的I G C C（整體煤氣化聯合循環發電系統）項目，則是楊彬眼中的“未來之星”：“我覺得這應該是未來中國傳統發電的清潔化改造方向、是節能減排的核心。”
　　在楊彬看來，要靠新能源、風電來實現節能減排，不太現實；而在日本核泄漏事故后，核電也指望不上了。“我們看好IGCC，中國煤多，只有解決了煤炭的清潔化問題，才能真正實現節能減排。”目前，IGCC項目已經完成了初試和中試，“技術還不夠成熟，但你要等到成熟了再進入就晚了。”
　　“很多國外企業，今天享受的成果是20年前栽下的種子。搞科研要耐得住寂寞，但中國企業大多比較浮躁，沒有什么積淀，做不出好東西。”楊彬感嘆道：“新興鑄管在鋼鐵行業里是個另類，讓人摸不透，人家總說‘因為他們是軍工企業’，但這不是主要原因，主要在于我們有創新傳統。央企里沒有幾家能說自己是世界老大，但我們能，雖然（我們所處的）行業有點小。”新興際華是中國為數不多的能在好幾個專業領域做到“全球技術老大”的企業之一。
　　
　　八年并購整合
　　技術實力引領的強力擴張，讓新興際華從2003年開始走上了跨區域兼并收購、以擴大產能之路，而這也是保持其能夠高速增長必不可少的一步棋。8年來，新興際華先后兼并了蕪湖鋼鐵、新疆金特、黃石新興等10多家不同背景的企業。8年前，新興際華對蕪湖鋼鐵的并購，是在蕪湖當地政府的大力推進下完成的。合作談判之初，蕪湖市委和市政府的領導去河北邯鄲考察了新興鑄管的生產廠，對該廠在解決污染、環保、綠化方面所做的工作印象深刻。因此，據說后來當地政府給這起合作下達的指示是“他們（新興際華）要什么條件就答應什么條件”。
　　8年后，改制后的蕪湖新興鑄管公司主營業務收入由3.8億元提高到126億元，利潤增加到6.5億元，實現稅收6.5億元，被安徽省政府當作“國企改制的樣板、重組并購的典范”。
　　與新疆金特鋼鐵的合作，則是另一個出彩的故事。金特鋼鐵是民營企業，當地政府想要找一個央企來合作，于是北京科技大學向他們推薦了新興際華。
　　“為什么推薦我們？因為我們的各項指標在行業里都是最好的，比如高爐利用系數達到4.2，連日本人都不敢相信，這是新興鑄管股份創造的數字。”劉明忠表示。
　　事實證明，北京科技大學的推薦是正確的。新興際華與金特鋼鐵合作幾年來，后者的利潤從幾千萬增長到4.5億。
　　對新興際華來說，布局新疆除了能享受到“低成本、高鋼價和15%所得稅率”的好處之外，還是大規模擴張產能的一步好棋。“在當前政策下，新疆是國內少有的適宜做外延式鋼鐵擴張的區域。”廣發證券分析師馮剛勇表示，在國家限制鋼鐵、水泥等產業產能外延式擴張的政策下，新疆是為數不多的不受限制的地區之一。
　　此外，新興際華的新興鑄管新疆資源有限公司，除了擁有可觀的鐵礦石資源外，還擁有國際煤焦化、阜康、后峽煤礦近10億噸的焦煤資源量。不過，劉明忠表示：“我的資源只是為了保證自己的生產，把自己的產業鏈弄完整了就行。我不會再去開拓資源的銷售市場。”
　　
　　對于全產業鏈，劉明忠認為，再過上五年、十年，鋼鐵行業的所謂“全產業鏈”可能會被徹底打破：“十年以后廢鋼多了，可能就不再需要那么多鐵礦石，可以不用高爐煉鐵，就像美國，90%多都是電爐煉鐵。我們現在建了這么多產能，每年有6億噸鋼埋在地下。到十年以后，廢鋼量增加，全產業鏈就打破了。到時候，鐵礦就不是緊缺資源了。”
　　
　　軍事化精細管理
　　除了核心企業新興鑄管股份，新興際華旗下的二級板塊公司還有四家，分別是：際華集團股份有限公司、新興重工集團有限公司、新興發展（投資）集團有限公司、中新聯進出口公司。
　　在訂下今年集團總收入必須突破1400億的目標后，劉明忠給這四家公司分別下達了“必須達到200億”的任務，順便還有“干部做不到、不在狀態，就換人；公司不能發展，就把它并到其他公司去”的強制性命令。
　　對于這一任務，楊彬笑道：“年年不信年年信。集團這幾年來，年年指標訂出來大家都覺得很難，但最后也都完成了。”
　　新興際華的前身新興鑄管集團，是2000年由總后原生產部和軍需系統78戶企事業單位整合而成的。當時，這些單位中有超過六成處于虧損狀態。重組后合并財務報表，整個集團凈虧損額8100萬元，營業收入不足70億。更為難辦的是，軍隊后來又陸續交給其10多戶已經確定為政策性破產的軍需企業，由其作為推進破產工作的責任主體。而十年后，集團收入翻了十多倍，而利潤則超過了26億。這樣的成績，不靠“鐵腕”一點的手段，恐怕很難實現。
　　六年前，劉明忠上任集團董事長時，成立了“破產工作委員會”，迄今一共讓17家企業實現了破產。可以想見，這一過程困難重重，有些被破產的企業甚至發生過影響很大的群體性事件。不過，如今說到那段經歷，劉明忠認為：“沒有發展前途的企業，無論對職工還是管理者來說，都是災難。”
　　去年，這個破產工作委員會解散了。集團里剩下的企業，在劉明忠看來，都是“能發展的”；下一步，他要做的是“調整組織結構、發揮區域優勢”。
　　作為首批董事會試點單位，新興際華采取“戰略管控+財務管控”的模式，實行三級法人體制：集團定位于戰略投資中心，二級公司定位于經營管理中心，三級公司定位于成本利潤中心。
　　在劉明忠看來，有些央企出問題就出在“管控鏈條太長、集團控制不了下面的企業”。而在新興際華，集團不會直接給二級公司一分錢，即使貸款，也要通過銀行委托，二級公司要自己跟銀行去交涉。
　　此外，二級公司沒有對外投資權，即使拿自己的收入去投資，也得報集團董事會批準。“得把它（二級公司）當作獨立單位，讓它自己去面對市場壓力，你要是把壓力都放在自己（集團總公司）身上，是要出問題的。”
　　對于三級企業，則推行模擬法人制度，“不管是不是真正的法人，都要把它置于市場之中，讓它去感受市場的壓力。”
　　新興鑄管股份公司旗下的三級企業，很多都實行“日成本、日利潤、日工資”的政策：員工下了班，當天工資就結算出來了。有些人上了一天班，反而被倒扣幾百塊，原因可能是其經手的產品質量出了問題、或者成本、耗能指標沒有完成。
　　這種精細化管理，使得在新興際華里，即使最普通的螺紋鋼，噸成本也能比行業平均成本低幾百塊錢。集團外部董事趙廣杰曾感嘆：“新興鑄管股份的鋼鐵產量不過400萬噸，球墨鑄鐵管不過一百幾十萬噸，利潤卻達到了十幾億元，一些大型鋼鐵企業鋼鐵產能超過2000萬噸，利潤也不過如此。”
　　對于管理層，新興際華的工資考核有三項標準：一是按照國資委的要求、以經濟增加值為主的經濟指標；二是節能環保、安全生產方面的社會指標；三是發展成果職工共享指標——企業發展了，職工的收入要跟著上來。“這三項指標綜合評定，達不到80%的合格率就得解聘。”
　　劉明忠還告訴《英才》記者，原先在新興鑄管股份公司還實行過這樣的制度：如果年初定的指標到年終沒有實現到60%，管理者自動免職，去下面的崗位當普通工程師。“結果先后下來了20多個中層干部，5個副總以上的干部，連總經理都下來了。”
　　如此嚴厲的干部考核制度，實行起來難道不會遇到重重阻礙嗎？“完全沒問題，這都是事先說好的，做到就是做到、沒做到就是沒做到，我都不用跟他談話。”劉明忠斬釘截鐵地回答。
　　在際華股份公司，“區域董事會”是下一步改革的重點。目前際華旗下有38家三級企業，分散在全國各地，“內部競爭、企業規模小而弱”的現象一直存在。按照劉明忠的設想，未來兩到三年內，這些企業將被整合成10個區域公司，每個區域公司設董事會，發揮戰略定位的作用，而三級企業的董事會將被取消，只作為生產單位存在。
　　比如在南京，際華股份旗下有三個廠，三家都生產職業裝、職業鞋。原先在對外招標報價的時候，各自作為獨立法人，難免會出現內部競爭、互相搶客戶的情形，而區域董事會成立之后，將擔當營銷中心、采購中心、質量中心、協調中心的角色，這種情況將被改變。
　　此外，“單個企業對市場的影響力畢竟有限，區域性董事會成立之后，每個區域公司能有比較大的規模，比如幾十、上百億，比起現在每個企業幾億的規模，在地方上的影響力就完全不一樣了。”新興際華集團主持經理層工作的副總經理、際華股份董事長沙鳴告訴《英才》記者。不過，他也并不諱言，“改革還是挺艱難的”，目前正在組建區域性董事會。
　　
　　不缺訂單缺品牌——際華股份上市一年
　　雖然為很多國家領導人訂制過服裝，但“際華”這個品牌對大多數人而言還很陌生。
　　3月12日，際華集團股份有限公司（601718.SH）公告稱，公司所屬子公司與中國人民解放軍總后勤部和武警部隊后勤部簽訂軍需被裝產品生產合同，產品包括軍警服裝、服飾、鞋靴、裝具等，合同總價值為30.39億元，約占公司2009年營業收入的27.56%。
　　盡管有穩定的客戶，劉明忠坦承，“沒有形成好的、宣傳出去的品牌”，是剛剛上市一年的際華面臨的最大問題。
　　際華是一個多元化企業，旗下不僅有紡織服裝業務，還有裝具、醫藥、化工、資源開發、實業投資等業務，最早的企業可追溯于1911年辛亥革命之前的滿清王朝。2008年，企業內部曾提出要統一品牌，但幾年下來，“統一”的效果并不是很好。
　　因此，新興際華集團副總經理、際華集團股份有限公司副董事長何可人告訴《英才》記者，公司未來的品牌打造計劃是“母品牌+子品牌”：“‘際華’是一個母品牌，下面會有際華職業裝、際華職業鞋、際華醫藥、際華環保、際華紡織……此外，還會按照產品類別、產品群、產品檔次來分層級地構筑品牌體系，比如‘際華皇家’定位高端品牌，‘際華戶外’定位軍旅休閑品牌。”而這只是新興際華集團品牌戰略的一部分。根據發展戰略，集團將著力打造“新興”和“際華”兩個母品牌。際華集團股份公司主打“際華”品牌。
　　在際華的各個業務板塊中，目前職業裝約占30%、職業鞋30%、紡織印染20%、防護裝具20%。在產品結構方面，由于三分之一的收入來自軍需品——在軍隊和武警部隊軍需被裝、皮革皮鞋中，際華股份分別擁有約75%和超過70%的市場份額——雖然有行業分析師表示“中國在未來幾年大幅削減國防投入的可能性極小”，但投資者對際華的理解大多是“業績穩定有保障，但很難增長”。面對這樣的評價，何可人表示，像醫藥、環保、新材料這樣的新業務，將會是際華未來主要的增長點。“隨著企業規模越來越大，未來軍需品的絕對值雖然會增加，但在際華股份收入中所占比重可能會下降，而民品的比重會進一步提高。”
　　
　　為了打破增長藩籬，向上下游延伸產業鏈也是際華未來發展計劃中的重要步驟。
　　向上游，逐步控制原料。“比如做職業鞋靴，要用到橡膠，過去都是直接去市場上買，而現在我們自己在云南西雙版納建立了膠廠；做紡織服裝要用到的棉花，過去也是買的，而現在我們在新疆建立了自己的原料基地，同時和當地的其他企業合作，獲得高等級的棉花。”何可人表示，這樣做，一是能獲得上游工序的利潤；二是能增加銷售收入。
　　向下游，則是開始嘗試接觸終端客戶。過去際華給自己的定位是加工制造型企業，因此銷售一般就直接交給經銷商；而現在際華開始有意識地和一些大型企業、渠道建立關系，為產品建立了穩定的出口。事實上，際華旗下的30余家企業分布全國，本身就形成了天然的營銷網絡。
　　此外，建立產品集群也是延伸產業鏈的重要一環。從單純的生產者變成一個系統方案的解決者。在劉明忠的心中，際華的目標更為遠大：“別人品牌做得好的，一件衣服能賣好幾千，我們的衣服才賣什么價錢？如果解決了這個問題，
　　我覺得際華旗下的30多個企業在‘十二五’期間做到2000個億產值都沒問題，就不是現在兩三百億的事情了。”
　　
　　獨家高端領袖對話
　　是敢不敢的事情
　　
　　關于現金流
　　《英才》：今年3月，新興鑄管股份公司發了40億債券，其中70%用來解決資金流問題。很多企業感覺現在的資金流比較緊。你有這樣的感覺嗎？
　　劉明忠：我們今年要發展的項目非常多，可能要投入100多個億。不過對集團內部而言，通過新興鑄管股份公司發行的40億債券、加上集團發行的30億中期票據、再加上去年際華上市籌集的40億，我們的資金問題基本已經解決，不會有問題。
　　《英才》：現在資本市場不太好。有些本來打算整體上市的央企，覺得近兩三年在A股幾乎沒什么可能，除非去海外上市。你認為呢？
　　劉明忠：我覺得還行。
　　《英才》：新興重工籌劃上市的情況怎么樣？能如期上市嗎？
　　劉明忠：應該沒問題。
　　《英才》：沒有什么阻礙？
　　劉明忠：當時際華集團股份要上市的時候，大家都認為上不了，最后還不是上了。
　　
　　關于買資源
　　《英才》：礦石的季度定價對你們影響大嗎？
　　劉明忠：我們推行產供銷運用快速聯動的機制，鑄管訂單來了之后，并不是立刻交貨的，可能一兩個月之后交，這時候，我就去把鐵礦石價格鎖定。只要有合理的利潤空間就行。做企業別想著把錢全賺到自己腰包里，這樣是要出事的。
　　《英才》：未來會不會不斷地進入上游？
　　劉明忠：我現在在新疆就有鐵礦和煤的資源。另外，在澳大利亞、墨西哥、加拿大也有一些。不過我買資源就是為了保證自己的產品，把自己的產業鏈弄完整就行了，不打算再去開拓資源銷售市場。
　　《英才》：關于收購加拿大A E I公司，據說這個公司有5億噸的鐵礦石儲量，未來潛在儲量增量會相當可觀，是這樣嗎？
　　劉明忠：這件事是新興鑄管股份公司做的，我們集團層面沒參與。有時候開玩笑說，好像我們的命特別好，幾件事都干對了。加拿大的礦石，剛開始只說有一個多億，后來慢慢地，它勘探出來的越來越多了。關于結構調整
　　《英才》：新興際華內部提出七大調整：產業、產品、市場、產權、人才、組織、區域。對你來說，哪個調整比較難？
　　劉明忠：不是難不難的事情，而是敢不敢的事情。這七個方面的調整是逐步形成的，現在我們董事會的思想已經都統一好了。事實上，這些調整相互之間是有關聯的，結構調整要配套，光單獨調一個東西是調不成的。比如說，你要想產品升級，在技術創新上沒有一套激勵約束辦法，產品升級是很慢的，是干不好的。因此，在產品升級和技術創新上面，我們對技術人員實行“下保生活費、上不封頂”的政策，集團設有科技進步獎，最高獎金有100萬。
　　《英才》：目前，在新興際華，鋼鐵這塊應該還是價值最大的部分。未來這種結構會有所變化嗎？
　　劉明忠：可能再有兩年，這個結構就能全部調整過來。
　　《英才》：那你理想的狀態是什么樣的？
　　劉明忠：對于際華集團股份，目前面臨的最大問題是沒有形成好的品牌。雖然我們的服裝質量很好，很多領導人都穿我們的襯衣、夾克，但品牌一直沒有宣傳出去。別人品牌做得好的，一件衣服能賣好幾千，我們的衣服才賣什么價錢？
　　再比如商貿物流這一塊，我們在邯鄲的商貿物流城已經建好，不僅能給政府解決2萬多勞動力的就業問題，還能形成100多億收入、四五億稅收，政府非常支持。今后我們至少要在全國發展十個這樣的商貿物流城，那就是1000多億的收入。
　　《英才》：在很多人看來，新興際華給人的感覺還是有軍方背景的軍工企業。
　　劉明忠：其實我們集團每年的營業收入里，只有五六十億屬于軍工，主要是一些服裝企業、裝具制造企業。其他的已經完全市場化了。
　　
　　關于競爭對手
　　《英才》：今年1-6月，寶鋼累計凈利潤88億元左右，新興際華是14.5億元。其實把所有的冶金類央企都加起來，凈利潤都不如寶鋼一家。你怎么看待這個差距？
　　劉明忠：寶鋼已經走出了一條自己的路子，在鋼鐵行業，誰也比不了。我們在集團里提的就是“外學寶鋼、中國建材”。寶鋼現在有4000多萬噸產能，我們的產能基本是它的六分之一。但在利潤率方面，我們的差距并沒有這么大。在整個冶金行業，我們的噸產品利潤排名位于前三。
　　《英才》：為什么學中國建材？
　　劉明忠：中國建材發展速度非常快，2003年才30多億（收入），去年就超過1000億了，我們主要學他們對外部資源整合的能力；而寶鋼，我們學的是他們的全球戰略和管理。
　　《英才》：大型鋼廠的產能雖然在不斷擴大，但凈利潤卻連年不斷下調。新興際華是否面臨同樣的問題和壓力？
　　劉明忠：沒有。現在我們的產能還沒有發展到那么大，再加上我有四個產業，這個矛盾還不是那么突出。
　　《英才》：像球墨鑄鐵管和汽車鍛件這樣的高附加值產品，為什么大鋼廠不去做？
　　劉明忠：這些產品雖然附加值高、利潤率高，但行業小、絕對利潤數額小。像球墨鑄鐵管，100多萬噸就是世界第一了，也就100多億產值；而汽車鍛件，一萬噸就算大單了，一個鑄造廠往往一年也就幾千、幾萬噸的產量。對于大鋼廠來說，這點產能和利潤不足以支撐他的企業發展。新興鑄管股份干的，是大廠不愿干、小廠干不了的事情。
　　《英才》：目前國內其他35家鑄管企業，都對你構不成競爭？
　　劉明忠：在技術上，除了日本久保田、法國圣戈班，誰也趕不上我們。
　　《英才》：今后在國際球墨鑄鐵管市場，最大的競爭者就是誰？
　　劉明忠：應該是圣戈班，在國際上是這樣。我們既是競爭者，也是學習的榜樣。
　　
　　關于做強做優
　　《英才》：對于央企來說，現在除了做大，更強調做優做強，你怎么理解企業做優做強？
　　劉明忠：做大是基礎，一個企業相關市場份額不大，怎么能算是強？當然，做大不一定做強。做強，包括做優，其實國務院國資委主任王勇在去年12月23日中央企業負責人會議上已經提出標準，就是四強四優。
　　我們集團領導班子內部也非常認同這個標準。從具體實踐層面，個人認為，中央企業要從建立中國特色現代國有企業制度入手，成為在國內具有控制力、帶動力，在全球具有競爭力、影響力的國際一流強企。講社會責任，實現轉型升級，完成向產業鏈高端發展，向戰略性新興產業發展，向環境友好型、資源節約型“兩型”企業轉型升級。具備國際知名高端品牌，搶占技術制高點，占領行業制高點。在全球市場以高度的敏銳性“快人一拍”當唯一，以高超的競爭能力“勝人一籌”占第一。
　　《英才》：新興際華的科技創新是企業核心競爭力構成的重要組成部分，你怎么看待科技創新對于企業發展的意義？
　　劉明忠：面對國際、國內愈加激烈的市場競爭環境，加強科技創新能力，加快轉變發展方式、進行結構調整，不斷提高企業核心競爭力，走出一條有特色的創新之路是企業實現“十二五”戰略目標的必然選擇。首先增強科技創新能力是實現集團戰略發展目標的必然要求。當前企業的競爭，不僅僅是企業產品的競爭，企業營銷能力的競爭，而是更深層面的企業科技創新能力的全面競爭，表現為企業是否在產業領域具有話語權，是否具有自主知識產權、主導著技術標準體系。
　　其次，科技創新是加快轉變發展方式、進行結構調整的著力點。通過掌控行業價值鏈高端或核心環節，提升產業技術含量和盈利能力，逐步進行產業升級；瞄準中高端或高附加值的產品領域，加快產品結構調整，逐步縮減或退出低端產品領域，推動企業由“生產驅動型”向“創新驅動型”的轉變，需要我們完善技術創新體系，整合企業內外部科技創新資源，提升企業自主創新能力。
　　再次，促進科技創新是增強集團公司核心競爭力的關鍵措施。跨國公司都是靠技術創新形成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升競爭優勢。企業要提高核心競爭能力，必須加強科技創新，在未來發展中贏得先機。