前瞻觀點

　　關注“消費者表達”
　　日前，可口可樂公司的首席營銷商務官喬·特里波迪（Joe Tripodi）指出：除了“消費者印象”，公司應越來越注重“消費者表達”。短期內，“消費者印象”仍會是主要的廣告衡量標準，但它只反映了受眾的原始規模，是一種被動的接受而非真正意義上的參與?！跋M者表達”是指消費者與品牌之間的互動，如評論、將相關內容轉發到自己的社群等，公司可以從中獲得大量有價值的信息。以下是作者有關“消費者表達”的重要經驗：1.認識到消費者創造信息的能力要遠大于你。2.創建“流動的、有關聯的”內容。3.認識到消費者才是公司品牌的真正主人。4.在公司內部建立一個快速分享成敗經驗的流程。5.成為管理社群的推動者，而不是試圖控制它們的指揮者。6.公開澄清事實，不過先把機會留給粉絲。
　　
　　正確應對顧客流動
　　日前，歐洲工商管理學院（INSEND）策略學教授卡雷爾·庫爾（Karel Cool）及其合作者撰文指出：顧客流動既能沖垮老牌企業的根基，也能為新的競爭者創造巨大的機會。個人使用頻率低、產品耐用性高、目標受眾的年齡段窄三個因素可以推高顧客流動率。凈流動率越高，新企業的機會就越大，原有企業面臨的風險也就越高。要想打入高流動市場，新企業可以采取以下策略：降低顧客試用成本，提供與競爭對手比較的途徑，擴展產品系列以推動顧客采納，利用低流動細分市場的信譽。一旦企業在高流動市場中站穩了腳跟，則可以借助以下策略來捍衛自己的地位：提供一條遷移路徑，提升平臺價值，建立和利用“校友”網絡。
　　
　　員工激勵的“四力模型”
　　要真正解決員工的激勵問題，就要先弄明白員工的動機和驅動力。近期，哈佛商學院院長尼廷·諾里亞和兩位同事在名為《員工激勵的“四力模型”》的文章中指出，人的感情驅動力可以分為四種：1.獲取，即獲得經濟和社會地位等；2.結合，即與個人和群體建立聯系；3.理解，即了解我們周圍的世界；4.防御，即抵御外部威脅和推動正義。要想充分激勵員工，管理者就必須同時滿足這四個驅動力。具體而言，獲取驅動力最容易通過組織的獎勵制度得到滿足；要滿足結合驅動力，就要建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化；要滿足理解驅動力，最好設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位；要滿足防御驅動力，這需要設計公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程。
　　
　　打造“可粉碎品牌”
　　近期，國際著名品牌營銷專家馬丁·林斯特龍(Martin Linstrom)指出，為品牌開創全新產品品類不能僅靠品牌本身的力量，還要關注品牌的“可粉碎”元素和特質。“可粉碎品牌”這個概念來源于可口可樂瓶：在1915年設計可口可樂瓶的時候，可口可樂公司要求哪怕把瓶子摔得粉碎，撿起任何一塊碎片，也能判斷出是可口可樂的產品。因此，能讓消費者在第一時間迅速判斷出品牌（甚至把所有的品牌標志去掉之后）才是品牌特質足夠鮮明的表現。蘋果品牌最具“可粉碎性”的元素之一是其導航系統，蘋果公司將其成功移植到之后的各種產品中。更多品牌在針對人們的感官打造“可粉碎”元素，這些品牌移植成功機會更大。如果你在品牌移植之前只是在計劃著將logo復制到新產品和服務上，很有可能造成產品滯銷。
　　
　　打造“影響競爭力”
　　近期，博斯公司的研究者指出：具有“影響競爭力”的管理者，其影響力會遠遠超出職責范圍，能成功地解決任何事情。隨著高管的決策范圍不斷延伸，其影響同級及上級的能力變得尤為重要，這種能力就是“影響競爭力”。研究發現，卓越的影響競爭力擁有以下五大基本特征：1.勇于提出難題。2.切忌假公濟私。人們對你失去信任，競爭影響力的基礎就會喪失。3.總攬大局而不失大局。擁有影響競爭力的高管是經驗豐富的“宣傳者”，他們會主動為上司尋求支持；他們還能識別正式或非正式的決策影響者，并事先與這些人私下進行溝通。4.發揮情商將小組凝聚在一起。擁有影響競爭力的高管從來不會主導討論，而是積極地征求討論團隊的意見。5.做好打持久戰的準備，因為你無法保證每項決策都順利執行。
　　
　　打造奢侈品品牌七要素
　　近期，法國馬賽商學院教授米歇爾·古澤茲(Michel Gutsatz)指出，打造一個成功的奢侈品要具備7個要素：1.文化背景。奢侈品品牌應根植于它的國家和文化之中。2.創意至關重要。所有的奢侈品品牌都有一個共性，即以創始者的名字來命名。3.工藝和品質的精髓。奢侈品品牌根植于它精湛的工藝和無出其右的品質。4.時間因素和傳承。不管哪個類別的奢侈品，都需要經過時間的洗禮。5.瞄準精英。奢侈品牌必須瞄準精英階層，滿足他們的需求。6.相對高的價格。奢侈品價格昂貴，所有的工作都必須達成這一效果。7.全球吸引力。當人們談起一個國家時會想到什么？法國的香水、瑞士的手表、德國的汽車，這就是這些產品對世界各國消費者的吸引力。最關鍵的是，如果沒有特殊的品牌管理能力（即無形資產的管理能力），上述七個要素都不會存在。
　　
　　未來高管七大新貴
　　日前，高管獵頭公司光輝國際（Korn/Ferry International）副總裁丹尼斯·凱利表示，在未來三到五年內，將會有新的高管職位出現。凱利總結出了7個新高管職位：1.首席創新官。2.首席云計算官。由于更多的重要數據和個人信息將在云中存儲和共享，必須有人對這些數據進行管理、監控和保護。3.首席風險官。在公司制定決策時，由CRO對風險進行分析，確定決策是否可取，而不是由其他高管用押寶的方式來決定。4.首席隱私官。從健康報告到財務記錄，包括員工與雇主的隱私，都將由公司的首席隱私官負責提供保護。5.首席社交媒體官。6.首席人才官。他們的職責是從內部培養高級管理者，幫助公司打磨、培訓內部候選人。7.首席認知官。從根本上來說，CPO是公司形象的旗手，他要確保公司的形象與客戶的價值觀保持一致。
　　
　　靠快樂提高績效
　　日前，人力資源咨詢公司iOpener進行的一項調查研究顯示：在認為自己工作時很快樂的員工中，有78%的人表示工作時精力充沛；而在不快樂的員工中，僅有13%的人有相同的感覺?？鞓返膯T工會在工作中投入更多的精力，工作更長的時間，并且效率更高。要使員工感到快樂，某種程度上可以通過“人造快樂”的方式來實現。公司帶給員工的自豪、信任和認可，是讓員工感到快樂的關鍵因素。如果員工覺得他們可以控制自己的工作，并且在不斷進步，他們通常會更快樂，效率也會更高，而且這種感覺可以通過團隊得以放大。如果團隊感覺到他們參與了一項重大的任務，比如共同提出一個大創意，或者共同實現一個大目標，那么，他們就能演奏出最美妙的“樂章”。
　　
　　讓組織為增長做好準備
　　日前，麥肯錫的研究指出：大多數高管對增長的戰略層面極為關注，但很多人都低估了實現增長戰略時組織因素的重要性。研究者認為，有三種常被忽視的組織因素可能給增長計劃帶來挑戰：1.令人窒息的結構。明確界定的組織結構設定的角色和規范有助于大企業把事情做到位。因此，當增長計劃要求采用全新的方式時，領導者就應該花時間審視現有的組織結構，看看這一結構是否足夠靈活以支持新的行動舉措。2.無法調整規模的流程。公司必須確定在增長時，哪些流程會承受特別大的壓力，不及早解決潛在的流程問題會帶來危險。3. 沒有做好準備的員工。增長自然而然會帶來新的互動和流程，而且節奏通常很快。為了管理這些流程，所面對的復雜性最大的員工，必須能夠超出自己的工作界限主動采取行動，跨組織進行協作并建立聯系，以及同時完成多項任務。
　　
　　把握新的消費方向
　　日前，波士頓咨詢公司最新的研究報告指出了消費品行業的四個發展趨勢：1.新的市場。短期內，全球大部分消費增長將來自新興市場。企業需要謹慎對待新興經濟體中不同消費群之間乃至同一消費群內部存在的顯著差異。2.新的人口結構。隨著越來越多的女性掌管著家庭財政，全球55歲以上的活躍消費者日漸增多，伴隨城市人口的不斷增長，從產品和服務創新到營銷與銷售的整個價值鏈正在發生轉變。3.新的購物渠道。越來越多的消費者正使用互聯網獲取旅游服務、計算機和金融服務等相關信息，社交媒體正在改變消費者選擇、購買乃至使用產品的方式。4.新的價值。與炫耀性消費相反，理智性消費正在逐漸興起。同時，消費者也在尋找健康、安全和環保的產品。消費者從朋友和家人那里尋求產品信息，而對制造商和零售商逐漸喪失了信任。
　　（編輯：王文正 wwz83@163.com）