山田電機能否搶占中國消費者心智?

　　山田電機在中國開出了第二家門店，其大店業態模式以及獨特的經營模式引發業界爭議。山田電機在中國市場取得成功的關鍵是什么？中國本土家電零售企業又該如何阻擊山田電機？
　　6月10日，日本最大（全球第二）的家電零售企業山田電機在中國開設了其第二家連鎖店——亞瑪達電器天津總店。山田電機通過調研得出的結論是：中國的消費者與日本消費者期待著同樣的服務。于是，中國成為山田電機開拓的首個國際市場（其第一家海外分店亞瑪達電器中國沈陽店于2010年12月10日正式開業）。
　　亞瑪達電器的店面擁有商品超過150萬種，遠遠超過蘇寧、國美大型旗艦店中的2萬～3萬種商品。山田電機在日本成功的秘訣之一，即是創造了這種超大型的、無所不包的大店模式—LABI（Life Ability Supply，直譯為“生活力補給站”）。這是相對于國美、蘇寧等家電量販模式的新業態：其產品配件、軟件比重較大，小家電、化妝品、玩具等也占一定比例。
　　在大家電利潤率低、同質化嚴重的環境下，山田電機在中國以日系產品為主導（店中50%的產品為日系產品），堅持把小商品做大，把大家電做小的模式。亞瑪達電器店內所有商品打破品牌局限，按照商品類別陳列，從而幫助導購員依據顧客的需求推薦商品。與百思買、國美等以租賃門店為主的經營模式不同，買地自建是日本家電零售商一貫的做法。在廠商關系上，山田電機不對廠商征收額外費用，并且采取現金支付方式。此外，店內還設有兒童樂園和異國風味的各式餐館，旨在為顧客提供細致周到的購物體驗。
　　日本人不善于改變，山田電機并不打算像萬得城一樣在中國找一個合資伙伴，也不愿像百思買一樣收購一家中國本地公司，他們只想依靠自己的力量來完成市場拓荒。山田電機的大店模式和獨特的經營模式是否適合中國市場？又能否搶占中國消費者心智？對此，我們對“定位之父”艾·里斯先生進行了專訪。
　　
　　《銷售與市場》：山田電機在日本取得成功的大店模式，是否適應中國消費者的消費習慣？與中國本土的國美、蘇寧等家電量販相比有哪些競爭優劣勢？
　　艾·里斯：山田電機在日本的模式并不適合中國消費者的消費習慣。這意味著山田電機在中國無法成功嗎？也不盡然。如果你不是第一個進入市場的，那么對你來說做到“不同”就至關重要，這是你取得成功唯一的希望。山田電機確實不同，這就是它成功的機會。
　　這條路并不好走，他們將不得不改變中國消費者電器消費的習慣。我們的建議是，投入足夠的耐心，慢慢來：在第一家分店贏利之后再開第二家分店。山田電機走進市場的方式可能需要做些改變，天津分店才有可能贏利。這些改變無須涉及原來的“超級門店”戰略，只是針對中國人消費習慣的一些小調整。
　　你無法通過“做得更好”來建立品牌，只能通過“做得不同”來建立品牌。山田電機已經走出了第一步——差異，下一步就需要讓這個“差異”吸引顧客。
　　任何一個成功的品牌都是靠差異化起步的。例如在美國，星巴克是第一個高端咖啡店。星巴克出現之前，美國人把咖啡看成便宜的飲料，一杯普通咖啡價格不超過1美元。因為一杯星巴克的咖啡價格在3～4美元，很多營銷專家預測星巴克會失敗，都說“人們不會花那么多錢買一杯咖啡”。但結果恰恰相反，人們是愿意的。星巴克的高單價和高質量咖啡逐漸改變了消費者的認知，今天星巴克已經是一個規模又大利潤又高的全球咖啡連鎖企業。假如星巴克推出的也是1美元以下的咖啡，我們認為今天它可能只是眾多普通咖啡店中的一個，很難獲得今天的成功。
　　山田電機的另一個問題是名字，它需要把名字做一下調整。我們的中國合伙人告訴我，在日本 “電機”是電器的意思，但在中國消費者的認知中“電機”指電動機等專業設備。一個走入全球的品牌需要擁有一個全球化的名字，這個名字最好使用英文。據我們所知，同樣來自日本的“京瓷”手機在中國做得并不成功，一個重要的原因就在于它糟糕的名字。雖然這家公司在CDMA手機技術方面領先，但消費者可能會疑惑：“一個手機品牌為什么叫做京瓷，它是用陶瓷做的嗎？”
　　《銷售與市場》：“把小商品做大，把大家電做小”的經營戰略能否為山田電機帶來更高的利潤？
　　艾·里斯：是的，山田電機通過聚焦在小型家電可以實現更高利潤，原因在于，消費者對小型家電的購買頻次會比大型家電高。因此，與那種只賣大型家電的店相比，人們會更頻繁地到山田電機的商店消費。
　　消費頻率越高，消費者越容易對店形成好感和忠誠度。例如，美國人一般對自己經常去的超市有較高的忠誠度。普通美國消費者至少一周會去一次超市。而他們逛服裝店的頻次可能一個月只有一次，結果，他們對服裝店的忠誠度沒有像對超市的忠誠度那么高。
　　至于利潤，在零售業有一個明顯的趨勢：價格越來越低，利潤也越來越低。在很多行業中，由于競爭過于激烈，很多商店只能通過薄利多銷來擴大銷售。在零售業，高利潤很多時候來自高銷量而非高價格。
　　沃爾瑪通過聚焦在低單價成為世界最大、利潤率最高的零售連鎖，沃爾瑪長期用的標語是：“天天低價”。去年，沃爾瑪的稅后凈利潤是164億美元，這是一個非常大的數字。星巴克去年的銷售總額是107億美元，稅后凈利潤為9.46億美元。換言之，沃爾瑪的凈利潤比星巴克的總銷售額還高。當然，星巴克的利潤率（8.8%）要比沃爾瑪（3.9%）高。可見，通過低利潤來提高銷售量是一個比較有效的途徑，去年沃爾瑪的總銷售額就達到了驚人的4218億美元。
　　fyTaOtzvN5GlgNYIdZKM7w==《銷售與市場》：山田電機按品類而不是按品牌擺放家電的做法，能否因方便消費者選擇而成為其競爭優勢？
　　艾·里斯：按品類擺放家電而不是按品牌擺放，可以成為山田電機重要的競爭優勢。
　　消費者是怎樣決定購買的呢？他們會先考慮要買索尼品牌，然后再想買索尼的哪一個產品嗎？還是先決定要買彩電，然后考慮買哪一個品牌？很顯然，消費者先考慮要購買的品類，然后考慮要購買的品牌。如果是這樣，為什么商店要按品牌擺放產品而不按品類呢？這不符合消費邏輯。
　　當然，我們都知道為什么商店會按品牌擺放產品：這樣家電廠家更容易宣傳自己的產品。這是一個大誤區，商店要為了消費者的方便梳理產品而不是為了廠家方便。長遠來看，按品類的擺放方式有可能是建立山田電機品牌最有效的方法。
　　《銷售與市場》：通過在店內設置兒童樂園和異國風味的各式餐館等方法為顧客提供細致、周到的購物體驗，能否吸引更多的消費者？
　　艾·里斯：這取決于門店規模。
　　不管門店大小，在商店里開兒童樂園或者餐廳都會增加成本。對小型商店而言，因增加設施所帶來的成本占總成本的比例很大，所以，從財務方面考慮添加這種服務不合算。但大型商店則不同，在大的商店里開兒童樂園或者餐廳，對商店的總成本提升的占比可能會小一些。
　　除此之外，人們在大型商店里所花的時間要比在小商店里長，所以大型商店添加兒童樂園等設施也更合理。如果要花一兩個小時帶著孩子逛商場，大人們更樂意把孩子放在兒童樂園里。
　　在美國，零售店的平均面積在擴大而不是縮小，所以，我們可以預測將來會有更多的商店添加這種店內服務，延長顧客的購物時間。
　　《銷售與市場》：區別于百思買的收購和萬得城的合資，山田電機堅持買地自建、靠自己的力量開拓中國市場會面對哪些挑戰？
　　艾·里斯：最大的挑戰在于應對零售業環境的變更。如果零售業環境沒有變化，自己建立、自己運營可能是最佳選擇。但是這樣做會把你的公司鎖定在現有的區域，如果這些區域業務量有所下滑，山田電機就會陷入大麻煩。
　　我們認為，最佳的戰略是租賃，而不是購買。租賃也許會稍貴一些，不過相對靈活。如搬遷到更好的地域位置，租賃就更方便。同時，租賃不會套牢資金，增強了資金的流動性。做零售的就應該關注零售，而非建造并擁有商業財產等房地開發。換言之，公司應該是“專才”，而不是“通才”。
　　《銷售與市場》：山田電機的到來及其經營模式會對國美、蘇寧產生哪些影響？長遠來看，國美與蘇寧該如何迎戰山田電機？
　　艾·里斯：山田電機的到來有可能會給國美和蘇寧帶來壓力。如果擺放幾百萬款產品的超級零售店是長期的市場趨勢，那么像國美和蘇寧擺放幾萬款產品的傳統家電超市就會逐漸面臨挑戰。
　　美國就是這種情況。因為沃爾瑪的發展，傳統零售業的領導者（如西爾斯百貨）就面臨著銷售下滑。普通沃爾瑪門店擺放的產品數量會是西爾斯的好幾倍，此外，由于運營效率和分配中心的影響，沃爾瑪產品的平均價格可以比西爾斯低。西爾斯曾經是美國最大的零售連鎖，如今已經不再是了：去年西爾斯的銷售總額是433億美元，凈利潤是1.3億美元，凈利潤率只有0.3%。今天，沃爾瑪的銷售是西爾斯百貨的近十倍，利潤是其123倍。
　　國美和蘇寧都應該關注山田電機的成敗，一旦其有成功的兆頭，就應該想辦法阻擊。作為中國企業，同時又是傳統家電賣場的領導者，國美和蘇寧應該利用速度優勢，而不是等到山田電機已經成功很久之后才展開阻擊。
　　如何阻擊？不是通過開新的超級型門店，而是推出新品牌，讓消費者將新品牌與新型的零售連鎖店聯系起來，將國美和蘇寧品牌進行延伸是不合理的。建立品牌需要狹窄的聚焦，讓品牌在消費者心智中占領一個字眼。沃爾瑪并不是同時擁有普通規模的門店和超級規模的門店，而是只有超級規模門店一種類型，沃爾瑪的品牌是通過聚焦建立的。
　　〔本文由艾·里斯授權里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司翻譯〕
　　（編輯：王文正 wwz83@163.com）
　　如果你不是第一個進入市場，那么做到“不同”就是你取得成功的唯一希望。山田電機確實不同，這就是它成功的機會。
　　消費者的消費邏輯是，先選擇品類后選擇品牌，商家應為消費者提供方便，按品類擺放產品。